Разработка системы премирования

Не осуществляются.

Гибкие социальные выплаты

Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

Осуществляются, каждый работник сам выбирает установленную сумму и самостоятельно выбирает, куда ее направить.

Страхование жизни

Страхование жизни работника за

символическое отчисление членов его семьи

Не применяется.

Медицинское

страхование

Как самих работников, так и членов их семей

Осуществляется только для самих работников.

Льготы и компенсации, не связанные с результатами

характера

Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов: компенсации перехода на службу из других организаций - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройства жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением. Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника

Осуществляются выплаты при увольнении работника по собственному желанию за неиспользованный отпуск, при болезни.

Отчисления в пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

Производятся.

Ассоциации получения кредитов

Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и

т.д.

Не производятся.

2.4 Выводы по результатам анализа

Общий вывод:

Компания " ОАО «АвтоВАЗ» находится на этапе развития, наблюдается рост прибыли. Численности персонала предприятия существенно не возросла. Большинство сотрудников в компании в возрасте от 18-36 лет, так же наблюдается высокий уровень текучести кадров. Анализ степени удовлетворенности персонала трудовой деятельности в организации в большей степени удовлетворены по вопросу удовлетворённости своей жизнью и удовлетворённостью своей работой. В меньшей степени удовлетворённости занимают вопросы о размере заработной платы, уверенности в завтрашнем дне, оценки условий труда и конкурентоспособности продукции. В ходе анализа было выявлено, что сотрудники не удовлетворены величиной своей заработной платы на это указывает отрицательный индекс удовлетворённости.

Мотивация сотрудников нуждается в усилении. Мотивация труда респондентов на уровне ценностного сознания в целом относится к третьему типу мотивации. Все респондентов со средней силой мотивации и направленности сохранения что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации. В прагматической ориентации преобладает третий тип, все респонденты со средней силой мотивации и направленностью сохранения, кроме 10 респондента у него слабая сила мотивации и направленность сохранения, что говорит об относительном удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.

Высокий уровень текучести кадров, вызванный неудовлетворенностью большинства сотрудников существующей системой мотивации, указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. Это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Так же сотрудники считают несправедливое установление оклада по должности и величиной надбавки, отсутствие морального поощрения и частые вынужденные сбои в производственном процессе, которые влияют на размер заработной платы. Система морального стимулирования и материальных не денежных стимулов развита очень слабо.



3. Проектная часть

3.1 Разработка системы премирования

3.1.1 Основные положения о введении премирования на ОАО «АвтоВАЗ»

При разработке системы премирования его заработная плата по повременной системе оплаты труда остается неизменным.

Максимальный размер премии работника соответствует его заработной плате по повременной системе оплаты труда.

Реальный размер премии работника зависит от двух факторов:

качество выполненной работы;

объем выполнения плана.

Расчет премии производится по следующей формуле:

Премия = (К1*Q+K2*V)*P, где

К1 иK2 - коэффициенты зависимости премии работника от, соответственно, качества выполненной работы и объема выполнения плана. Сумма этих коэффициентов равна 1.

Q- коэффициент качества выполнения работы

V- коэффициент выполнения плана производства

P- оклад работника по повременной системе оплаты труда

Коэффициенты зависимости К1 иK2определяются экспертным путем и составляют:

Таблица 3 - Выдержка из полной таблицы значений коэффициентов зависимости

Группа работников	К1	K2
Работники сборочного производства	0,8	0,2
Работники кузовных цехов	0,5	0,5
Работники цеха окраски	0,6	0,4
Работники производства двигателей	0,9	0,1
Операторы станков -с программным управлением -с ручным управлением	0,2 0,5	0,8 0,5

Коэффициент Q определяется исходя из конечного брака, допущенного данным работником при выполнении своих обязанностей. При значении брака выше 10% коэффициент Q равен 0,1. Максимальное значение Q=1

Коэффициент V определяется исходя из объема выполнения плана. При выполнении плана менее 100% его значение равно 0,1, максимальное значение V=1.

Премии выплачиваются ежемесячно. Фонд премирования формируется:

-в начале - из нераспределенной прибыли прошлых лет;

-далее - из оборотной прибыли предприятия.

3.1.2 Расчет коэффициентов зависимости премии работника от качества выполнения работ и объема выполнения работ

Как говорилось ранее, данные расчеты проводились экспертным методом.

При определении коэффициентов учитывались следующие факторы:

влияние работы, выполняемой отдельными группами рабочих на конечный продукт;

доля автоматизированных функций в общем объеме работ, выполняемых работником;

сложность и точность выполнения работ;

анализ количества брака на каждом из участков производства;

иные факторы, характерные для отдельных групп работников.

20-ти экспертам были предоставлены данные по 117 специальностям, в том числе, учитывалось и мнение самих работников о своей работе (см. Приложение 1), участвующим в производстве и было предложено распределить 10 баллов между2-мя факторами, являющимися основополагающими в разрабатываемой системе премирования.

После того, как баллы были проставлены всеми экспертами, общую сумму баллов по каждой специальности разделили на 200 (максимально возможную сумму баллов). Полученные значения и легли в основу значений коэффициентов.

3.1.3 Расчет коэффициента качества выполненной работы

Качество легло в основу данной системы премирования во многом из-за высокого уровня брака, наблюдаемого на ОАО «АвтоВАЗ» (см. рис.5).

При расчете брака для каждого работника учитывается конечный брак, допущенный по вине данного работника. В его состав также входит брак, который удалось исправить.

10% брака, при которых коэффициент качества равен 0,1 выбран, поскольку он ниже уровня существующего на предприятии брака, и в то же время вполне достижим.

Разницу между максимально низким уровнем брака (100% качество, Q=1) и максимально высоким (90% качества, Q=0,1) была умножена на 0,1 (принятый шаг увеличения коэффициента). Таким образом получили значения брака, соответствующие промежуточным значениям коэффициента:

Таблица 4 - Зависимость значения Q от процента брака

Процент брака	Значение коэффициента Q
0-1	1
1-2	0,9
2-3	0,8
3-4	0,7
4-5	0,6
5-6	0,5
6-7	0,4
7-8	0,3
8-9	0,2
9-10	0,1

Поскольку система премирования должна увеличить качество продукции, то данный коэффициент подлежит пересчету каждый календарный год в сторону снижения уровня брака.

3.1.4 Расчет коэффициента выполнения плана в производстве

Расчет коэффициента выполнения (перевыполнения) плана во многом схож с расчетом коэффициента качества выполнения работы, за исключением одного - верхняя граница перевыполнения плана не может быть четко установлена.

Исходя из этого, ее следует установить на уровне 20% по следующим причинам:

большее перевыполнения плана (как показывает практика) на одном из участков может привести к образованию излишков отдельных деталей, узлов и агрегатов;

при большем перевыполнении плана возможно сильное снижение качества производимой продукции;

при большем перевыполнении плана срок полезного использования основных средств (в среднем) становится ниже уровня, по которому начисляется амортизация.

По аналогичному принципу получаем следующие значения коэффициента V:

Таблица 5 - Зависимость значения V от процента выполнения плана

Процент выполнения плана	Значения коэффициента V
100-102	0,1
102-104	0,2
104-106	0,3
106-108	0,4
110-112	0,5
112-114	0,6
114-116	0,7
116-118	0,8
118-120	0,9
120	1

Данный коэффициент не нуждается в ежегодном пересчете, однако, в связи с различным износом основных средств, нуждается в корректировке после сбора соответствующей информации.

3.2 Последствия введения премиальной системы на ОАО «АвтоВАЗ»

При введении системы премирования на предприятии ожидаются следующие результаты:

Увеличение производительности труда на 2-4% и, как следствие, увеличение чистой прибыли организации на 0,6-1,2%18

Снижение конечного брака в производстве на 1,26-4,2%19

Увеличение затрат на оплату труда на 80% (0,4% чистой прибыли)20

Улучшение производственной дисциплины.

Рост материального благосостояния работников

Как видно, введение премиальной системы выгодно не только экономически (увеличение чистой прибыли), но и социально (улучшение дисциплины), что позволяет говорить о решении поставленных задач. Отсюда следует, что нужно рассмотреть возможность разработки системы премирования для других групп персонала.



Заключение

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика, а социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предприятиям может быть рекомендована система стимулирования работников, состоящая из двух подсистем, рассчитанных на различные группы работников (управляющие и рядовые служащие).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

исключение уравнительности в оплате работников;

при создании системы оплаты работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами предприятие является успешным. Анализ экономических показателей ОАО "АвтоВАЗ" говорит о том, что торговое предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год стабильно показывает высокий объем продаж.

В данной работе мной была предложена система стимулирования труда, основанная на переход на повременно-премиальную систему оплаты труда, где главным критерием премии должно стать качество выполненной работы.



Список использованной литературы

1. Устав ОАО «АвтоВАЗ»

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М. : Гардарики, 2000.-541с.

3. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2003.-326с.

4. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2000 - №4.-С.34-35

5. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2000. - №7. - С. 83-87.

6. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2003. - №10. - С. 90-92.Интернет-версия: http://lab.obninsk.ru/public/articles.php?htmlfile=komarova-no-10.htm

7. Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко Управление персоналом организации: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: АкадемПроект, 2005. -464 стр.

8. А. Сосновый Разработка системы базовых окладов на основе грейдов, журнал «Менеджер по персоналу, http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=680

9. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001.-560с..

10. Интернет-источники:

11. www.raexpert.ru

12. http://www.autolenta.com.ua/autonews/Intresting/Srednii-vozrast-rabotnika-AVTOVAZa-39-9-let/

13. www.HRLiga.com

14. http://dps.smrtlc.ru

15. Материалы журналов:

16. «За рулем» №7 за 2006 год

17. РБК журнал №7 за 2007 год

18. 1Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко Управление персоналом организации: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: АкадемПроект, 2005. -464 стр.

19. 2Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М. : Гардарики, 2000.-541с.

20. 3Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2003.-326с.

21. 4Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2000 - №4.-С.34-35

22. 5Рисунок выполнен автором работы по данным рейтингового агентства «ЭкспертРА». Данные представлены в РБК журнал №7 за 2007 год

23. 6Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2000. - №7. - С. 83-87.

24. 7Там же

25. 8Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2003. - №10. - С. 90-92.Интернет-версия: http://lab.obninsk.ru/public/articles.php?htmlfile=komarova-no-10.htm

26. 9Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001.-560с..

27. 10Данные, предоставленные без сносок, получены с официального сайта ОАО «АвтоВАЗ» www.lada-auto.ru

28. 11www.raexpert.ru

29. 12На 31 декабря 2007 года

30. 13Представленные данные округлены.

31. 14http://www.autolenta.com.ua/autonews/Intresting/Srednii-vozrast-rabotnika-AVTOVAZa-39-9-let/

32. 15Из официального заявления директора по персоналу ОАО "АВТОВАЗ" Александра Сарычева.

33. 16Там же

34. 17«За рулем» №7 за 2006 год

35. 18При учете, что вся продукция будет реализована и полной уплаты налогов

36. 19При эффективности стимулирования ожидается отдача на 15-50%. Процент брака высчитан линейным способом.

37. 20Без учета связанных налоговых обязательств.

Размещено на Allbest.ru