Cовершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

Принятие решения о том, какой из методов распределения функций и контроля за их исполнением найдет наиболее широкое применение должно основываться на анализе соотношения повторяющихся и изменяющихся функций и направлений деятельности. Наиболее распространенным методом для информационной подготовки такого решения является анализ деятельности (Job Analysis) - набор методик по анализу деятельности. Чаще всего конкретное рабочее место предполагает сочетание повторяющихся и изменяющихся функций. Соответственно их пропорции упор может делаться на то или иное соотношение стандартного контроля с помощью должностных инструкций и контроля посредством индивидуальных планов, периодических собеседований и оценок.

В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Обязанности распределяются соответственно требованиям ситуации, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники подразделений [23, с. 124].

Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов:

1 этап. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2 этап. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.).

3 этап. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, тенге, участники, проценты и т.п.).

4 этап. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание.

5 этап. В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное (количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, во-первых, делегирование полномочий, во-вторых, обучение и развитие подчиненных, в-третьих, - стимулирование подчиненных к высокопроизводительному труду, в-четвертых - планирование деятельности подчиненных. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Во-первых, это многоцелевой метод; во-вторых, только индивидуальные собеседования позволяют достичь должного взаимопонимания между руководителем и подчиненным; в-третьих, они выражают современную тенденцию на гуманизацию отношений в организациях как залог активизации человеческих ресурсов. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников [24, с. 36].

Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатом его работы.

4. Развитие персонала

Под развитием персонала следует понимать систему мер, направленных на качественное улучшение профессионально-важных качеств работников. Мы понимаем развитие персонала как процесс, также нуждающийся в управлении со стороны, как непосредственных руководителей, так и менеджеров по работе с персоналом. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить:

- диагностику актуального состояния работника;

- мотивирование работников на развитие и профессиональный рост;

- определение стратегических целей развития;

- декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы;

- исполнение процедур развития;

- контроль за достижением поставленных целей;

- коррекция процедур, целей и показателей.

Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

1. Диагностика актуального состояния работника

Достигается несколькими методиками. Среди них: анализ производительности и качества работы, собеседование (интервьюирование) с работником, психологическое тестирование.

Психологическое тестирование - это формализованная процедура измерения профессиональных и личностных качеств оцениваемого. Тест есть инструмент психолога, используемый в системе с другими инструментами и требующий профессиональной психологической интерпретации. Применимость теста как любого другого метода имеет свои границы.

Например, тесты теряют в своей информативности в том случае, если их используют для измерения качеств сотрудников, работающих в организации достаточно длительное время и хорошо знакомых коллегам. Гораздо информативнее использование оценки качеств сотрудника его коллегами.

Другое ограничение состоит в том, что не желательно применение тестов сотрудниками, не имеющими психологического образования. Если руководителю до конца ясны причины неудач подчиненного, он может рекомендовать подчиненному пройти аттестацию и в ее рамках процедуру психологического тестирования [25, с. 23].

2 - 3. Мотивирование работника на развитие и служебный рост - одна из важнейших работ, как его непосредственного руководителя, так и менеджера по работе с персоналом. При удачном проведении указанной процедуры возможно значительный повышение, как производительности подчиненного, так и его общая активизация: проявления инициативы, примеры сверхурочной и безвозмездной работы и т.п. Данный этап может осуществляться совместно со следующим - постановкой целей развития. Необходимо выяснение, насколько работник обладает мотивацией достижения. В определенном отношении подобная работа требует от руководителя и психологической, и просто человеческой компетентности. Необходимо в диалоге с работником выяснить насколько тот доволен своим нынешним социальным и служебным статусом, как подробно он представляет себе свое служебное будущее, связывает ли он его с получением дополнительного образования или считает себя достаточно подготовленным специалистом; как высоко по его оценке находится его собственный профессиональный "потолок". Важным аспектом установления приоритетов персонального развития работника является наиболее значимое для него направление - вертикальное или горизонтальное, то есть, важна для работника карьера по управленческой "лестнице" или по профессиональной. В координатах, задаваемых таким образом находится поле персональных приоритетов работника. Оно нуждается в выявлении и формализации.

4. Декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы

В определенных координатах совместно с работником должны быть выделены промежуточные этапы его развития и обязательства работника и руководителя по их достижению.

5. Исполнение процедур развития

Под исполнением процедур развития мы понимаем действия, направленные на всестороннее совершенствование профессионально-важных качеств работника и выполняемые всеми сторонами этого процесса: самим работником, его руководством, службами, включенными в данный процесс; представителями сторонних организаций: преподавателями, психологами, социологами. Все они должны способствовать развитию как профессиональных знаний, умений и навыков, так и личностных качеств человека. Поэтому кроме обучающих процедур в развитие включаются тренинги личностного роста, командообразования; стажировки, наставничество, соревнования и конкурсы; участие в кадровом резерве; временное исполнение функций руководителя; участие в рабочих группах и кружках качества и т.п. В план таких мероприятий должны быть включены все лица, ответственные за проведение указанных мероприятий в организации [26, с. 345].

6. Контроль за достижением поставленных целей

Текущий контроль за выполнением указанных процедур возлагается на представителей службы персонала. Периодический контроль могут осуществлять совместно работник и его непосредственный руководитель на периодических встречах, например, 1 раз в год.

7. Коррекция процедур, целей и показателей

На встречах руководителя и подчиненного, посвященных периодическому контролю за выполнением плана индивидуального развития работника, цели, показатели и процедуры могут корректироваться в соответствии с новыми обстоятельствами или уже достигнутыми результатами.

В целом процедуры развития могут оказывать мощное стимулирующее и упорядочивающее влияние на деятельность работника. Однако они требуют дополнительных усилий со стороны руководства, поэтому не всегда им принимаются. Многим руководителям кажутся не очевидными преимущества развития персонала в условиях рынка труда, когда всегда можно не прилагая дополнительных усилий привлечь к работе специалиста требуемой квалификации. Здесь содержится значительная ошибка, так как не учитывается групповой уровень достижений. Такие руководители исходят из представления об отдельном работнике как независимой единице производительности, не учитывая фактора слаженной работы команды. Команды же иногда складываются годами [27, с. 125].

8. Обучение персонала

Обучение персонала - увязанные в единую систему формы обучающих воздействий с целью наделения работников той конфигурацией знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения их производственных функций.

Заключая, следует отметить, что интерес к развитию сотрудников в Казахстане начал неуклонно расти. Одна из ведущих причин этого состоит в исчерпании наиболее простых источников роста доходов в первое десятилетие рыночных преобразований. Грубо говоря, когда многое из наследства Советского Союза оказалось поделенным и исчезли товарные дефициты, среди прочих ресурсов, обеспечивающих прибыльность организаций оказались и человеческие ресурсы. Не было бы счастья да несчастье помогло. Теперь принято жаловаться на кадровые проблемы, на сложности с расширением производства из-за отсутствия соответствующих специалистов, на отток интеллектуальных ресурсов за рубеж. Сейчас можно смело говорить о серьезности намерений АО "ОНПФ "Отан" развивать, обучать своих сотрудников, развивать систему накопления и использования их знаний ресурсов.

3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами в организации должно осуществляться из единого центра - только таким образом эффективность пенсионного фонда может быть адекватной. Под таким центром предлагается понимать Департамент управления персоналом. Его численность может быть различна, однако рекомендуется соблюдать пропорции - 1 специалист управления персоналом на 60-80 человек персонала.

Основные цели департамента:

- Содействие профессиональному и личностному росту персонала;

- Выработка адекватной иерархии распределения должностных мест;

- Содействие разумной специализации персонала;

- Организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц - они должны быть не только администраторами, но и специалистами - каждый в своей области;

- Создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

- Осуществление централизованного - по иерархии сверху вниз - контроля деятельности (постоянный, периодический, общий).

Следует выделять в данном Департаменте структуру представленную на рисунке 12.

Департамент персонала должен формироваться преимущественно из людей с психологическим базовым образованием, которые знакомы с реальной спецификой деятельности пенсионного сектора в Казахстане.

Рисунок 12 - Департамент управления персоналом

Для более четкого понимания дадим представления о наполнении каждого понятия нашей схемы. Общие положения:

- Вся структура Департамента персонала должна быть компьютеризирована - у каждого специалиста должен быть адрес для электронной почты, сотовый телефон и персональное рабочее место с компьютером;

- Базовое обеспечение Департамента персоналом должно включать рабочие кабинеты и комнаты психологической разгрузки, тренинговые кабинеты, кабинеты для индивидуальных психологических консультаций.

- Руководство Департамента персонала должно обладать возможностью выхода со своими предложениями на Правление пенсионного фонда по вопросам расстановки персонала, режима работы, программам повышения квалификации и психологических тренингов [29, с. 126].

Центральный аппарат Департамента представляет собой компактную и гибкую структуру. Штатная численность не превышает 6-7 человек: руководитель, три заместителя, два-три секретаря обеспечивающих делопроизводство департамента.

Задачи:

1. централизованное управление Департаментом;

2. выпуск периодического информационного бюллетеня для персонала пенсионного фонда.

Юридическая группа - отдельное подразделение Департамента созданное для поддержки управленческих решений. Оптимальная штатная численность - до 4 человек. Рекомендуемая пропорция лиц с высшим юридическим образованием и психологическим образованием по специализации "Юридическая психология" - 50 на 50.

Задачи:

1. представительство в органах судебной власти по вопросам трудовых споров;

2. составление контрактов для персонала пенсионного фонда;

3. юридическое обеспечение процессов по принятию и увольнению персонала;

4. участие в конфликтной комиссии по трудовым спорам;

5. юридическая поддержка в случаях харассмента.

Группа технического обеспечения - отдельное подразделение Департамента для поддержки компьютерного оборудования и локальных сетей связи. Оптимальная штатная численность - до 4 человек.

Задачи:

1. разработка компьютерных программ для нужд Департамента персонала;

2. обеспечение безопасности компьютерных данных Департамента;

3. сопровождение и ремонт компьютерной техники;

4. консультации по техническим решениям.

Отдел приема/увольнения персонала - структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность - до 5-7 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием - 80%. Работа отличается высокой ответственностью в плане интерпретации полученных психодиагностических данных. В плане прямого подчинения отдел управляет Единым Центром тестирования пенсионного фонда - компьютерной системой с набором психодиагностических методов для полной диагностики персонала по направлениям - личность, темперамент, интеллект, знания, умения, навыки, мотивы, направленность, актуальное психическое состояние, психологические защиты [30, с. 239].

Задачи:

1. психодиагностичское тестирование персонала при поступлении на работу, увольнении, в процессе работы;

2. составление психологических портретов на весь наемный персонал;

3. проведение социометрических исследований;

4. выработка рекомендаций по расстановке персонала;

5. первичная профориентация персонала, формирование индивидуального плана развития карьеры;

6. составление планов ротации персонала;

7. содействие в последующем трудоустройстве при увольнении персонала;

8. ведение полного спектра кадровой работы - в т.ч. базы данных личных дел персонала (в сотрудничестве с Отделом психологического развития/развития);

9. осуществление работы менеджеров по адаптации /15/.

Отдел психологического сопровождения/развития - структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность - до 10 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием - 70%. Необходим персонал с высшим педагогическим образованием - 30%. Работа связана с текущим контролем эмоционального, личностного состояния персонала и разработкой различных программ развития.

Задачи:

1. составление и реализация программы психологических тренингов личностного роста, сплочения, командных тренингов;

2. постоянный контроль рабочего графика и уровня нагрузок с целью его корректировки с учетом личностных особенностей персонала;

3. выработка графиков начала/завершения работы;

4. разработка критериев эффективности для каждого вида персонала;

5. профориентация персонала;

6. создание и реализация программы аттестации персонала;

7. проведение курсов повышения квалификации персонала по каждой специальности не реже 2 раз в год;

8. содействие в получении второго высшего образования по вечерней или заочной форме обучения;

9. выработка индивидуальных программ мотивации персонала пенсионного фонда;

10. постоянное планирование индивидуальных планов карьеры в пенсионном фонде;

11. составление должностных инструкций для всех видов персонала банка;

12. разработка правил корпоративной культуры пенсионного фонда - определенная система поведения, традиций, принципов, правил, оригинальных приемов, утвердившихся на фирме и других фирмах с одним типом деятельности, отразивших в себе то, что стало принятым или только приветствуется;

13. профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы - слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (с содружестве с Отделом индивидуальной/семейной психотерапии и Отделом лояльности/харассмента).

Отдел эргономики - структурное подразделение Департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность - до 4 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности 'Инженерная психология' - 30%. Необходим персонал с высшим психологическим образованием по специализации 'Колористика' - 25%. Персонал с образованием 'Дизайнер интерьера' - 25%. Работа предполагает моделирование и создание интерьеров рабочей среды для персонала пенсионного фонда.

Задачи:

1. разработка рабочих помещений с учетом индивидуальных личностных особенностей персонала;

2. рекомендации по цветовому оформлению помещений с учетом колористических предпочтений;

3. постоянный мониторинг психологического состояния персонала от пребывания на рабочем месте по разработанным показателям - к примеру, утомляемость;

4. рекомендации по подбору офисной техники;

5. периодическая смена внешнего оформления операционного зала для создания эффекта привлекательности и новизны;

Отдел индивидуальной/семейной психотерапии - структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность - до 5 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности 'Психологическое консультирование' - 50%. Необходим персонал с высшим медицинским образованием по специализации 'Психиатр' - 30%. Также персонал с высшим психологическим образованием по специализации 'Психотерапевт' - 20%. Работа связана с индивидуальной и семейной психотерапией сотрудников. Миссия отдела исходит из положения о том, что для эффективной работы в пенсионном фонде у сотрудника должны быть решены все семейные проблемы. В противном случае он будет вести боевые действия дома и отдыхать на работе, что негативным образом будет сказываться на его успешности. Все данные работы строго конфиденциальны. В плане прямого подчинения отдел управляет Телефоном Доверия - это канал для оказания экстренной психологической помощи и поддержки персоналу пенсионного фонда и членам семей.

Задачи:

1. психологическое просвещение персонала пенсионного фонда и членов семей;

2. индивидуальное психологическое консультирование персонала пенсионного фонда по запросу;

3. семейная психотерапия членов семей работников пенсионного фонда;

4. оказание экстренной психологической помощи в сложных эмоциональных состояниях (Телефон Доверия);

5. участие специалистов в конфликтной комиссии по вопросам с третегической инградиации (лесть), харассмента (сексуальные домогательства), воровства (как проявления клемтопании);

6. профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы - слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (под руководством Отдела психологического сопровождения/развития).

Отдел лояльности/харассмента - структурное подразделение Департамента персоналом. Оптимальная штатная численность - до 10 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности 'Юридическая психология' - 20%. Персонал с высшим милицейским образованием и специализацией по оперативно-розыскным мероприятиям - 40%. Специалисты-аналитики - 20%. Персонал со специализацией по контрразведывательным мероприятиям - 10%. Персонал с высшим техническим образованием и специализацией по техническим средствам съема информации - 10%. Работа данного подразделения связана с обеспечением комплексной безопасности пенсионного фонда от действий собственного персонала [31, с. 126].

В плане прямого подчинения отдел управляет Телефонами - анонимным и реальным. По ним может позвонить любой сотрудник пенсионного фонда и анонимно сообщить о случаях входящих в компетенцию отдела - в основном это создается с учетов того факта, что большинство жертв сексуальных домогательств или свидетели этих проявлений не готовы на первом этапе заявлять об этом открыто. Реальный телефон создан, для того чтобы заявитель мог обозначить свои координаты. Номера телефонов должны быть известны каждому сотруднику. Каждое обращение фиксируется на пленку, по факту заявления проводится негласное и аккуратное расследование.

Задачи:

1. выявление и расследованием случаев сексуальных домогательств - харассмента;

2. разработка правил безопасного поведения сотрудников пенсионного фонда во время работы;

3. проведение оперативного контроля рабочих телефонных переговоров и электронной почты сотрудников;

4. подготовка ежедневной и еженедельной сводки по внутренней безопасности персонала для руководства пенсионного фонда;

5. осуществление инспектуры по морали;

6. профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы - слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (под руководством Отдела психологического сопровождения/развития).

7. выявление нелояльного персонала и расследование действий по направлениям:

· воровство денежных средств;

· передача конфиденциальных данных конкурентам;

· противодействие уставной деятельности;

· шпионаж;

Отдел предупреждения стрессов/зависимостей - структурное подразделение Департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность - до 5 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием - 60%. Персонал с высшим медицинским образованием по специализации 'Наркология' - 40%. В плане прямого подчинения отдел управляет Медицинской группой - штатная численность до 3 человек. Персонал с высшим медицинским образованием - врачи общей практики. Работа отдела состоит в предупреждении и профилактики дистрессов и различного рода зависимостей - никотиновой, алкогольной, наркотической, токсикоманической.

Задачи:

1. руководство программой психического и физического здоровья персонала;

2. профилактика наркозависимости у персонала;

3. подготовка ежедневной и еженедельной сводки по уровню здоровья персонала для руководства;

4. профилактика заболеваний, в т.ч. инфекционных заболеваний;

5. разработка и внедрение программы по адекватному режиму рабочих нагрузок (под руководством отдела психологического сопровождения/развития);

6. формирование и реализация системы медицинского обслуживания всего персонала организации с помощью сторонних медицинских центров и специалистов.

Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера по управлению персоналом - прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы.

В заключении отметим, поскольку одним из важнейших направлений современной организации является именно работа с кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы в организации и в первую очередь создать департамент управления персоналом [32, с. 257].

Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя пенсионного фонда. Целесообразно при председателе правления пенсионного фонда создать "группу по управленческому консультированию", объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести должность советника председателя по вопросам управления.

Заключение

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Рассмотрена организационная структура управления исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан" показал, что данная структура является линейно - функциональной и близка к совершенству, но она требует организационных изменений.

В ходе написания дипломной работы было выяснено, что проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

- Развитие и улучшение филиальной сети во всех ключевых регионах республики Казахстан.

- Закрепление за каждым клиентом персонального менеджера.

- Улучшение состава топ менеджеров фонда.

- Проведение большого количества акции для вкладчиков фонда.

- Дополнительные способы информирования о пенсионных накоплениях для вкладчиков.

- Создание стратегического партнерства с ведущими международными организациями.

Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

- Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

- Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

Зависимость состояния человеческих ресурсов от общей социально-экономической ситуации вполне очевидна, как и то, что их позитивное развитие во многом будет зависеть от развития в лучшую сторону социально-экономической ситуации. Вместе с тем исходя из предположения, что определенное улучшение человеческих ресурсов достижимо на организационном уровне при условии разработки и реализации системы, специальных мер, следует особо подчеркнуть, что объектом рассмотрения является именно организационный уровень.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1. диагностика;

2. разработка новой организационной структуры;

3. осуществление необходимых преобразований.

В заключении отметим, поскольку одним из важнейших направлений современной организации является именно работа с кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы в организации и в первую очередь создать департамент управления персоналом.

Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя пенсионного фонда. Целесообразно при председателе правления пенсионного фонда создать "группу по управленческому консультированию", объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести должность советника председателя по вопросам управления. Впоследствии в структуре пенсионного фонда желательно создать подразделение управленческого консультирования.

Список использованной литературы

1. Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева "Через кризис к обновлению и развитию" народу Казахстана // Казахстанская правда от 29.01.2010.

2. www.pf-otan.kz.

3. Бердалиев К.Б. Менеджмент: Учебное пособие. - Алматы: Экономика,

4. 2006. - 320 с.

5. Годовой отчет АО "ОНПФ "Отан" за 2007-2009 годы.

6. Вершигор Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М, 1998. - 256с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001. - 528 с.

8. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

9. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. 105 - 118 с.

10. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие Мн.: Дизайн ПРО, 2005. - 39 с.

11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. - 99 с.

12. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. - 112 с.

13. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. - 115 с.

14. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999. - 304 с.

15. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. - 224 с.

16. Милгром П. Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. - СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.

17. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 1996. - 248 с.

18. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998.

19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 1994.

20. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

21. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1995.

22. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 1996.

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анапгл. - М.: Дело, 1992.

24. Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996.

25. Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. -М.: ИНФРА-М, 1998.

26. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с. - (Учебники для программы МВА).

27. Банковский менеджмент//Под ред. Е.С. Стояновой. - М: Перспектива, 1998. -113-119с.

28. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. - Алматы: КазГАУ, 1994.

29. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 1998.

30. Воробьев Г.Г. Организационное поведение. - М.: 2001

31. Жованников В.Н. Кадровые риски в банковском менеджменте: российская специфика и проблемы управления персоналом.// Бизнес и банка, № 32 август 2001 - 4-5 с.

32. Журавлев П.В. Мировой опыт в упреждении персоналом. - М.: Юрайт, 1998.

33. Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2001.

34. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1999.

35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.,1998.

36. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: "Ника", 1992.

Размещено на Allbest.ru