Cовершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

Динамика роста основных финансовых показателей АО "ОНПФ "Отан"- представлена на рисунке 9.



Рисунок 9 - Динамика роста основных финансовых показателей (активы) АО "ОНПФ "Отан"

АО "ОНПФ "Отан" полностью выполняет свои обязательства по пенсионным выплатам из фонда. По состоянию на 1февраля 2009 года уже 4000 вкладчиков получили свои пенсионные выплаты из фонда. Объем выплат пенсионных накоплений за 2002 - 2009 гг. виден на рисунке 10.

Рисунок 10 - Объем выплат пенсионных накоплений за 2002 - 2009 гг., млн. тенге

Прирост чистого инвестиционного дохода можно увидеть на рисунке 11



Рисунок 11 - Прирост чистого инвестиционного дохода [5, с. 67]

"ОНПФ "Отан" доверяют свои пенсионные накопления по обязательным взносам - 243 366. При этом от 8 023 вкладчиков ежемесячно поступают добровольные пенсионные взносы. Переводы вкладчиков из фонда за весь период его деятельности составляют 1,92 % (данные АФН) по отношению к общей системе. Это означает, что вкладчики лояльны к фонду.

Регулирование деятельности накопительных пенсионных фондов со стороны Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансовых рынков и финансовых организаций обеспечивает сохранность пенсионных накоплений. Инвестиционная привлекательность пенсионных накоплений растет с каждым годом. Накопления вкладчиков не просто хранятся, а инвестируются для того, чтобы каждый вкладчик получил дополнительную прибыль. Лицензия на самостоятельное управление пенсионными активами, в свою очередь, позволяет фонду проводить грамотную инвестиционную политику, обеспечивая стабильно высокую доходность, и подтверждая репутацию надежного и стабильного партнера для своих вкладчиков.

Инвестиционная декларация АО "ОНПФ "Отан" (далее - Фонд) определяет цели, стратегию, направления инвестирования, нормы диверсификации портфеля ценных бумаг по различным видам ценных бумаг, ограничения деятельности.

1. Цели и задачи Фонда

Целью инвестирования средств пенсионных накоплений, является:

- сохранение средств пенсионных накоплений;

- получение инвестиционного дохода и приумножение пенсионных накоплений;

- обеспечение прав вкладчиков/получателей на получение пенсионных накоплений в соответствии с Законом "О пенсионном обеспечении в Республике Казахстан".

2. Стратегия и направления инвестиций

В основе инвестиционной политики Фонда лежит стратегия сохранения и увеличения капитала, предполагающая использование системы контроля рисков для получения стабильного максимально возможного дохода, при минимальном уровне риска.

Стратегия и инвестиционная политика Фонда состоит в формировании портфеля пенсионных активов, как умеренно-консервативного.

Умеренно-консервативный портфель пенсионных активов фонда представляет собой:

- преобладающие инвестиции в финансовые инструменты, обеспечивающие гарантированный уровень дохода и обладающие минимальными показателями риска его потери;

- в сочетании с долей высокодоходных инструментов, имеющих относительно высокие степени инвестиционного риска.

Инвестиционная политика АО "ОНПФ "Отан".

Перечень активов, в которые могут быть размещены пенсионные накопления, а также ограничения, условия и порядок осуществления инвестиционной деятельности накопительного пенсионного фонда, установленные Уполномоченным органом, представлены:

- в Постановлении Правления Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций от 27 октября 2006 года № 223 "Инструкция о нормативных значениях пруденциальных нормативов, методике их расчетов для организаций, осуществляющих инвестиционное управление пенсионными активами";

- в Постановлении Правления Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций от 27 октября 2006 года № 225 "Правила осуществления деятельности по инвестиционному управлению пенсионными активами".

Накопления вкладчиков не просто хранятся, а инвестируются для того, чтобы каждый вкладчик получил дополнительную прибыль. Лицензия на самостоятельное управление пенсионными активами, в свою очередь, позволяет фонду проводить грамотную инвестиционную политику, обеспечивая стабильно высокую доходность, и подтверждая репутацию надежного и стабильного партнера для своих вкладчиков.

Структура инвестиционного портфеля пенсионных активов АО "ОНПФ "Отан" представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Структура инвестиционного портфеля пенсионных активов АО "ОНПФ "Отан"

Вид актива	Мин доля (%)	Макс доля (%)
Государственные ценные бумаги
Иностранных государств	0	5
Министерства Финансов РК и Национального банка РК	10	50
Ценные бумаги международных финансовых организаций	0	5
Ценные бумаги иностранных эмитентов
- акции	0	5
- облигации	0	5
- инструменты хеджирования	0	5
Ценные бумаги организаций Республики Казахстан
- инфраструктурные облигации	0	15
- ипотечные облигации	5	20
- прочие облигации	10	40
- акции простые	5	20
- акции привилегированные	0	20
Вклады в банках второго уровня Республики Казахстан	5	30
Обратное РЕПО	0	15
Аффинированное золото	0	5

Особые условия для инвестиций, установленные Фондом:

- На основе аналитических исследовании предполагается осуществление эффективных инвестиций для получения стабильного дохода, превышающего уровень инфляции, в сочетании с использованием механизмов минимизации рисков и систем внутреннего контроля.

- Наиболее оптимальным, для достижения поставленной цели, считаем формирование сбалансированного портфеля, характеризуемого как умеренно-консервативный. Консервативный портфель (подход) не позволяет обеспечить задачу эффективного приращения капитала, а агрессивные портфели (подходы) могут не позволить решить главную задачу: обеспечить сохранность средств пенсионных накоплений.

В связи с долгосрочной и умеренно-консервативной политикой инвестирования Фонд рассматривает облигации Министерства финансов РК (МЕУЖКАМ), инфраструктурные и ипотечные облигации, наиболее приоритетными при инвестировании в менее рисковые ценные бумаги, с доходностью превышающей уровень инфляции.

При принятии решении об инвестировании пенсионных активов в ценные бумаги эмитента и вклады банка второго уровня Республики Казахстан Фонд проводит полный анализ его деятельности (наличие допустимого кредитного рейтинга, аудиторского заключения, расчет финансовых показателей, листинг фондовой биржи, и др.) и при необходимости, пользуется услугами различных аналитических служб.

Инвестиции в ценные бумаги казахстанских эмитентов диверсифицируются по отраслевому признаку. Предпочтение отдается согласно следующим приоритетам:

-нефтегазовый

-горнорудный

-телекоммуникационный

-финансовый

С постепенным выравниванием их долей в инвестиционном портфеле Фонда.

АО "ОНПФ "Отан" - дочерняя организация АО "АТФ Банк" основан в ноябре 2001 года.

В организационной структуре управления пенсионного фонда реализуются как оперативные (инвестирование, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью пенсионного фонда).

Под организационной структурой управления фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [13, с. 115].

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Органами управления накопительного пенсионного фонда являются:

1) Высший орган - Общее собрание акционеров;

2) Орган управления - Совет директоров;

3) Исполнительный орган - Правление;

4) Орган, осуществляющий контроль за финансово - хозяйственной деятельностью пенсионного фонда,- Финансовый департамент.

Рисунок 11. Организационная структура управления АО "ОНПФ "Отан"

Организационная структура управления АО "ОНПФ "Отан" линейно-функциональная, которая включает функциональные подразделения и службы приведена в рисунке 11.

Пенсионный фонд ежегодно проводит годовое Общее собрание акционеров. На Общем собрании акционеров утверждается годовая финансовая отчетность, определяются порядок распределения чистого дохода пенсионного фонда за истекший финансовый год.

К исключительной компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

- Внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение его новой редакции;

- Добровольная реорганизация или ликвидация пенсионного фонда;

- Определение количественного состава и срока полномочий Совета директоров, установление требований к их квалификации, избрание членов Совета и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера и условий выплаты вознаграждения членам Совета директоров;

- Утверждение годовой финансовой отчетности;

- Утверждение кодекса корпоративного управления, а также изменений и дополнений в него;

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью пенсионного фонда, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом "Об акционерных обществах" и Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

- Определение стратегии развития и приоритетных направлений деятельности пенсионного фонда, утверждение дивидендной и учетной политики, политики внутреннего контроля пенсионного фонда. Обеспечение контроля за созданием, совершенствованием системы управления рисками и внедрением корпоративного управления.

- Предварительное утверждение годовой финансовой отчетности пенсионного фонда.

- Определение количественного состава, срока полномочий Правления, избрание его руководителя и членов, а также досрочное прекращение их полномочий, осуществление контроля за их деятельностью.

- Установление требований к квалификации членов Правления, определение размеров их должностных окладов, условий оплаты труда и премирование.

- Определение порядка работы Службы внутреннего аудита, размера и условий оплаты труда и премирование работников Службы внутреннего аудита.

- Определение информации о пенсионном фонде или его деятельности, составляющей служебную, коммерческую или иную охраняемую законом тайну.

- Назначение Корпоративного секретаря, определение срока полномочий, определение квалификационных требований, предъявляемых к должности Корпоративного секретаря и определение размеров его должностного оклада, условий оплаты труда и премирования.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Совета директоров, не могут быть переданы для решения Правлению.

Правление АО "ОНПФ "Отан" организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров, а именно:

- Контролирует вопросы, связанные с пенсионной деятельностью;

- Осуществляет подготовку годовых отчетов, а также балансовых отчетов фонда;

- Осуществляет разработку проектов Устава и Положения о филиалах, представительствах;

- Утверждает внутренние правила и процедуры пенсионного фонда, определяющие: задачи, функции и полномочия подразделений, полномочия должностных лиц и работников пенсионного фонда при осуществлении сделок от имени пенсионного фонда, порядок взаимодействия между подразделениями пенсионного фонда.

Для осуществления контроля за финансово - хозяйственной деятельностью пенсионного фонда существует Служба внутреннего контроля.

В связи с утверждением в пенсионном фонде Кодекса корпоративного управления в пенсионном фонде существует должность Корпоративного секретаря. Корпоративный секретарь предоставляет членам Совета директоров разъяснения требований законодательства, Устава и иных внутренних документов пенсионного фонда.

Председатель Правления АО "ОНПФ "Отан" компетентен по следующим вопросам:

- Без доверенности действует от имени пенсионного фонда в отношениях с третьими лицами

- Осуществляет прием, перемещение и увольнение работников пенсионного фонда, применяет к ним меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, устанавливает размеры окладов работников пенсионного фонда и персональных надбавок к окладам в соответствии со штатным расписанием пенсионного фонда.

У председателя правления есть четыре заместителя, каждый из которых возглавляет свой департамент.

Заместитель председателя правления - у него в подчинении департамент администрирования индивидуальных пенсионных счетов и департамент правового обеспечения и административно кадровой политики.

Департамент администрирования индивидуальных пенсионных счетов занимается регистрацией пенсионных счетов новых вкладчиков, выплата пенсионных накоплений, перевод пенсионных накоплений в другие пенсионные фонды.

Департамент правового обеспечения и административно кадровой работой занимается определением расходов по фонду оплаты труда (заработная плата, премии, надбавки), организационному подбору кадров, определение расходов по приобретению канцтоваров, поддержанию технических средств связи, расходов по оформлению приглашений, ремонту основных средств, аренде офисных помещений, изготовление полиграфической продукции и других расходных материалов для хозяйственных нужд.

Заместитель председателя правления, директор департамента инвестиционного управления.

Департамент инвестиционного управления занимается разработкой программ по приобретению долей участий в уставном капитале юридических лиц, формирование совместных организаций, объемов финансирования дочерних организаций, определение объемов стратегического инвестирования.

Заместитель председателя правления, главный бухгалтер, директор финансового департамента. Обязанности, которые выполняет директор финансового департамента:

- Представлять интересы АО "ОНПФ "Отан" во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями и другими организациями по финансово-хозяйственным и иным вопросам.

- Устанавливает должностные обязанности для подчиненных ему работников, с тем, чтобы каждый работник знал круг своих обязанностей и нес ответственность за их выполнение. Работники других отделов, занятые бухгалтерским учетом, по всем вопросам организации и ведения бухгалтерского учета и отчетности подчиняются главному бухгалтеру.

- Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию хозяйственно-финансовой деятельности.

- Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

- Своевременно получать от руководителей подразделений организации (специалистов) информацию и документы (приказы, распоряжения, договоры, сметы, отчеты, нормативы и др.), необходимые для выполнения своих должностных обязанностей. (За несвоевременное, недоброкачественное оформление и составление этих документов, задержку передачи их для отражения в бухгалтерском учете и отчетности, за недостоверность, содержащихся в документах данных, а также за составление документов, отражающих незаконные операции, ответственность несут должностные лица, составившие и подписавшие эти документы).

- Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников бухгалтерии, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.

Заместитель председателя правления, директор департамента развития бизнеса и продаж.

Департамент развития бизнеса и продаж занимается определением расходов по рекламе, подготовке имиджевого продукта, участию в выставках, организация каналов дистрибуции (продаж) и управление отношениями с клиентами (потребителями, покупателями).

2.2 Управление персоналом в АО "ОНПФ "Отан" и анализ организационных изменений

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом, как социальная функция явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в АО "ОНПФ "Отан" возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.

Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность".

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы организации.

Управление персоналом как производственная, экономическая наука является основой экономического роста, как каждой организации, так и всего государства в целом.

Основной задачей при приеме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных АО "ОНПФ "Отан". С привлечением на работу кандидатов начинается управление персоналом.

Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников АО "ОНПФ "Отан") и внешний (из людей, до этого никак не связанных с АО "ОНПФ "Отан").

При приеме на работу в "ОНПФ "Отан" проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?

3. Что он реально хочет в жизни?

4. Почему он заинтересован в получении этой работы?

5. Что для него более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли он, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли он продолжать образование?

13. Как он работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящими составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от менеджера до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. С одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, с другой.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

- оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления "лишних" сотрудников");

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Поддержание высокого уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников входит в число наиболее приоритетных задач "ОНПФ "Отан" в 2009-2010 годах, без решения которых стратегические цели пенсионного фонда могут остаться недостижимыми. В целях решениях этих задач, пенсионный фонд разработал стратегическую программу развития человеческими ресурсами. Согласно данной программе пенсионный фонд, в течение следующих 5 лет, будет уделять внимание следующим основным направлениям развития человеческих ресурсов:

- Кадровый аудит. Основными целями данного направления развития человеческих ресурсов является оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также путей и методов их достижения. Для достижения этих целей пенсионный фонд Отан намерен ежегодно проводить кадровый аудит собственными силами.

- Отбор, расстановка и продвижение кадров. Главными целями этого направления развития персонала является совершенствование текущей политики подбора персонала и формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов карьерного роста. Для реализации этих целей "ОНПФ "Отан" намерен, в течение следующих трех лет, активно развивать политику подбора персонала, проводить корпоративные программы по тренингу менеджеров пенсионного фонда, делать анализ профессиональных навыков сотрудников всех категорий, которые могут им потребоваться в будущем.

- Оценка персонала. В планируемый период пенсионный фонд намерен внедрить новую эффективную систему оценки своего персонала. Главная цель данного направления работы пенсионного фонда является повышение эффективности управления кадрами на всех уровнях организационной иерархии. В частности система оценки позволит эффективно решать вопросы подбора, резервирования, обучения и мотивации сотрудников пенсионного фонда.

- Система вознаграждения. В целях дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала пенсионного фонда, в течение следующих трех лет, планируется внедрение новой системы оплаты труда, системы поощрения за обеспечение роста прибыли, системы бонусного вознаграждения.

- Корпоративная культура. В 2009-2010 годах пенсионный фонд уделит первостепенное внимание вопросам корпоративной культуры. Пенсионный фонд намерен развить корпоративную культуру, притягательную для сотрудников, клиентов и инвесторов. Достижение этой цели предполагает реализацию ряда шагов, таких как, внедрение кодекса корпоративного управления, развитие связи с общественностью посредством выпуска корпоративного журнала пенсионного фонда для его клиентов.

В ближайшем будущем планируется использование системного подхода к управлению. Метод сбалансированная система показателей (ССП/BSC/KPI - Balanced Scorecard) позволяет усовершенствовать систему управления на основе внедрения системы ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators - KPI), помогает организовать деятельность компании в строгой привязке к выбранной стратегии, построить систему мотивации и оценки персонала на основе KPI. При такой форме управления цели структурных подразделений приводятся в соответствие с целями верхнего уровня, снижается риск противоречия целей по горизонтали, четко определено, "кто за что отвечает", а система контрольных показателей позволяет сфокусироваться на областях, критичных для реализации стратегии.

Глобальная конкуренция и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования таких ключевых факторов успеха, как издержки, качество продукции или услуги, инновационность и сроки выполнения заказов, требуют от организаций повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения в крупных организациях, для которых часто характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, обеспечивают решение главной задачи - выживание на рынке.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события) [14, с. 304].

Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

- структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

- производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

- кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния [15, с.224].

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства организации (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры [16, с. 198].

В таблице 8 приведен перечень возможных подходов к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям.

Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Таблица 8 - Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом:

-аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для организации;

- создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

- содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;

- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

- институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

- обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

- определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

- обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

- постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие организации стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

- обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере, частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

- гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен [17, с. 248].

Оценку действенности программ запланированных организационных изменений можно осуществлять в различной привязке. Прежде всего, необходимо определить частные цели и на их базе установить оценочные стандарты. Далее в ходе классического сопоставления фактических и намеченных показателей выявляются отклонения от поставленных целей и попутно вносятся необходимые коррективы.

Чтобы своевременно установить отклонения в процессе внедрения проекта, рекомендуется контролировать выполнение плана. При этом проверяется реализация отдельных составных частей (фаз, этапов) плана за определенный период, т.е. достижение намеченных целей организационных изменений, подвергается последовательному контролю. В ходе его выясняется, каким образом можно повлиять на выполнение целей и следует ли поддерживать наметившееся развитие.

Подобный контроль позволяет также разделить последовательно осуществляемые фазы планирования и внедрения. Оценка возможных отклонений при реализации отдельных частей плана во времени позволяет прогнозировать и реализацию самих намеченных изменений [18, с.189].

Центр тяжести дальнейших оценок может, находится в области принципиальных предпосылок проекта (например, внутрифирменная и внешняя ситуация, актуальность целей, стратегия, планы, прогнозы, основные гипотезы и модели программы изменений, инструментарий внедрения). Значение постоянной убежденности в правильности основополагающих предпосылок становится тем важнее, чем меньше возможность прогнозировать и влиять на них и чем больше они выступают в качестве критического фактора проекта. Малейшее отклонение влечет за собой далеко идущие последствия.

В одном из исследований указываются следующие предметные области оценок:

- реакция персонала на программу изменений, позволяющая сделать выводы относительно "проходимости" проекта;

- прогресс обучения. Так, можно установить, успешной ли была подготовка персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;

- изменения в поведении. Это касается, например, более открытой коммуникации, сотрудничества, совместного решения проблем, взаимной поддержки, поведения руководящего состава;

- улучшение результатов работы организации. На базе определенных критериев (например, производительности, качества продукции, объема продаж, уровня абсентеизма) составляется информация о достигнутых результатах (их улучшении) за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.

Менеджмент как научная дисциплина далек от того, чтобы дать готовую теорию изменения организаций с их разнообразными формами и параметрами. Предлагаемые модели и концепции служат в первую очередь для того, чтобы упорядочить представления о сложных реальных системах. Эти модели и концепции могут оказать практическому работнику помощь при структурировании и формулировании сложных внутрифирменных проблем.

Если практик попытается использовать в условиях своей проблематики теоретически слабо обоснованные рекомендации, то ему с большим трудом удастся уяснить, обеспечат ли вообще (и если да, то в какой степени) мероприятия по организационной перестройке действительно ощутимый успех.

Возникает ряд проблем с оценкой эффективности мероприятий: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия "образцовых моделей", к которым должна стремиться организация [19, с. 147].

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. С другой стороны, само стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества и концептуализация не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая и не каждое мероприятие по организационным изменениям со временем приносит предприятию успех.

3. Совершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

3.1 Мероприятия по проведению организационных изменений

Зависимость состояния человеческих ресурсов от общей социально-экономической ситуации вполне очевидна, как и то, что их позитивное развитие во многом будет зависеть от развития в лучшую сторону социально-экономической ситуации. Вместе с тем исходя из предположения, что определенное улучшение человеческих ресурсов достижимо на организационном уровне при условии разработки и реализации системы, специальных мер, следует особо подчеркнуть, что объектом рассмотрения является именно организационный уровень.

Рассмотрим три важнейших направления развития человеческих ресурсов на организационном уровне, достижимых и эффективных в данных социально-экономических условиях:

1. Реинжиниринг - представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку структурно-функционального и персонального состава организации с целью значительного улучшения главных показателей работы - стоимости, качества и скорости исполнения.

Методически важным является введение новых регламентов и организационного порядка. Проблема многих организаций, существующих более десяти лет, состоит в том, что они "застряли" между двумя различными способами функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере, в том числе из-за интерференции со стороны прежних способов работы [20, с. 268].

В более новых, как правило, коммерческих организациях нет проблемы преодоления прежних методов работы. Но широкое распространение получила перегрузка работников без компенсации им дополнительных трудозатрат. И речи не идет о каких-либо компенсациях за переработку, рабочий день продолжается по 10 и более часов. Все дополнительные функции выполняются тем же составом работников, что, безусловно, ведет к перенапряжению и потере рабочего тонуса, т.е. невыгодно со стратегической точки зрения. Одним из важнейших инструментов кадрового реинжиниринга считается аттестация рабочих мест.

2. Аттестация рабочих мест

Под аттестацией рабочих мест подразумевается комплексная оценка функций, выполняемых на конкретных рабочих местах, с учетом их роли в структуре целостного этапа выполняемых организацией функций. Как показывает опыт консультирования организаций, практика аттестаций рабочих мест значительно обеднела и зачастую подменяется оценкой психологических качеств сотрудников. Кроме того, рабочие места рассматриваются в отрыве от общего процесса, в который они включены. Поэтому имеют место распределения логически связанных операций между несколькими рабочими местами, дублирования операций, рабочие места, лишь частично включенные в общий процесс функционирования, неравномерность нагрузки на разные рабочие места. Потеряна культура оценки трудозатрат, хронометража и учета нагрузки. Поэтому каждая потребность в выполнении новой функции в организациях, имеющих длительную историю, автоматически ведет к образованию нового рабочего места, в новых организациях приводит к все большей перегрузке работников, отличающихся исполнительностью. Но в обоих случаях не ведет к оценке требуемых затрат времени и упорядоченному перераспределению функций между работниками в соответствии с их компетентностью.

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие "рабочее место", и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедур. Часто необходим административный прессинг, чтобы ввести эти процедуры.

Аттестация должна пройти через несколько этапов. Первый из них - нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. Ведь если менеджер не в состоянии рассчитать нагрузку на отдельное рабочее место и следующую из нее численность работников, он - не менеджер [21, с. 132].

Балльная система при аттестации работников не совершенна, так руководитель, находясь вдали от производственных процессов, не замечает конкретики, мастер - тенденциозен. А по балльной приходится усреднять их оценки.

Система согласования - это тоже свидетельство несовершенства организации труда. Она означает, что одну функцию разрезали на части или имеется дублирование функций. Например, чтобы упразднить рабочее место, сначала надо переместить часть функций. Если выполняется только одна функция - это не рабочее место.

В аттестацию должна быть внесена взаимозаменяемость. С ее помощью можно сократить аппарат. Норма - это нормативный расчет. Если факт меньше, чем норматив, надо оставить факт, но добавить внутреннее совмещение профессий. Это не совместительство, когда работник идет подработать на сторону. Этот механизм удобен и рабочему, и руководителю.

Аттестация - это еще и более простой документооборот. Допустим, в отделе труда и заработной платы подготовлено положение об оплате труда. Если оно должно быть передано в бухгалтерию на согласование, это первый признак прерывания единой функции. Отдельная функция должна быть сконцентрирована на одном рабочем месте и должна исполняться до конца. И так с каждым рабочим местом.

3. Повышение управляемости.

Одним из недостатков классической теории и практики управления, ориентированной на формализацию должностных функций с помощью должностных инструкций, является негибкость и жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные на длительное время организационные структуры и должностные инструкции. Они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной степени сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться [22, с. 52].

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблему потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.

Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет в связи с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

Альтернативные формализаторской идеологии решения дает программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий ресурс оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении по отношению к учитываемым фактором [22, с. 98].