Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

"Высшая школа экономики"»

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного

автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Совершенствование системы обучения на предприятии»

Направление «Менеджмент»

Образовательная программа «Менеджмент»

Студент группы №242

Иванова А.С.

Научный руководитель

проф., д.э.н. Андреева И.В.

Санкт-Петербург 2015



Введение

На сегодняшний день конкурентоспособность и эффективность деятельности организации зависит от множества факторов. Одним из основных таких факторов является квалифицированный трудовой коллектив , который полностью вовлечен в работу и стремится повысить эффективность компании .

Квалифицированные кадры всегда были важным стратегическим фактором в деятельности компании. Компании необходим правильный отбор персонала и грамотная система обучения этого персонала, для того чтобы сотрудник был мотивирован , заинтересован и относился к выполняемым обязанностям с ответственностью.

Система обучения персонала представляет собой подготовку сотрудников, состоящую из различных методик обучения , а также технические и материальные средства, которые являются вспомогательными в процессе обучения. Система обучения персонала внутри фирмы подразумевает под собой подготовку на территории компании или в специализированных учебных центрах.

Обучение, обмен информацией, повышение квалификации все это помогает компании подготавливать необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности предприятия. Очень важно найти такой подход к обучению, который позволит свести к минимуму потери компании от недавно нанятого персонала, а так же будет поддерживать знания работающих сотрудников на необходимом уровне. Очень важно ,чтобы новые сотрудники усваивали полный спектр новых знания, необходимых для своей работы. Именно по этому в системе управления персоналом так важна система обучения персонала, особенно в компании , которая в сфере розничной торговли одеждой, где обслуживание клиентов непосредственно связаны с качеством персонала, его приверженностью и уровнем профессионализма

Актуальность темы моей выпускной квалификационной работы , продиктована тем, что компания ООО «Массимо Дутти» ,во время введения в должность новых сотрудников, сталкивается с некоторыми проблемами, которые будут описаны в моей работе. Данная проблема связана с недостаточной базой знаний для новых сотрудников, а так же с не самой эффективной системой обучения персонала.

Объектом исследования в моей работе является персонал ООО «Массимо Дутти». Компания существует на рынке розничной торговли одеждой, который быстро развивается и изменяется, главной задачей компании является оставаться конкурентоспособной на этом рынке, что невозможно без квалифицированного персонала.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование системы обучения персонала в компании ООО «Массимо Дутти», а именно ее отдела в ТЦ Мега-Дыбенко.

Для достижения поставленной цели необходимо:

ѕ Подвергнуть анализу теоретические аспекты системы обучения персонала

ѕ Провести анализ компании «Массимо Дутти».

ѕ Выявить проблемные зоны в системе обучения.

ѕ Рассчитать потери, которые несет компания в следствии недоработанной системы обучения

ѕ Предложить вариант решение обнаруженной проблемы.

ѕ Проверить эффективность предложенных решений.

В данной работе был проведен анализ русскоязычной и зарубежной литературы. Например , были рассмотрены работы Для написания данной работы было проанализировано и проработано определенное количество не только русскоязычной литературы, но и зарубежной. Например, были рассмотрены работы Батаршева А. В. . Егоршина А.П. Аксеновой, Е. А. Тебекина, А.В. Алавердова А.Р и др.

Данная выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

В первой главе собраны теоретически основы системы обучения персонала. Рассмотрены различные формы обучения, их недостатки и проблемы, а так же методы оценки эффективности обучения.

Вторая глава освещает информацию, касающуюся ООО «Массимо Дутти». Это практическая глава, в которой рассматривается история компании, ее характеристика, особенности деятельности, структуры. Представлены экономические показатели компании, касающиеся так же персонала. В данной главе описаны системы обучения, которые в данный момент применяются в компании.

Третья глава - заключительная. В ней говорится о проведенном исследовании, которое помогло выявить проблемные зоны в системе обучения персонала. Проведены расчёты, показывающие убытки, которые несет компания из-за этих несовершенных методов. Так же в третье главе представлен проект, который даст возможность решить эту проблему. Так же в третьей главе представлены вычисления, которые подтверждают эффективность предложенного проекта.

Данная работа подтверждает важность обучения сотрудников на предприятии, без совершенной системы обучения компания не будет достаточно эффективна и если не уделять таким проблемам должного внимания, компания может нести большие убытки, связанные с обучением.



Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в организации

1.1 Основные принципы обучения в организации

Под системой обучения персонала подразумевается целая совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и в конечном счете работают на достижение единых целей.

К таким элементам можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению - то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению. Ниже мы подробнее поговорим о каждом из этих компонентов системы обучения персонала.

Цель существования системы корпоративного обучения состоит в содействии реализации долгосрочных целей стратегического развития компании, и как таковая она складывается из:

1. Приведения в единство бизнес-целей организации, ее учебных целей и личных целей ее сотрудников;

2. Формирования и развития внутри компании механизма непрерывного обучения и совершенствования, достижения ею состояния обучающейся организации;

3. Оценки эффективности персонала, обучения, его результатов;

4. Адаптации новых сотрудников, удержания ценных кадров, работы, направленной на укрепление лояльности и вовлеченности персонала;

5. Развития и укрепления корпоративной культуры.

Концепция и методология, на которых строится модель системы корпоративного обучения, определяется совокупностью задач, стоящих перед компанией в целом, определяющих конкретное содержание работы над обучением и развитием персонала. Концепция, по сути, представляет собой реализацию стратегии и миссии корпоративного обучения.[13]

Понятно, что если оформленных стратегии и миссии нет у самой организации, то функции обучения их тоже взять будет неоткуда. Стратегия обучения всегда подчинена более общим соображениям о том, как и в какие сроки компания должна развиваться. Мало того, чтобы создать модель системы корпоративного обучения, нужно хорошо представлять себе, чему именно и кого именно надо обучать, чтобы организация могла достичь поставленных перед собой целей. Для ответа на этот вопрос необходима модель компетенций. Она поможет выявить потребности организации в обучении, подробно их описать, и предоставит возможность оценить персонал на соответствие этой модели, а значит, очертить горизонты предстоящего обучения.

Основными принципами построения системы обучения персонала являются принципы организации обучения взрослых:

- Взрослые самостоятельные и избирательные учащиеся. Директивное управление процессом обучения взрослых малоэффективно;

- Взрослый обучается исключительно тогда, когда обучение связано с его персональными потребностями (изолированные потребности руководителя в расчет не принимаются);

- В большинстве случаев человек уже обладает собственным представлением о ситуации или процессе. Это представление сформировано опытом, убеждениями, установками;

- Взрослый обучается успешней, если вовлечен в решение реальных проблем.;

- Взрослые учатся только тогда, когда мотивированы (осознания необходимости обучения недостаточно);

- Взрослых волнует практическое применение и использование полученных знаний. Четкая привязка обучения к реальной практике определяет эффективность обучения. Но в случае, если полученные знания не востребуются компанией, знания утрачиваются и система обучения теряет свой авторитет. Другим вариантов развития событий может быть уход сотрудника в компанию, которая востребует его знания.[3]

В итоге можно сделать несколько выводов о принципах корпоративной системы обучения:

- Обучение в компании должно базироваться как на потребностях компании, так и на потребностях персонала;

- Обучение должно быть прикладным - максимально приближенным к реальной практике обучаемого;

- Обучение должно быть ориентировано на систематизацию имеющихся у обучаемого знаний;

- Обучаемый должен быть мотивирован к обучению;

- Получаемые знания должны быть востребованы.[24,c.76]

Можно описать трехуровневую модель системы непрерывного корпоративного обучения, применение которой позволит не просто передавать сотрудникам нужные организации знания и умения, но и создать условия для зарождения учебной культуры, в которой обучение становится всеобщей ценностью:

1. Профессиональный уровень, уровень навыков. Сотрудники обучаются всем необходимым умениям и получают нужные знания, в соответствии со стандартами обучения. В результате они способны демонстрировать необходимые формы поведения и ожидаемые достижения.

2. Мотивационный уровень, уровень деятельности. Сотрудники в результате полученного обучения способны решать возникающие в работе задачи, и делают это с интересом и вовлеченностью. Обучение строится так, чтобы отвечать реальным условиям работы, питать интерес, удовлетворять потребности самих работников.

3. Корпоративный уровень, уровень культуры. Обучение соответствует ценностям персонала и укрепляет корпоративные цели. Повышается лояльность персонала. [2,c.78].

Учебный процесс можно организовать по-разному: задействовать опытных специалистов и менеджеров компании, нанять внешних преподавателей, тренеров, экспертов. В основном фирмы используют смешанные методы обучения персонала, а крупные организации формируют корпоративные учебные центры и внутренние университеты. Современная рыночная среда очень динамично меняется, поэтому компании могут добиться успеха только тогда, когда будут поднимать эффективность своей работы на качественно новый уровень. Успешные компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы взаимоотношений как с партнерами по бизнесу, так и со своим персоналом, вырабатывать стратегии, адекватные происходящим изменениям, пересматривать фокусные направления и приоритеты в развитии организации, а так же при выборе методов обучения персонала. Очевидно, что в нынешних условиях рынка единственным конкурентным преимуществом компании является профессионализм персонала. Хорошего менеджера найти очень не просто, но хорошими менеджерами обычно становятся, обучение персонала должно решать этот вопрос.

В основном, организацией профессионального роста персонала занимаются отделы развития компании, главной задачей которых является выбор методов обучения. Многие крупные и успешные организации на Западе инвестируют на цели обучения персонала 8 -- 10% фонда заработной платы. И эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут высокую прибыль. Профессиональное развитие человеческих ресурсов -- крайне актуально в современном бизнес мире, в котором проблема получения и своевременного обновления приобретаемых знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний специалист должен обладать стратегическим мышлением и предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью к быстрой адаптации в условиях непрерывных изменений рыночной среды.

В условиях, когда ключевыми показателями успешной культуры компании выступают: уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, стратегическое значение приобретает профессиональная подготовка и переподготовка персонала, основанная на современных методах обучения.[1,c.76]

Процесс модернизации знаний и навыков персонала обязан иметь постоянный характер, поэтому перед руководителями компании встает задача создания самообучающейся организации, умеющей применять полученный в процессе своей деятельности опыт для корректировки методов работы при решении бизнес задач компании. Это главный принцип в обучение персонала и при выборе методов обучения.

1.2 Виды, формы и методы обучения

На сегодняшний день разработано значительное количество методов и форм обучения, предназначенных для самых разных категорий сотрудников - от рядового персонала до высшего руководства.

Формы обучения персонала, подразделяются на:

- активные и пассивные -- основной критерий различия это степень активности, которую проявляют обучаемые. Например, презентация (лекция), на которой участник может засыпать, отвлекаться на свои делам, в отличие от деловой игры, требующей активного участия всех;

- индивидуальное и групповое -- при индивидуальной форме обучения, предоставляется

- возможность полностью сфокусироваться на конкретных знаниях и навыках одного

- сотрудника (обучение на рабочем месте, полевой тренинг и т.д.); к плюсам группового обучения можно отнести то, что оно требует существенно меньше времени и финансовых затрат.[14,c.53]

С отрывом и без отрыва от профессиональных обязанностей - обучение применяемое без отрыва от производства, интегрированы в сам производственный процесс и немедленно применяются на практике.

По мнению Л. С. Ежовой, условно методы обучения можно разделить на четыре группы:

- комплексное обучение;

- обучение в ходе выполняемых работ, т. е. обучение на рабочем месте;

- комбинированное обучение;

- самообучение и самосовершенствование.[13,c.50]

Естественно, что любой из них имеет свои преимущества и недостатки.

Выбор метода напрямую зависит от целей, продолжительности обучения, личностных характеристик обучаемых, финансовых возможностей.[17,c.55] Главным критерием при выборе того или иного метода являются его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного сотрудника. Методы обучения не исключают один другого, а наоборот, могут и должны дополнять друг друга.

К методу комплексного обучения относятся:

- курсы повышения квалификации;

- школы начинающих специалистов;

- школы по изучению передовых методов труда;

- семинары.

Термин «курсы» в методической литературе недостаточно определен, т. к. эта форма многокомпонентная и может вмещать в себя различные виды обучающей деятельности. В программу курсов повышения квалификации, как правило, входят собрания, конференции, круглые столы, элементы других пассивных и активных форм обучения. Данная форма позволяет использовать как научные, теоретические материалы, так и личный опыт, применять разнообразные подходы к организации занятий, сочетать обучение с практическими заданиями, использовать текстовые материалы в сочетании с иллюстративными (видео- и аудиоматериалы, слайды, графики и т. д.). Формат курса зависит от объема и содержания предмета (темы), а также уровня подготовки слушателей. Было время, когда пользовались большой популярностью долгосрочные курсы (1-3 месяца), сейчас приоритет отдают краткосрочным (2-3 дня), но активным курсам. Преимущество данной формы обучения в том, что курсами можно охватить большое количество слушателей, предварительно объединив их по категориям: подготовленные специалисты, молодые специалисты, лица, не имеющие специального образования, и т. д.

Схожей с курсами по содержанию обучения, технике подготовки и проведения является «Школа начинающего специалиста». Ее отличительная черта - акцент на темы, которые могут помочь молодому специалисту профессионально адаптироваться, подробнее изучить основы профессиональных знаний, получить навыки практической работы. По окончании занятий рекомендуется проводить собеседование со слушателями.[23,c.71]

«Школа по изучению передовых методов труда»- традиционная форма обучения и передачи позитивного опыта. «Школа» выстроена в виде цикла занятий на базе учреждения с позитивным имиджем и положительной репутацией и предусматривает планомерное изучение форм, методов, приемов деятельности коллектива. В цикл обучения входят развернутые лекции, беседы, консультации, практические занятия, показательные массовые мероприятия, самостоятельная работа в стенах учреждения, домашние задания. «Школы» проводятся для повышения квалификации подготовленного персонала, распространения инновационного, прогрессивного, едва зародившегося опыта. Целесообразнее, если группа участников будет состоять из 10-12 чел., а продолжительность работы составлять от 1 до 3 дней.

Семинар- особая, постоянно действующая форма групповых занятий по какой-либо теме. Семинары, как правило, объединяют однородные профессиональные группы сотрудников (заведующие филиалами, художественные руководители, заведующие клубами и т. д.). В программу семинара могут входить лекции, доклады, сообщения по обмену опытом, показательные мероприятия, обзоры литературы в рамках заявленной темы.

Важным аспектом является диалог между обучающимися и ведущим семинара, который позволяет разносторонне рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Эффективность семинара зависит от умения ведущего создать в ходе занятия такую обстановку, такой микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Количество участников семинара, как правило, регламентируется. Семинары могут быть как однодневные, так и 2-3-дневные.

Обучение на рабочем месте - данный метод предполагает разнообразные формы обучения через взаимодействие сотрудников и является легкодоступным и высокоэффективным. Он имеет большое значение для двух категорий сотрудников:

- вновь пришедших в коллектив;

- опытных, давно работающих в учреждении.[16,c.66]

Метод обучения на рабочем месте характеризуется непосредственным выполнением работы в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является тот фактор, что обучение, как правило, организовано и проводится для конкретного учреждения и его сотрудников. На сегодняшний день этот метод становится все более востребованным. Причина его популярности заключается в следующих преимуществах:

- позволяет экономить финансовые средства;

- дает возможность увязывать содержание обучения с пожеланиями руководителей, а также контролировать усвоение материала;

- полностью соответствует потребностям учреждения содержанием обучения. К его достоинствам также можно отнести такие свойства процесса обучения, как гибкость, адаптивность, эффективность, рецептурность.

Однако при всех положительных сторонах у этого метода есть и недостатки:

- в ходе обучения имеет место контакт только с коллегами;

- затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению проблем в учреждении;

- не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других учреждений.

При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить внимание на ряд важных моментов:

- обеспечение поддержки со стороны высшего руководства и линейных руководителей;

- подготовку регламентирующих документов (приказы, положения, инструкции);

- стимулирование труда менторов, коуч-консультантов;

- повышение престижности работы в качестве инструкторов и наставников;

- обеспечение условий, позволяющих успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.[6,c.53]

Эффективность организации обучения на рабочих местах возрастает, если в организациях будут проводиться соревнования и конкурсы, призванные выявить лучших стажеров, инструкторов и наставников. Также этому способствуют регулярные совещания для обмена опытом и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения.

В современной практике используются такие формы обучения на местах, как наставничество, мастер-классы, творческие мастерские, коучинг, менторство, стажировки, ротация персонала и т. д. Каждая из этих форм обладает собственным педагогическим потенциалом.

Мастер-класс. Форма, способствующая взаимодействию мастера, обладающего признанным авторитетом, и ученика. Мастер-класс обеспечивает передачу опыта путем прямого, комментированного показа приемов работы. По сути дела, это передача действующей технологии. Основная форма работы мастер-класса _ очная, включающая не только передачу мастерства, новых и уникальных технологий, но и теоретическую часть. Занятия в такой форме не предполагают фиксированного числа участников, а также выдачи дипломов и сертификатов. Мастер-классы проводятся для сотрудников, имеющих одинаковый уровень профессиональной подготовки и практических навыков, и могут быть однодневными, разовыми, но если технология объемна и трудоемка, возможна организация цикла занятий.

Идентичной мастер-классу по содержанию и форме проведения является творческая мастерская, где также осуществляется демонстрация и обучение практическим навыкам. Разница этих методов состоит лишь в том, что данная форма представляет собой профессиональное объединение нескольких мастеров для подготовки и переподготовки специалистов, показа удачных методов работы, передачи опыта.[9,c.56]

Наставничество - одна из разновидностей форм обучения молодых сотрудников, способ передачи опыта, накопленного в учреждении. Наставник обучает своих подопечных без освобождения от основной работы. Основные преимущества наставничества:

- индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

- обучение непосредственно на рабочем месте;

- регулярное общение с подопечным; и контроль за действиями обучаемого;

- согласование действий наставника и ученика;

- доступность и неформальность общения. Использование такой формы обучения возможно, если в коллективе есть сотрудник, обладающий авторитетом, соответствующими знаниями, опытом, навыками обучения, определенным влиянием и, что немаловажно, имеющий желание заниматься наставничеством. Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает «готовые решения» и «мудрость прошлого», что сковывает развитие новых инициатив. Но все же очевидно, что без возрождения института наставничества трудно добиться качественных результатов при обучении новых сотрудников.

Близкой к наставничеству формой является коучинг. Коучинг - обучение отдельных лиц или небольшой группы, при котором опытный специалист в ходе личных бесед и наставничества шаг за шагом помогает обучающимся эффективно справляться с поставленными задачами при постоянном контроле. Эта методика предназначается для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личного роста. Основная особенность коучинга - помощь обучающемуся в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него.

От наставничества коучинг отличается тем, что он может быть направлен на реализацию планов не только в образовании и карьере, но и в межличностных отношениях, семье.

Коуч-консультант не является специалистом в проблемной области, его задача - раскрыть возможности обучаемого; при этом коуч-консультантами могут быть только люди, чьи собственные навыки развиты до самого высокого уровня. Менторство. Слово «ментор» ассоциативно связывается со зрелым и опытным человеком, который дает советы или оказывает практическую помощь молодому и неопытному сотруднику. Эта форма похожа на коучинг, но рамки менторства шире. Если коучинг концентрируется на развитии навыков и передаче профессионального опыта, то менторство связано еще и с передачей знаний, взглядов. Надо отметить, что в качестве ментора того или иного лица не может выступать его непосредственный руководитель, а только представитель высшего управленческого звена. Учреждения, которые используют менторный подход в обучении персонала, получают максимальную выгоду от талантов, опыта и мудрости представителей управленческого звена.

Стажировка _ индивидуальное обучение или обучение небольших групп в учреждениях культуры, способных передать позитивный опыт и высший образец мастерства. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы в будущем. Во время стажировки, которая может быть как кратковременной (несколько дней), так и долговременной (несколько недель или месяцев), обучающийся сотрудник наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и по итогам обучения пишет отчет о результатах стажировки. Такую форму обучения рекомендуется использовать в работе с кадровым резервом.[23,c.89]

Должностная ротация персонала - форма, предполагающая перемещение специалиста с данного участка работы на другой внутри учреждения. Цель - знакомство с другими направлениями работы, расширение профессиональных знаний, получение дополнительных навыков. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких дней до года. Такая форма способствует налаживанию прочных деловых и личных связей, дает полное представление о работе учреждения, что особенно полезно для кандидатов на руководящие должности, и, кроме того, позволяет всесторонне оценить сотрудника: в процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны. Такая политика проводится не только с целью индивидуального развития, но и для стимулирования нового мышления и новых идей сотрудников. Должностная ротация позволяет снизить текучесть кадров, т. к. дает возможность сменить на время приевшуюся рутинную работу.

Делегирование - одна из форм управления, когда руководитель передает часть своих полномочий и ответственность за их выполнение сотруднику, статус которого ниже. Это хорошая возможность для подчиненных получить новые знания и практический опыт. Единой формулы или модели такого управления не существует. Делегирование полномочий означает способность поделиться властью, не считая, что это подрывает позиции руководителя, возможность разрешить подчиненным проявить инициативу. Объем передаваемых полномочий зависит от следующих факторов:

- срочность поставленной задачи;

- готовность подчиненного к принятию полномочий;

- желание руководителя разделить власть.[19,c.36]

По результатам делегирования рекомендуется сделать подробный анализ с соответствующими выводами.

Кураторство - форма, в которой наряду с влиянием куратора на развитие учреждения через систематическую разностороннюю помощь присутствуют и элементы обучения подопечных. К сожалению, пока не существует теоретического осмысления, организационно-методических рекомендаций, где бы четко прописывались функции куратора в плане повышения профессиональных навыков. Однако можно сказать, что будь то отслеживание состояния дел учреждения или разбор и анализ документации (планы, отчеты, справки), обобщение опыта работы курируемых учреждений или внедрение прогрессивных новшеств в практику - во всем присутствуют обучающие элементы.

Тарасенко С.М. отмечает, что компания может использовать определенные виды и методы обучения персонала либо их различные комбинирования. Среди наиболее востребованных направлений Тарасенко С.М. выделяет:

1. Внутренние семинары с привлечением тренеров из числа своих работников. Тренером в таком случае становится глава определенного направления, специалист службы персонала или кто-то из компетентных сотрудников.

2. Внутренние семинары с приглашением сторонних тренеров. В том числе, можно обратиться к тренерам из компаний, занимающихся тренингами, либо организаций-поставщиков продукции, которой торгуете.

3. Внешние тренинги, семинары и конференции от специализированных организаций.

1. Проведение внутренних семинаров с приглашением тренеров из своего коллектива. Достаточно актуальное направление эффективного обучения сотрудников. Поскольку работнику компании известна вся ситуация внутри коллектива. Следовательно, теоретическая составляющая и знания такого тренера могут быть точно адаптированы под особенности своей компании. Сотрудники в таком случае могут совершенствовать мастерство презентации, улучшая построение речи и увереннее ведя себя во время выступлений - уже могут и не потребоваться дополнительные курсы, чтобы изучить данные навыки. В действительности, компаниям очень удобно иметь в штате работников, которые могут проводить семинары - особенно при планах расширения в дальнейшем. Да и не будем забывать о финансовой стороне - экономия на приглашении сторонних тренеров.

Чтобы организовать внутренние семинары благодаря тренерам из штата компании, можно основываться на нескольких эффективных способах:

1. Один из сотрудников проходит обучение в рамках внешнего семинара. В будущем он сможет проводить аналогичный семинар в своей компании. Такой принцип считается наиболее актуальным для бухгалтерии. В том числе, семинары об изменениях положений законодательства

2. Проведение внутренних семинаров, на которых специалисты смогут делиться своим опытом и знаниями, накопленными за время работы. Актуален такой принцип для новичков в компании и менеджеров по продажам, которым предстоит заниматься новыми товарами или услугами компании.

2. Внутренние семинары с внешними тренерами. Если до сотрудников нужно донести информацию по новым технологиям взаимодействия с клиентами, эффективным методикам продаж, лучше нанимать стороннего тренера. Методики обучения персонала могут включать моделирование практических ситуаций, которые порой возникают в работе. Помимо внешних тренеров, можно рекомендовать просмотр видеотренингов - особенно полезны для линейного персонала, с рассмотрением распространенных недочетов и ошибок во время работы, советов для исправления ситуации и пр. Чтобы лучше понимать курс, можно просмотреть видеотренинг несколько раз. Тем более, в компании регулярно появляются новички - гораздо проще показать видео, чем каждый раз приглашать стороннего тренера.

3. Обучение персонала на внешних тренингах. При выборе внешнего тренера нужно учитывать некоторые советы:

1. Данные об организаторе - опыт и темы проведения семинаров, тренеры и регулярность проведения курса. Для проведения курса лучше выбирать практика с реальным опытом по выбранной тематике.

2. Состав аудитории во время семинара. На семинаре могут быть работники торговых компаний, бюджетных организаций либо производств. Вряд ли будет полезно прохождение семинара ваших сотрудников с работниками государственного сектора - даже одинаковые процессы у нас будут реализовываться различными способами.

3. Цена семинара. Если стоимость определенного курса оказывается дороже предложений других компаний, нужно спросить причины.

4. Имена тренеров из других компаний, предоставляющих семинары по такому же направлению. Возможны ситуации, когда один тренер работает в различных компаниях, но при этом цена услуг различается.

5. Формулировка программы и темы семинара. Нужно определиться с максимально конкретной темой и программой. Если на теоретическую часть приходится более трети всей программы, лучше отказаться. Также предстоит подготовка к семинару с изучением тематической литературы, чтобы основное внимание приходилось на практику.

Чтобы правильно выбрать нужный семинар либо тренинг, служба персонала должна тесно взаимодействовать с руководителями подразделений - сотрудники которых будут участвовать в обучении. Следует рассмотреть все доступные предложения.

организационный обучение персонал эффективность

1.3 Основные подходы к оценке эффективности обучения

Расходы на обучение персонала процентах в 80-ти являются в основном средством для поощрения работников, а необходимостью для организации. Такое обучение становится производственной необходимостью для компании при наличии на предприятии оценки эффективности данных программ обучения. Результаты эффективности обучения должны стать основой для решения о необходимости улучшения определенных профессиональных навыков. В противном случае, когда подобная система не используется, основано любое решение о планах обучения будет лишь на субъективной точке зрения руководителя.[5,c.121]

К числу результатов и преимуществ, которые может принести организации грамотная организация системы обучения персонала следует отнести:

1. Повышения уровня производительности сотрудников организации;

2. Увеличение скорости адаптации новых сотрудников, пришедших в организацию и достижения ими требуемого уровня эффективности в сжатые сроки;

3. Формирование системы обучения сотрудников с минимальным отрывом от основной трудовой деятельности или вовсе без отрыва от должностных обязанностей;

4. Выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;

5. Более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

6. Укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности;

7. Обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.[2,c.98]

Однако, чтобы реализовать все эти - весьма заманчивые - перспективы на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели - как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы.

Исследование компании «Амплуа-Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2014 года, показало, что в рамках данной темы обсуждают всё подряд - от степени удовлетворенности сотрудников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов на одного сотрудника.[15,c.67]

Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т.е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения, т.е. своей же работы. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой «винегрет», состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом.

Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем лучше обучение). Третьи считают, что показатель эффективности обучения - это оценка внутренними клиентами системы обучения. В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании ProfiOnlineResearch «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (2012 год).

Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки эффективности используются в вашей компании?» Предлагалось выбрать варианты из списка:

- Оценка возврата на инвестиции

- Оценка уровня текучести кадров

- Оценка удовлетворенности клиентов компании

- Оценка производительности отделов, организации в целом

- Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников

- Оценка изменений в результативности работы сотрудников

- Опрос сотрудников после обучения[1,c.67]

Авторы исследования смешали способы оценки (ROI и опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании (текучесть персонала, производительность и т.д.). Если быть до конца корректными, вопрос стоило разделить на два: «Какие способы оценки эффективности Вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оцениваете эффективность программ обучения?».

Н.А. Чижов пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.»[8,c.55]

Бюджет на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности ровным счетом ничего, он демонстрирует серьезность позиций компании в вопросах обучения и развития. Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Этот показатель вызывает еще больше сомнений. К сожалению, в презентациях многих HR и T&D специалистов, посвященных эффективности их работы, полным-полно данных о том, сколько человек они обучили, сколько средств потратили, сколько тренингов провели.

Это полезные данные, безусловно, они производят впечатление, но они не об эффективности работы.

Когда задают вопрос «Как оценить эффективность обучения?» сразу хочется задать встречный вопрос «Что Вы подразумеваете под обучением?» Конкретную программу? Комплекс программ? Всю систему обучения в компании? Работу T&D отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения. Букет идей и показателей, сгенерированный HR и T&D человечеством, нужно разделять на три группы и, что очень важно, при выборе каждого показателя отдавать себе отчет, к какой именно эффективности он имеет отношение.

1 группа - показатели оперативной деятельности системы обучения и развития в целом Они «параметризуют» T&D систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.[24,c.55]

2 группа - ключевые показатели эффективности (КПЭ, в зарубежном варианте - KPI, KeyPerformanceIndicators) T&D структуры в компании (целого T&D отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается чем-то, помимо обучения персонала). Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры [24,c.59].

3 группа - показатели эффективности конкретных T&D программ (курсов, тренингов). Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса.[24,c.60]

Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала - эта группа показателей относится, прежде всего, к внутренним специалистам по обучению. Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения и развития используется - это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.

Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях:

- если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится - к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель «пополз» не туда. Здесь провайдеры обучения могут оказать консультационную поддержку заказчику.

- если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (бенчмаркинг). За рубежом все HR и T&D делают это. Бенчмаркинг - важнейший фактор при определении стратегии обучения, а также определении нужных ресурсов. Например, если в среднем по рынку бюджет на обучение 1 человека 20 000 рублей, а у компании меньше, то либо нужно увеличивать бюджет, либо выбирать стратегию на использование внутренних ресурсов обучения. А если обнаружится, что компания инвестирует в обучение больше среднего по рынку, можно говорить об этом потенциальным кандидатам и укреплять тем самым бренд компании, как работодателя.[16,c.89]

Примеры показателей деятельности представлены в таблице 1

Таблица 1. Примеры показателей деятельности [23,c.89]

Показатель деятельности	Комментарий
Бюджет на обучение, как % от ФОТ (от выручки компании, от прибыли компании)	Если он у 3%, при этом не известна его динамику ни в Вашей компании, ни по рынку - эта цифра не говорит ровным счетом ничего, тем более она ничего не говорит об эффективности.
Бюджет на обучение 1 человека в год	Можно считать по категориям персонала: топ-менеджеры, рабочие, фронт персонал и пр. Даже если компания тратит больше других на рынке на обучение топ-менеджеров, это не говорит о том, что их обучение эффективно.
Интенсивность обучения	Количество часов формального и неформального обучения на человека
Закупочная цена 1 тренинг-дня	Показатель интересен в динамике и в сравнении. Он не должен расти больше, чем растут цены на тренинги на рынке, а по сравнению с другими он должен вести себя так, как предписано стратегией работы с поставщиками (например, Вы решили, что работаете только с самыми дорогими провайдерами, с зарубежными провайдерами или только фрилансерами).
Нагрузка на 1 сотрудника T&D	Средняя численность персонала компании на количество сотрудников T&D структуры. Например, в США этот показатель - 216 человек персонала на одного T&D специалиста. А у Вас?
«Пропускная способность» 1 сотрудника T&D	Отношение общего числа тренинг-сессий (внешних или внутренних) к количеству сотрудников T&D структуры.
Стоимость 1 часа обучения	Мировая тенденция этого показателя - к снижению за счет широкого применения электронного и смешанного обучения.

Придумать показатели деятельности - не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику T&D деятельности в компании.

Особенно полезен внешний бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия в бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводитHR Benchmarking Survey, а AXES Management - AXES Monitor. Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.

С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX, в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку в целом и по вашей индустрии.

Ключевые показатели эффективности (KPI) T&D структуры в компании - эта группа показателей также относится больше к заботе внутренних специалистов по обучению, но провайдеры обучения играют весомую роль в их достижении и подсчете.

При одном и том же бюджете на обучение разные T&D отделы работают по-разному. Пример: два T&D отдела разработали похожие e-learning курсы за одну и ту же стоимость (приблизительно), но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой - 30%.

Определить KPI довольно сложно, но нужно. T&D отделы пытаются создать разумные и объективные KPI, чтобы иметь доказательства своей необходимости бизнесу .[24].Эксперты Trainings.ru собрали коллекцию KPI из разных источников (книги, интернет, беседы с HR и T&D специалистами, проводимые исследования) (см. табл. 2)

Таблица 2. Ключевые показатели эффективности (KPI) T&D структуры в компании

KPI	Как считать, и как он показывает эффективность
Noshow	Процент НЕявки на аудиторные занятия - отношение НЕпришедших к подтвердившим свое участие в тренинге. Должен стремиться к 0%
% переноса дат очных занятий от общего количества занятий	Должен стремиться к нулю.
Проходимость e-learning курсов	Отношение пройденных до конца курсов к начатым Подсчитывается только для необязательных к прохождению e-learning курсов. В России с этим показателем беда - сотрудники начинают и бросают курс, потому что он не интересный, медленно грузится, не интерактивный, не информативный и пр.
Текучка поставщиков	Отношение «отбракованных» провайдеров к общему числу подписанных договоров с провайдерами. Лучше считать в периоде больше года - 2 или 3 года. Показывает, насколько качественно проведен отбор и адаптация поставщиков.
Срок вывода новой программы	Время от поступления запроса от бизнеса (в любом виде) до пилота программы. Зависит от сложности программы, но бизнесу ждать некогда - срок должен быть сокращен до минимума при сохранении качества.
Процент программ, оцениваемых по системе Киркпатрика/Филипса	Есть показатели, к которым рекомендуют стремиться Киркпатрик и Филипс: По 1-му уровню должно оцениваться 80-100% программ. По 2-му - 40-60%. По 3-му - 30%. По 4-му - 10-20%. По 5-му - 5-10% от общего числа проведенных программ
Процент продвижения участников программ по развитию кадрового резерва в течение года по завершении программы	Идеальный показатель - 100%.
Текучка HiPo до окончания программы по развитию талантов и в течение 2х лет после нее	Идеальный показатель - 0%
Индекс вовлеченности топ-менеджеров	100% топ-менеджеров должны N раз в год (определяет компания) поддержать обучение компании в различных видах: как ученик, как преподаватель, ментор, коуч, в виде мотивирующих на обучение цитатах или статьях в корпоративных или внешних СМИ.
Количество сотрудников, успешно сдавших тесты (экзамены, зачеты) по завершении курсов	Идеальный показатель - 100%. Что такое «успешно сдали» определяет сама компания.
Развитие компетенций	Улучшение оценок по компетенциям в целом по компании. Например, средняя оценка компетенции «Лидерство» по компании - 3 из 5 возможных, а после проведенного обучения - 4,5 из 5 возможных
Загрузка корпоративного тренера	Скорее говорит об эффективности использования тренерского ресурса (недозагрузка или перегрузка). Считается, что есть оптимальная - 1 тренинг в неделю (1 или 2х дневный).

Таким образом, выделение KPI службы обучения или отдельных сотрудников - крайне полезно. Их значения говорят о том, насколько умело вы используете вверенные T&D ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать с другими компаниями.

Далее рассмотрим показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов).

Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:

1. текучесть персонала

2. индекс удовлетворенности клиентов компании

3. показатель абсентеизма персонала

4. частота несчастных случаев

5. индекс удовлетворенности персонала

6. привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)

7. повышение производительности

8. рост доли рынка компании

9. сокращение издержек

10. и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент.

Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только T&D. Тем не менее, во многих компаниях именно их достижение ставят во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ.

Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось.

Да, на достижение этих показателей влияет не только T&D программа, но и система менеджмента или система продаж. Но реалии таковы, что если все хорошо - награды достаются всем, а если нет - первым достается T&D отделу и провайдеру, который проводил тренинг.

Эффективность далеко не всех программ, а только длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) можно и нужно определять по достижению бизнес-показателей или возврату на инвестиции. Джек Филипс, создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе модели Дональда Киркпатрика, считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5-10% всех программ обучения в компании - наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных. Остальные программы (короткие, единичные тренинги) можно и нужно оценивать по прекрасной модели Киркпатрика с 4-мя уровнями.

Оценка программы по 1-му уровню Киркпатрика не имеет отношения к оценке ее эффективности - это обратная связь работе тренера и контенту программы.

Разговор об эффективности программы можно начинать лишь со второго уровня (насколько участники программы усвоили полученные знания). Роль провайдера в этом процессе (оценка по 2-му уровню) переоценить сложно - именно от него ожидается создание опросников и выходных тестов. Если провайдер уверен в силах своего тренера, можно привязать оплату части гонорара к результатам тестирования. Многие провайдеры остерегаются такого подхода, а зря. Предлагая его заказчику, можно договориться о большем гонораре.

Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Большинство считают, что этот показатель необъективен, посчитать его невозможно и прочее.

К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только урывочные данные, как можно выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж) и что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса.

Кроме того, нужно понимать, что провайдер в одиночку не оценит возврат инвестиций от программы, которую он проводил у заказчика. Вовлеченность сотрудников заказчика в процесс сбора данных, необходимых для подсчета ROI (или оценки изменения бизнес-показателей, 4-й уровень по Киркпатрику) - залог успеха процесса оценки эффективности программы обучения.