Разработка системы премирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций

Кафедра экономики труда и управления социально-трудовыми отношениями

Направление подготовки: «Менеджмент» 080200

Форма обучения: очная

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

«ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА»

на тему: «Разработка системы премирования в «Авто-ВАз»

Исполнитель: Малышкина Виктория

Студентка 3-го курса, 1 группы УТО

Москва 2015



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Условия управления персоналом

1.2 Понятие стимулирования труда

1.3 Роль и значение процесса стимулирования труда

1.4 Основные методы стимулирования труда

1.5 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

2.2 Анализ трудовых ресурсов производства

2.2.1 Анализ степени удовлетворенности персонала той иной стороной трудовой деятельности (жизни) в организации

2.3 Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы стимулирования персонала

2.4 Выводы по результатам анализа

3. Проектная часть

3.1 Разработка системы премирования

3.1.1 Основные положения о введении премирования на ОАО «АвтоВАЗ»

3.1.2 Расчет коэффициентов зависимости премии работника от качества выполнения работ и объема выполнения работ

3.1.3 Расчет коэффициента качества выполненной работы

3.1.4 Расчет коэффициента выполнения плана в производстве

3.2 Последствия введения премиальной системы на ОАО «АвтоВАЗ»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

управление персонал премирование труд

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является система стимулирования труда на предприятии ОАО “АвтоВАЗ”.

Задачами курсового проектирования являются:

закрепление теоретических знаний и практических навыков в исследовании мотивации труда персонала, проектировании систем стимулирования труда персонала в организации, совершенствовании трудовой деятельности работников и организации в целом;

привитие студенту навыков самостоятельной работы при проведении исследовательской работы в области мотивации и стимулирования труда персонала;

обучение студентов методам аналитической и практической работы в области разработки и совершенствования оплаты труда;

подготовка студентов к самостоятельной работе над дипломным проектом.

1. Теоретическая часть

1.1 Условия управления персоналом

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами, и в частности, с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности работы компании является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении проблем, от их “само разрешения”. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. Вы этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

Кадровый менеджмент представляют, как управление тремя элементами, а именно:

управление кадрами,

управление условиями труда,

управление социальными процессами.

Управление кадрами включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценка кандидатов на рабочие места для резерва, определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, повышение квалификации, развитие профессионального опыта, внутреннее перемещение сотрудников и прочее.

Управление условиями труда затрагивает такие вопросы, как создание организационных проектов подразделений и рабочих мест; разработка нормативов и регламентов деятельности, создание необходимых условий труда; создание графиков работы; должностных инструкций и т.д.

Задачами социального управления являются: планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равенства возможностей занятости; налаживание социального партнерства и др.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персонала предприятия.

Для того, чтобы сотрудники приносили весомый вклад в деятельность и развитие предприятия, необходимо осуществлять вложения в персонал.

Наибольшее их количество вложений приходится, на период его работы в компании. Выделяют два основных способа инвестирования в персонал: повышение квалификации(обучение) и нематериальное стимулирование. Следует понимать, что оба способа включают в себя целый ряд мер по стимулированию работников.

1.2 Понятие стимулирования труда

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, способного заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Исходя из этого, вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение- это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение- это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников считает важнейшим материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальные типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Стоит заметить, что со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, в сельской местности - 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, в сельской местности - 65 и 5%.

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня - они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

ценные подарки;

моральные поощрения;

отгулы, дополнительные отпуска;

привлеченные средства персонала по проценты;

долевое участие персонала в прибыли;

продажа акций компании.

1.3 Роль и значение процесса стимулирования труда

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.6

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы- это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же, как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль их выполнения. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Специализация- это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

четкое изложение трудовых обязанностей работника;

создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

1.4 Основные методы стимулирования труда

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно, шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

1.5 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

В системе стимулирования персонала ведущее место занимает заработная плата.

При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

заработная плата не должна ограничиваться;

необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает, отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ОАО «АвтоВАЗ» является крупнейшим в Российской Федерации производителем легковых автомобилей. Согласно официальным данным издательского дома «За рулем» и рейтингового агентства «Эксперт РА» доля продукции этого предприятия на первичном рынке автомобильного транспорта составляет 40%.11

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Компания занимает первое место среди отечественных производителей автомобилей. Зимой 2008 года пакет акций ОАО «АвтоВАЗ» был приобретен фирмой «Рено», что позволило компании получить дополнительные инвестиции. Общество создано без ограничения срока его действия.

Целью общества является извлечение прибыли.

Уставный капитал общества составляет 16 062 482 000 рублей.12

Чистая прибыль общества за 2006 год составила 3524 млн. рублей.

Численность персонала на предприятии составляет 119 00013человек, из которых:

23 000 человек - руководители

28 000 человек - инженерно-технические работники

68 000 человек - рабочие.

На одного руководителя приходится 5 рабочих.

Средний возраст персонала составляет 39,9 лет.

Средняя заработная плата на предприятии составляет 10 000 рублей.

100% руководителей имеют высшее образование (в основном преобладает высшее-экономическое и высшее-техническое), 6% - получили или получают второе высшее образование. Велика доля руководителей, прошедших различные дополнительные курсы и тренинги, в том числе и в центре обучения самой компании.

Среди инженерно-технических работников большинство (62%) имеют высшее образование (преобладают технические направленности), 30% - среднее-специальное. Остальные учатся, повышают свою квалификацию.15

Среди рабочих - 4% имеют высшее образование, 20% - среднее-специальное. В последнее время появилось немало новых профессий - к традиционным для ВАЗа 117 профессиям добавилось еще 30 - например, оператор лазерных установок, оператор металлорежущих станков-автоматов.16

АВТОВАЗ оказывает материальную поддержку обучающимся - оплачивает 50% стоимости обучения при получении второго образования. Обучение в колледжах и училищах оплачивается заводом на 100%.

Анализ организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Упрощенная схема организационной структуры предприятия представлена на схеме в



Нужно заметить, что, вполне вероятно, в скором времени структура претерпит коренные изменения. Возможность этого зависит от результатов эксперимента, проводимого на одном из дочерних предприятий «АвтоВАЗа» по отказу от конвейерной сборки.

Система управления персоналом включает в себя управление по работе с персоналом, руководителем которого является зам. ген. директора ОАО «АвтоВАЗ» по персоналу.

Управление включает в себя несколько отделов и центр подготовки и обучения персоналом.

Следует заметить, что оргструктура компании в целом и системы управления персоналом в частности отвечают целям и задачам организации.

В качестве главной цели существования системы управления персоналом можно отметить обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Среди функций отдела можно выделить следующие: обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение), анализ текучести кадров и дисциплины труда, учет движения персонала и анализ трудового потенциала организации, разработка планов по продвижению кадров, подготовка кадровых приказов и т.д.

Цель отдела оценки персонала и оплаты труда- объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. К функциям отдела можно отнести: разработку штатных расписаний и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематический учет численности по структурным подразделениям, разработка и внедрение современных систем материального стимулирования, совершенствование системы оценки труда персонала, формирование (совершенствование) постоянной и переменной части заработной платы, разработка долгосрочных премиальных планов и системы компенсационных выплат и т.д.

Целью центра развития и обучения персонала является объективная оценка уровня знаний каждого работника, разработка индивидуальной программы обучения и, непосредственно, обучение. Выбор программы обучения зависит от:

уровня образования;

занимаемой должности;

возраста;

перспектив карьерного роста и т.д.

В среднем, каждый сотрудник проходит курс обучения в центре один раз за 5-6 лет работы.

Динамика основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 годы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1. Объем реализованной продукции без НДС, тыс. руб.	54998	69411	90235
Темп роста к 2010 г., %	100	127	164
Темп роста к 2011 г., %		100	130
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	45128	44015	36305
Темп роста к 2010 г., %	100	97	80
Темп роста к 2011 г., %		100	82
3. Фондоотдача, руб./руб.	1,22	1,57	2,49
Темп роста к 2010 г., %	100	129	203
Темп роста к 2011 г., %		100	158
4. Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	12542	16611	17848
Темп роста к 2010 г., %	100	132	142
Темп роста к 2011 г., %		100	107
5. Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	4,4	4,2	5,1
Темп роста к 2010 г., %	100	95	116
Темп роста к 2011 г., %		100	121
6. Численность ППП, чел.	344	366	412
Темп роста к 2010 г., %	100	106	120
Темп роста к 2011 г., %		100	113
7. Производительность труда, тыс. руб.	159,9	189,6	219,0
Темп роста к 2010 г., %	100	119	138
Темп роста к 2011 г., %		100	116
8. Фонд оплаты по труду, тыс. руб.	6351	9818	13566
Темп роста к 2010 г., %	100	155	214
Темп роста к 2011 г., %		100	138
9. Среднегодовая зарплата на одного работающего, тыс. руб.	18,5	26,8	32,9
Темп роста к 2010 г., %	100	144	178
Темп роста к 2011 г., %		100	124
10. Прибыль балансовая, тыс. руб.	6533	4438	6299
Темп роста к 2010 г., %	100	68	96
Темп роста к 2011 г., %		100	142
11. Общая рентабельность, %	11,8	6,4	7
Темп роста к 2010 г., %	100	65	103
Темп роста к 2011 г., %		100	159
12. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	44986	66123	83009
Темп роста к 2010 г., %	100	148	184
Темп роста к 2011 г., %		100	125
13. Материальные затраты, тыс. руб.	32631	46969	57713
Темп роста к 2010 г., %	100	144	177
Темп роста к 2011 г., %		100	123

Данные, представленные в табл. 2.1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

Темпы роста к базисному году (2010 г.) характеризуют непрерывную линию развития, они показывают насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу. Показатели темпов роста отражают не только направление развития, но и измеряют интенсивность развития производства.

За анализируемый период (2010-2012 гг.) наблюдается тенденция роста показателей реализованной продукции. Так выпуск реализованной продукции возрос с 54998 тыс. руб. до 90235 тыс. руб. в действующих ценах (почти в 1,7 раза) или на составил 64%. Это положительное явление связано с применением в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» нанотехнологий при анализе качества продукции.