Cовершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы построения организационной структуры управления
• 1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления
• 1.2 Типы организационных структур управления
• 2. Анализ организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"
• 2.1 Современное состояние и уровень развития АО "ОНПФ "Отан"
• 2.2 Управление персоналом в АО "ОНПФ "Отан" и анализ организационных изменений
• 3. Совершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"
• 3.1 Мероприятия по проведению организационных изменений
• 3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Научно - обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура управления - это одно из ключевых понятий современного менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс - движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений, - в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Содержание процесса формирования организационной структуры современной организации включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

Организационная структура управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления организацией, т.е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, идущих сверху вниз, наличием правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменением окружающей среды и потребностями организации.

В связи с вышеизложенным тема дипломной работы является актуальной и представляет определенный практический интерес.

Теоретической и методической основой написания работы являются труды зарубежных и отечественных ученых-экономистов по теории организации, менеджменту и управлению персоналом.

Целью дипломной работы является углубленное исследование теоретических и практических основ совершенствования организационной структуры организации и разработка рекомендации по ее совершенствованию.

В процессе исследования решаются следующие задачи:

- рассмотрение процесса организации управления и типов организационных структур;

- описание функций внутриорганизационного управления персоналом;

- дать общую характеристику и проанализировать экономические показатели Акционерного Общества "Открытый Накопительный пенсионный Фонд" "Отан" (далее АО "ОНПФ "Отан");

- проведение анализа системы управления организационной структурой АО "ОНПФ "Отан".

- выявление предложений и перспектив развития по совершенствованию организационной структуры АО "ОНПФ "Отан" и анализ эффективности

организационных изменений.

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что в настоящее время у достаточно большого числа компаний (причем не только крупных, но и средних, и даже небольших фирм) возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры управления. Потребность в совершенствовании организационной структуры обусловливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие: приобретение новых активов и бизнесов; выделение и продажа непрофильных активов; необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу; необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.

В качестве объекта исследования выступает организационная структура управления АО "ОНПФ "Отан".

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления организационной структурой организации.

Вторая глава работы содержит анализ системы управления организационной структурой организации на примере АО "ОНПФ "Отан".

В третьей главе приводятся рекомендации организации по совершенствованию организационной структуры управления.

В заключении излагаются теоретические и практические выводы.

1. Теоретические основы построения организационной структуры управления

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, размещение и использование ресурсов.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме) т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие:

- Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

- Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

- Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

- наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все хозяйствующие организации являются открытыми системами. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности необходимо взаимодействие с внешней средой и получение из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.п. Ресурсы с помощью соответствующих технологий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, передаваемые во внешнюю среду.

Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможности внешней и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организации должны постоянно реагировать на появление новых возможностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реализовать.

Размеры организации - это ее масштаб или величина. Размеры компании обычно определяются количеством ее работников. Согласно многочисленным исследованиям, структура крупных организаций отличается от структуры небольших компаний. Для последних характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные организации, наоборот, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инновации.

Постепенное развитие компании предполагает прохождение ею последовательных стадий жизненного цикла организации. На каждом из этапов жизненного цикла организации (рождение, юность, средний возраст и зрелость) в ее деятельности и структуре происходят определенные изменения (таблица 1).

На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствует штат специалистов, профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координация [6, с. 256].

Достижение организацией стадии юности означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными.

По достижению среднего возраста организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуется политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности.

Таблица 1 - Характеристика организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла

	Рождение	Юность	Средний возраст	Зрелость
Размеры	Небольшая	Средняя	Крупная	Крупнейшая
Бюрократия	Отсутствует	Предбюрократия	Бюрократическая	Забюрократизированная
Разделение труда	Перекрывающие друг друга задачи	Несколько отделов	Множество отделов, четко определенные задачи, организационная схема	Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции
Централизация	Управление осуществляется одним лицом	Управление осуществляется несколькими руководителями	Децентрализация до уровня руководителей отделов	Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее руководство
Формализация	Отсутствие письменных инструкций	Ограниченный круг инструкций	Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур	Повсеместная формализация, большинство видов деятельности регламентируется должностными инструкциями
Административная система	Секретарь; отсутствие штата специалистов	Увеличение числа конторских служащих	Увеличение штата специалистов	Огромное множество профессиональных отделов
Внутренние системы (информационная, бюджетная, планирования, результатов деятельности)	Отсутствует	Жесткий бюджет и информационная система	Контрольные системы на местах - отчеты финансовые, о результатах деятельности	Повсеместные - системы планирования, финансирования и персонала
Горизонтальные команды, специальные группы	Отсутствуют	Только для высших руководителей	В отдельных случаях - менеджеры - интеграторы и специальные группы	Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров

Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистичной вертикальной структурой.

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура управления [14, с. 304]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей организации.

Кроме этого, организация - это система, представляющая собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта или услуги и передача его во внешнюю среду.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования [7, с. 528].

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

- Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

1.2 Типы организационных структур управления

управление руководитель персонал мотивация

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры организаций, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип организационной структуры управления исторически сформировался первым. Соответствующую систему подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об "организованных организациях", представляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

- Организация - это, прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

- Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

- Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

- Преимущества иерархической организации достигаются:

-длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

-предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

-ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

-использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Бюрократический тип организационной структуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, дивизионную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных структур [8, с. 624].

Сам термин "органические структуры управления" был впервые использован и раскрыт в книге Т. Бернса и Д. Сталкера "Управление инновациями", опубликованной в 1961 году. Адаптивный тип структуры управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие организации, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах.

Органический тип организационных структур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип организационной структуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции или услуге с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач [8, с. 115].

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур [5, с. 39].

Сегодня крупные организации используют четыре типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую [6, с. 99].

Рассмотрим основные виды бюрократических структур управления организацией. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры "рациональными", поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Бюрократию часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами [9, с. 87].

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник отдела, директор организации). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 2

Рисунок 2 - Схема линейной организационной структуры управления [14, с. 304]

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейные структуры управления применяются в организациях, состоящих из рабочих групп, выполняющих одинаковые функции. При этом деление организации на группы производится по количественному признаку в соответствии с принципом диапазона контроля [9, с.106].

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Таблица 2 - Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
- единство и четкость распорядительства; - согласованность действий исполнителей; - простота управления (один канал связи); - четко выраженная ответственность; - оперативность в принятии решений; - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	-высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Она основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема функциональной организационной структуры управления [17, с. 248]

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров (рисунок 2), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 3).

Таблица 3 - Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; -стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; - появление тенденций чрезмерной централизации; - длительная процедура принятия решения; - относительно застывшая организационная форма.

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

На практике как линейные, так и функциональные структуры управления применяются крайне редко. Наибольшее распространение имеет комбинированная форма, получившая название линейно - функциональной организационной структуры.

Линейно-функциональная структура управления - при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, департаментов, отделов, бюро и т.п.).

Линейно-функциональная структура представлена на рисунке 4

Рисунок 4 - Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления [22, с. 256]

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации [10, с.39].

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные преимущества и недостатки (таблица 4).

Таблица 4 - Положительные преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; -освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; -недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизионная, или отделенческая (от английского слова division - что в переводе на русский язык означает отделение), структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной организации. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально - продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально - региональная структура управления).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (рисунок 5)

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. [11, с. 99]



Рисунок 5 - Дивизионная структура управления [30, с 215]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионная форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть и свои недостатки (таблица 5)

Таблица 5 - Преимущества и недостатки дивизионной структуры управления

Преимущества	Недостатки
-Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	-Рост управленческого аппарата -Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

Бюрократический тип организационной структуры построен на следующих принципах:

– принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

– принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

– принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

– принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

– принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

– принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается [12, с.112].

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

- ускорению процессов обновления продукции и технологии;

- ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

- повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ (рисунок 6).

Рисунок 6 - Матричная структура управления

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. В свою очередь матричная структура имеет как преимущества, так и недостатки, показанные в таблице 6

Таблица 6 - Преимущества и недостатки матричной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
-возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; -повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; - увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; - усиление контроля за отдельными задачами проекта; - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	-ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; -присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; -необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; -трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

2. Анализ организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

2.1 Современное состояние и уровень развития АО "ОНПФ "Отан"

АО "Открытый накопительный пенсионный фонд Отан" - дочерняя организация АО "АТФ Банк" основан в ноябре 2001 года.

Основанный в 2001 году (когда накопительная пенсионная система Казахстана проходила фазу становления) "ОНПФ "Отан" имел возможность анализировать уже сложившуюся ситуацию на рынке пенсионных услуг, и видеть определенные проблемы в предоставлении услуг для вкладчиков. Приоритетным направлением своей деятельности фонд определил прямое ориентирование на потребности клиента-вкладчика с целью максимального повышения качества предоставляемых услуг. Клиентоориентированный подход фонда позволил за 9-летний период работы завоевать доверие более 251 000 вкладчиков (рисунок 7), зарекомендовать себя как динамично развивающийся фонд и прочно занять одну из лидирующих позиций на рынке.

Рисунок 7 - Динамика числа вкладчиков АО "ОНПФ "Отан"

Снижение числа вкладчиков явилось результатом проведения процедуры "автопереводов" по накопительной пенсионной системе.

Фонд стал лауреатом общественной национальной премии в номинации "Самый динамичный накопительный пенсионный фонда в 2006 году". Общественная национальная премия "Золотой Алтын" является частью глобальной программы "Элита Казахстана". Программа "Элита Казахстана" осуществляется при экспертно - консультационном сопровождении Министерства финансов Республики Казахстан, Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций, Ассоциации пенсионных фондов, Ассоциации финансистов Казахстана, Ассоциации банков Республики Казахстан, Рейтингового агентства "Эксперт РА".

Рассмотрим основные технико-экономические показатели АО "ОНПФ "Отан" в таблице 6.

Таблица 6 - Технико-экономические показатели АО "ОНПФ "Отан" 2007- 2009 годы

Показатели	Ед. изм.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Прирост (+,-)	Темпы роста, %
1.Комиссионные вознаграждения	тенге	615905	435888	880 009	264 104	142,8
2.Основные средства (за вычетом амортизации)	тенге	28201	53400	46 605	18 404	165,2
3.Ценные бумаги для продажи	тенге	-	340589	1356798	1356798	-
4.Вклады размещенные	тенге	45181	43404	101048	55867	223,6
5.Дебиторская задолженность	тенге	10176	7200	37451	27275	3,6
6.Кредиторская задолженность	тенге	7314	26074	12876	5562	1,76
7.Административные расходы	тенге	239742	439736	599220	359478	249,9
8. КПН	тенге	52390	65129	58518	6128	111,6
9.Чистая прибыль (убыток)	тенге	160810	-30400	-8294	169104	5,15
Примечание - Данные в таблице 6 были заимствованы с годовых отчетов за 2007-2009 годы

Как видно из таблицы 6 вклады размещенные увеличились в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 55867 тенге, за счет увелечения числа вкладчиков добровольных пенсионных взносов. Чистая прибыль компании в 2009 году снизилась на 169 104 тенге, по сравнению с 2007 году, это произошло за счет увеличения административных расходов.

Лицензия на деятельность по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат № 0000021 от 02 августа 2007 года выдана Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.

-Выполнение обязательств фонда - принцип отношений с вкладчиками - 4000 вкладчиков уже получили свои пенсионные выплаты из фонда.

-Развитая филиальная сеть - на 1 февраля 2009 года фонд имеет 17 фронт офисов и филиалов и 50 районных фронт офисов. АО "ОНПФ "Отан" работает в городах республиканского значения Алматы и Астана, во всех областных центрах Казахстана, в городах - спутниках, районных центрах и крупных поселках.

-Предложения от партнеров - наряду с финансовыми выгодами фонд первым предложил своим вкладчикам воспользоваться системой льгот от компаний - партнеров. На сегодняшний день сформирован целый комплекс предложений в различных сферах жизнедеятельности (рисунок 8).

Рисунок 8 - Коммуникационные решения АО "ОНПФ "Отан"

-Дополнительные способы информирования о пенсионных накоплениях для вкладчиков.

Общая структура финансовой, расчетно-кассовой, представительской и внутри корпоративной сфер деятельности пенсионного фонда состоит из следующих пунктов:

– Работа с корпоративными клиентами;

– Переводы пенсионных накоплений и выплата пенсионных накоплений

– Инвестиционная деятельность;

– Ценные бумаги;

Финансово-экономические показатели АО "ОНПФ "Отан" на 1 января 2009 года:

– Уставный капитал - 2 537 млн.тенге

– Собственный капитал - 2 451 млн. тенге

– Чистые пенсионные активы - 55 млрд.тенге

– Количество вкладчиков обязательных пенсионных взносов - 243 366 вкладчиков

– Количество вкладчиков добровольных пенсионных взносов - 8 023 вкладчиков

– За весь период объем пенсионных выплат - 1 427 млн. тенге

– Общее поступление взносов -31 644 млн. тенге

– Сумма переводов пенсионных накоплений вкладчиков из других накопительных пенсионных фондов - 22 260 млн.тенге

– Чистый инвестиционный доход - 8 520 млн. тенге

Прирост пенсионных активов по сравнению со среднерыночным приростом составил 56,13%, тогда как этот же показатель по системе в целом всего 17,58%. По состоянию на 1 февраля 2009 года "ОНПФ "Отан" занимает 6-е место по объему пенсионных активов среди 14 пенсионных фондов РК. Этот факт свидетельствует о постоянно растущем доверии казахстанцев своих накоплений именно фонду "Отан".