Совершенствование системы обучения на предприятии

Например, провайдер провел серию тренингов по ведению совещаний. Предположим, что компания поставила целью этого обучения сокращение времени на совещания и сокращение их количества. Чтобы оценить ROI этой программы обучения, нужно собрать много данных. До программы в течение, например, двух месяцев (или месяца) посчитать, сколько и какой продолжительности проходит совещаний в компании, и какова их средняя стоимость в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. После программы в течение такого же времени собирать те же данные и определить экономию компании в рублях от сокращения количества совещаний или их продолжительности. Процесс изоляции эффекта от обучения в данном случае будет основан на экспертном опросе руководителей компании и участников тренингов. Им задается вопрос: «Насколько тренинги повлияли на полученную выгоду и насколько Вы уверены в этой оценке?» Допустим, средняя оценка влияния обучения на полученную выгоду составила по результатам опроса 80%, а средняя степень уверенности - 90%. В этом случае сумма экономии будет уменьшена на 0.8, а затем на 0.9. Именно скорректированная сумма должна браться для подсчета ROI.[3,c.67]

Это небольшой и, конечно, поверхностный пример одного из многих методов подсчета возврата на инвестиции в обучение. Его цель - проиллюстрировать, что это возможно, не более того.

Чтобы подсчитать ROI нужно выделить один бизнес-показатель, на который должна повлиять программа обучения (серия тренингов), измерить его до и после обучения, определить прибыль, изолировать эффект обучения (например, экспертным опросом) и учитывать все затраты, а также включить стоимость тренинга в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников.

Кстати, по результатам исследования компании ProfiOnlineResearch «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (3 квартал 2007 года) 9% компаний оценивают возврат на инвестиции программ обучения (выборка - 798 человек).

Каждая компания, в идеале, должна определить для себя показатели из всех трех групп (о деятельности системы обучения в целом, об успешности работы T&D сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).[9,c.70]

Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой T&D отдел, продуманную стратегию работы с тренинговыми компаниями, но текучка персонала вырастет. С другой стороны, текучка персонала может и сократиться, но цена вопроса будет слишком велика - руководители поймут, что тратите на обучение гораздо больше своих конкурентов.[3,c.69]

Самая эффективная система обучения - та, которая наилучшим способом (высокие KPI T&D отдела) способствует достижению бизнес- результатов (высокие показатели 4-го и 5-го уровня Киркпатрика/Филипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения).



Глава 2 . Общая характеристика организации

2.1 История возникновения и характеристика деятельности организации, Организационная структура

Massimo Dutti («Мамссимо Думтти») -- компания по производству одежды в составе испанской группы Inditex (Индитекс) - является испанской международной компанией. группой-гигантов, которая занимается за дистрибуцией одежды в мировом масштабе, компания насчитывает более 5700 магазинов в 84 странах Европы, Америки, Азии и Африки. Основателем корпорации Inditex (Индитекс) и текущим крупнейшим акционером является Амансио Ортега, который занимает третье место с списке самых богатых людей в мире. В состав группы компаний Inditex входят такие бренды и магазины как Zara (являющаяся самой крупной из торговых сетей группы), Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho, Pull & Bear , Zara Home, Lefties, Kiddy's Class и Uterque. Компанию Inditex от мировых гигантов отличает качество обслуживания и особый стиль работы, основанный на тесной связи с покупателями. Группа Inditex состоит из более чем 100 компаний, работающих в текстильном дизайне, производстве и распределении. Успех группы и ее уникальной бизнес-модели, основанной на инновациях и гибкость, сделали Inditex одной из крупнейших сетью мировой розничной моде. Основной подход к моде - креативность, качество дизайна и быстрая адаптация к изменяющимся требованиям рынка - все это позволило компании расширить международное присутствие в быстром темпе и вызвала отличный общественный резонанс среди мировых ритейлеров. Первым магазином гиганта была Zara, которую открыли в 1975 году в Ла-Корунья, Испания, город, в котором группа впервые начала ведения бизнеса и который по-прежнему живут своей штаб-квартиры.

Massimo Dutti в начале своего существования не являлся частью компаний Inditex , бренд был основан в 1985 году и ориентирован на производство мужской одежды. В 1991 году Inditex выкупила 65 % акций компании, а впоследствии -- полный пакет. С этого момента продукция расширилась до женской и детской одежды, а так же парфюмерии, которая выпускается в сотрудничестве с компанией Puig. В настоящее время в 45 странах работает свыше 500 магазинов Massimo Dutti. В штате компании работает около 4000 сотрудников, из них 2800 -- в Испании. Штаб-квартира компании находится в Тордере, провинция Барселона.[33] В своей работе я буду использовать информацию о магазине Massimo Dutti МЕГА-Дыбенко.

2.2 Динамика производственных и экономических показателей

ООО «Массимо Дутти» - компания по производству одежды в составе испанской группы Inditex. . Производство одежды под маркой Massimo Dutti запустилось в Испании в 1985 году. В 1991 году марку, ориентированную на традиционные представления о городской моде, приобрёл концерн Inditex, занимающийся и другими демократичными марками - Bershka, Zara, Pull and Bear и Oysho.

Поначалу в магазинах Massimo Dutti продавали только мужскую одежду -casual пиджаки, поло, рубашки. Образ интеллигентного горожанина, создаваемый дизайнерами марки, европейские мужчины восприняли с энтузиазмом. А вскоре в магазинах Massimo Dutti появилась и женская одежда. С этого момента в уютные, оформленные тёплым деревом торговые залы, мужчины и женщины стали ходить парами.

Демократичность марки Massimo Dutti не мешает ей завоевывать любовь самых требовательных к одежде и собственному стилю людей. Здесь и мужские пиджаки с заплатками на локтях, рубашки в мелкую клетку, шерстяные джемперы благородных винного и зеленого цветов, чиносы, женские кардиганы с вышивкой на груди, строгие платья-рубашки, шелковые блузки. Одним словом, в испанской сети запросто можно составить образ успешного человека и даже дополнить его обувью - вся линия шьется из натуральной кожи. Есть в Massimo Dutti и серия аксессуаров: ремни, галстуки, платки, шарфы, головные уборы, бижутерия и часы.

Идеология Massimo Dutti опирается на классический подход к формированию гардероба современного горожанина, а дизайнеры марки ежесезонно адаптируют к нему все капризы глобальной моды. Более 400 магазинов Massimo Dutti открыты в большинстве крупнейших городов Европы и следующих странах: Испания, Франция, Германия, Швейцария, Бельгия, Голландия, Греция, Кипр, Норвегия, Швеция, Великобритания, Андорра, Бахрейн, Ливан, Арабские Эмираты, Саудовская Аравия, Иордания, Кувейт, Мексика, Венесуэла, Италия, Португалия, Турция, Люксембург, Катар.

Еще ни у кого, кроме Massimo Dutti, не получалось так подать классический стиль, чтобы он поражал воображение. Испанскому лейблу удалось доказать, что классика далеко не монотонна и совсем не скучна, что даже самые элегантные вещи могут выглядеть гламурно и роскошно.

Предметом деятельности общества являются:

- оптовая торговля непродовольственными товарами;

- прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Анализ финансовых результатов на примере одного магазина «Массимо Дутти» в Санкт-Петербурге в ТРЦ «Мега-Дыбенко» показал, что товарооборот деления в 2013 году составил 250 млн. руб. Средняя наценка была равна 30%. По итогам года маржинальный доход предприятия был равен 60 млн. руб. Период оборота по магазину составил 42 дня.

Среднесписочная численность - 30 человек.

Постоянные затраты предприятия составили 31,7 млн. руб.:

1. Аренда магазина - 10 млн. руб.

2. Заработная плата -18,6 млн. руб.

3. Отчисления в бюджет - 2,4 млн. руб.

4. Аренда транспорта - 0,2 млн. руб.

5. Коммунальные платежи - 0,4 млн. руб.

6. Прочие расходы - 0,1 млн. руб.

Прибыль предприятия в 2013 году составила 28,3 млн. руб.

2.3 Характеристика персонала

Стратегия компании «Массимо Дутти» направлена не только на внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств в обучение и повышение квалификации персонала.

Кадровый состав работников ООО «Массимо Дутти» представлен руководителями, специалистами, служащими и рабочими. На рис. 1 представлена структура управления ООО «Массимо Дутти»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Массимо Дутти»

Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ООО «Массимо Дутти» по России за 2012-2014 гг. представлены в таблице 3.(см. табл.3)

Таблица 3. Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ООО «Массимо Дутти» за 2012-2014 гг. (Россия)

Год	Средне- списочная численность, чел.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Средняя з/п, руб.	Изменение среднесписочной численности (по отношению к предыдущему году), %	Изменение средней з/п (по отношению к предыдущему году), %	Текучесть кадров, %
2012	2885	438452	12680			34,2
2013	2844	456987	13394	-1,4	+5,7	30,5
2014	2953	571346	16138	+3,8	+20,4	25,5

Проведя анализ данных Таблицы 3 мы можем сделать вывод о том, что текучесть кадров снизилась в 2013 году, что связано с укреплением предприятия , создания условий, более привлекательных для сотрудников, которые там работают.

За два года средняя заработная плата выросла приблизительно на 27 процентов. Например, в начале 2012 года средняя заработная плата была равна 12680 руб, а в начале 2013 года эта сумма составляла уже 16138 руб. Заработная плата сотрудников формируется из двух частей:

1. Оплата за фактическое время работы(почасовая);

2. Премия по результатам продаж (за месяц).

Текучесть кадров в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 3,7%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом - на 5%.

Для оценки системы управления кадрами в ООО «Массимо Дутти» Мега-Дыбенко нужно провести анализ кадровой политики по управлению поенциалом сотрудников на предприятии.

Кадровая политика по управлению потенциалом сотрудников в

ООО «Массимо Дутти» объединяется в следующих частях:

1. Снабжение компании человеческими ресурсами

Планирование организационных потребностей в персонале - процесс снабжения нужд организации, заключающихся в нехватке персонала в необходимом количестве, необходимой квалификации .

Потребность структурного подразделения в количестве сотрудников с необходимой квалификацией определят планирование потребности в персонале для компании.

Поиск персонала

Поиск персонала - процесс подбора заинтересованных специалистов (кандидатов), квалификация которых максимально приближена к требования компании.

Поиск осуществляется при наличии потребности подразделений в сотрудниках определенной подготовки, квалификации и образования.

В ООО «Массимо Дутти» поиск персонала проводится вне организации посредством связи с рекрутинговым отделом и внутри, в группе компаний INDITEX, посредством замещения свободных должностей сотрудниками организации, на основе анализа анкет в магазине.

Найм персонала

Набор персонала - процесс снабжения организации по запросам ее потребностей в специалистах с необходимым образованием, уровнем подготовки и квалификацией.

В компании постоянно открываются новые отделы, с этим связан практически непрерывный процесс набора персонала.

Наем сотрудников производится с помощью проведения собеседований. Человек, оставивший заполненную анкету-резюме, с подходящими к должности навыками, образованием и уровнем знаний может прийти на такое собеседование. Сотрудник отдела по управлению персоналом проводит такое собеседование. Если указанные в анкете навыки, образование, уровень знаний соответствуют действительности, а так же личные качества человека подходят для должности, на которую он претендует , то такой кандидат становится сотрудником предприятия; или же получает отказ в случае несоответствия требований и ожиданий.

Отбор персонала

Отбор персонала - выбор из представленных кандидатов одного или множества, того, кто больше соответствует критериям отбора, на свободную должность, посредством оценивания личных качеств соискателей.

Главная цель отбора персонала в процессе найма - сопоставление личностных и профессиональных качеств кандидата с требованиями к должности, и дальнейшая оценка. Отбор персонала представляет собой ответственный и значимый процесс, так как от качества знаний и умений нанятых сотрудников, зависит результат деятельности организации.

Ниже представлены критерии, которыми руководствуются специалисты отдела управления персоналом в процессе отбора новых сотрудников:

- совпадение навыков и знаний принимаемого сотрудника, представленным требованиям к этому виду специальности (профессиональной деятельности);

- совпадение личных качеств и характера сотрудника, профессиональным качествам, необходимым для работы в определенной должности представленной сферы(оценка пригодности работника к определенному виду деятельности).[18]

2. Использование персонала

Карьера.

Управление карьерой - представляет собой комплекс мероприятий, за которые несет ответственность отдел по управлению персоналом. Которые включают себя программы мотивации, контроля служебного роста и т.д. все это осуществляется основываясь на целях, потребностях, возможностях и социально экономических условиях организации.

Карьера представляет собой совокупность желаний сотрудника по реализации его профессионального потенциала а так заинтересованности компании в продвижении этого сотрудника.

Как уже говорилось поиск сотрудников в «Массимо Дутти» осуществляется не только во внешней среде организации, но так же и внутри, это способствует тому, что любой сотрудник имеющий желание возможность развивать профессионально в компании, продвигаться по карьерной лестнице может пробоваться на те или иные должности.

Критериями, выступающими для оценки возможности продвижения по карьерной лестнице являются личностные качества а так же повышение уровня квалификации.

Управление

Управление кадровым резервом - процесс создания группы из руководителей и специалистов, которые обладают способностями, необходимыми для управленческой деятельности, отвечают требованиям, необходимым для той или иной должности, а так же прошедших отбор и целевую подготовку к необходимой квалификации.

В кадровый резерв ООО «Масимо Дути» включаются руководители и специалисты, прошедшие целевую квалификационную подготовку и способные при необходимости занять освободившееся рабочее место.

Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации

Для регламентации процесса управления знаниями и организации системы обучения сотрудников предприятия, в ООО «Масимо Дути» создан стандарт обучения персонала.

Назначение стандарта - образование эффективной системы обучения персонала , которая обеспечивает необходимый уровень компетентности сотрудников (квалификации, профессиональной подготовки, образования) , который способствует регулярному улучшению результатов выполняемой работы. Это распространяется как на структурные подразделения ООО «Массимо Дутти» , в сфере, касающейся обучения, повышения уровня профессиональной подготовки и обучения.

Введённый в ООО «Массимо Дутти» стандарт определяет лиц, которые ответственные за обучение сотрудников:

a. менеджер по персоналу предприятия:

- определяет ответственного за систему обучения;

- утверждает стандарт компании для обучения персонала;

- ведет контроль установленных стандартом требований.

b. ответственный за систему обучения (тренер по обучению):

- Проводит процесс обучения сотрудников, руководствуясь планом обучения для своего подразделения;

- Определяет бюджет по обучению, в соответствии с планом для своего структурного подразделения;

- Контролирует процессе адаптации сотрудников;

c. руководитель структурного подразделения(менеджер отдела):

Несет ответственность за соответствие уровня знаний, квалификации сотрудников, профессиональной квалификации, практических навыков и умений к выполняемой работе, которые установлены должностными инструкциями, в соответствии с занимаемой должностью.;

Для обучения сотрудников используются следующие виды обучения:

1. Внутренние, проводятся с помощью тренера, который является сотрудником предприятия и имеет соответствующую квалификацию. Осуществляется ежедневно.

2. Внешнее, при помощи центрального отдела обучения , посредством тренингов для развития навыков и потенциала.

Внешнее обучение осуществляется исходя из годового плана обучения сотрудников ООО «Массимо Дутти». Данные об образовании, опыте, подготовке и квалификации персонала фиксируются в личной карточке каждого работающего на предприятии (форма №Т-2). Записи в личную карточку вносит работник отдела по управлению персоналом. Личные карточки работников хранятся в отделе по управлению персоналом.[18]

Эффективность обучения определяется тремя ключевыми показателями:

- Масштабируемость

- Скорость вхождения в должность

- Бизнес-эффект

Обучение сотрудников предприятия можно считать эффективным, если выполняется годовой план по обучению , переподготовке, повышению квалификации сотрудников, а так же если удовлетворяются потребности предприятия в квалифицированных сотрудниках , таких как руководители, специалисты и служащие.

Определение необходимого уровня компетенции персонала осуществляется на этапе разработки и утверждения пункта 1 должностной инструкции и отслеживается руководством соответствующего звена.

Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения.

Руководитель структурного подразделения раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения.

Руководитель структурного подразделения раз в год проводит анализ потребности в обучении сотрудников своего структурного подразделения, составляет заявку на обучение и повышение квалификации сотрудников своего подразделения на будущий год, утверждает его и подает менеджеру по обучению не позднее 15 ноября текущего года на следующий.

На основании заявок структурных подразделений менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения на следующий год.

Система мотивации на предприятии.

В компании большое внимание уделяется системе мотивации сотрудников, так как это является стимулом к хорошему обслуживанию, которое является неотъемлемой составляющей залога успеха Massimo Dutti, а так же его популярности и приобретения новых клиентов. Сотрудник, вне зависимости от занимаемой им должности должен быть мотивирован на удовлетворение всех потребностей покупателя.

Существует прямые и косвенные методы мотивации персонала.

Прямые метода состоят из таких частей как (см. рис. 2):

Фиксированная часть ОКЛАД

(согласно ТД)

РЕЗУЛЬТАТ за должность

(индивидуальная)

Гибкая часть

КОМИССИЯ

(командная работа)

Рисунок 2 - Система расчёта заработной платы ООО «Массимо Дутти»

Фиксированная часть представляет собой ставку в час, и эта ставка увеличивается в зависимости от продолжительности времени работы сотрудника в магазине, чем дольше ты работаешь в компании -тем больше получаешь. Так же здесь включены ставки за работу в ночные часы (0,5ч в ночное время = 1ч дневной ставки), в праздничные дни и выходные.

В индивидуальный результат(за должность) входят выплаты начисляемые за так называемые доп.услуги (тренер, старший кассир, менеджер и т.д.)

Комиссия по результатам продаж рассчитывается от суммы продаж и количества использованных часов за каждый день всего магазина. Сотрудник получает комиссию за каждый час работы. Она может отличаться между магазинами по сумме выплаты, потому что является соотношением между продажами и часами. С 01.02.2013г. новая комиссия составляет 0,85%.

Расчет комиссия происходит следующим образом:

1ый этап: рассчитывается общая сумма комиссии магазина в день. Например: продажи магазина составили 295000р., НДС (18%) от общей суммы продаж - 45000р. В расчет комиссии берутся продажи без учёта НДС (18%): 295000р. - 45000р. = 250000р. Отсюда следует, что комиссия всего магазина в день будет составлять:2125р.

2ой этап: расчет часов и суммы комиссии в час. Например: сотрудник А работал 8ч, Б - 7ч, В- 7ч, Г - 8ч. и Д тоже 8ч. Всего получается 38 отработанных часов за день. 2125р./38ч = 56р./ч.

3ий этап: расчет индивидуальной суммы комиссии в день. Сумма комиссии в час умножается на количество отработанных часов каждого сотрудника в этот день. Далее суммы комиссий и результат работника за каждый день суммируются, и это составляет его премию за месяц, которая выплачивается 10го числа следующего месяца.

Так же можно принять во внимание то, что в магазине каждый сотрудник оставляет свои пожелания на рабочие смены и в конце недели менеджер составляя расписание старается учесть все пожелания сотрудников и выстроить удобный для функционирования магазина и для сотрудников график, что позволяет сотрудникам косвенно влиять на размер премии, так как ,работая в праздничные и выходные дни, можно рассчитывать на премию больше, чем в будние из-за увеличения потока покупателей и повышения за счет этого уровня продаж а следовательно и выручки, исходя из которой рассчитывается премия.

Расчет комиссии происходит каждый день независимо от выполнения плана магазина и рассчитывается согласно чётко фиксированной процентной ставки.

Так же как уже говорилось выше, в зависимости от длительности времени, проработанного в компании, фиксированная ставка увеличивается, первый раз это происходит спустя 3 месяца работы, после прохождения аттестации на знание зала, ассортимента, склада и общей деятельности магазина. Следующая аттестация проходит спустя год после приема на работу, которая влечёт за собой также увеличение тарифной ставки.

Еще одним стимулом к работе в Массимо Дутти является то, что заработная плата начисляется в четкие сроки 10 числа каждого месяца выплачивается основная часть, а 25 -аванс.

Помимо основных премий каждый год работники получают материальное поощрение в честь Нового года, компания делает подарки для сотрудников магазинов в виде подарочной карты номиналом 1500 рублей. Подарочные карты получают все сотрудники магазина, прошедшие испытательный срок на 01.01 следующего года. Данный метод поощрения практикуется со дня открытия магазинов в России.

Система косвенного экономического стимулирования компании включает в себя предоставление бесплатного медицинского страхования, оплату проезда на такси, если сотрудника задержали на работе, например, во время сезонных распродаж. Также каждому сотруднику, который проработал в компании 3 месяца и прошёл аттестацию, выдаётся «скидка сотрудника» на весь ассортимент магазинов, которые входят в состав группы компаний Inditex, в размере 55 тыс. рублей на 1 год. Данная скидочная карта даёт право покупать товар с 15% , во время распродажи данные скидки суммируются.

Так же мотивацией служит возможность продвижения по карьерной лестнице. Так как в компании придается большое значение обучению амбициозных сотрудников разработаны программы по продвижению, в которых могут участвовать любые заинтересованные построением карьеры в данной компании. На данный момент для сотрудников магазинов, которые пока не занимают управленческие позиции, существуют специализированные программы по обучению на:

- координатор магазина или отдела;

- тренер;

- старшего кассира(помощника кассира);

- менеджера (после обучения есть возможность занять позицию ассистента менеджера);

На этом возможность карьерного роста не заканчивается, так как должности не заканчиваются на должностях в магазине, возможен роста в нескольких направлениях, таких как: Мерчендайзинг, HR и т.д. вплоть до должности коммерческого директора. Обучение является одной из главной мотивационной системой в компании, которая позволяет сотрудникам компании развиваться и реализовывать всё новые возможности, не стоять на месте и достичь высот, которых они только захотят.

Так же в компании существуют морально-психологические методы стимулирования, одним из главных принципов компании является общение на «ты». Данное правило касается любых должностей, начиная от продавцов-консультантов заканчивая высшим руководством. Обращение на «ты» является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Это помогает ощущать себя частью компании, в которой нет внутренних рамок., такой тип общения внутри коллектива помогает сотрудникам само реализовываться.

Так же неформальным стимулом является предоставление униформы, которую после смены ее по сезону, сотрудник забирает себя. Униформа представляет собой костюм, состоящий из пиджака, брюк , двух пар фуфаек и пары или двух обуви, в зависимости от сезона. Костюмы, предоставляемые в качестве униформы входят в ассортимент магазина и являются часть какой-либо коллекции.

Для того что бы сильные стороны магазина крепли необходимо реализовать все возможности для его развития. Открытие новых магазинов сети позволит компании увеличит охватываемую аудиторию покупателей, а так же увеличить количество рабочих мест, прибыль и возможности карьерного роста для персонала, так как открытие нового магазина дает возможность карьерного роста для большего количества сотрудников.

Препятствовать такому развитию компании может государство, которое регулированием таможенных пошлин повысит цену товара или же другие нововведения, которые могут осложнить работу иностранной компании в России, но Inditex делает все возможное чтоб уровень заработной платы и обслуживания в компании не опускался.

Слабым местом Массимо Дутти является отсутствие личных продаж, что как следствие снижает мотивацию сотрудников и снижает план продаж, это является слабость для компании в плане извлечения прибыли, так как возможно введение личных продаж, позволило бы поднять выручку.

Нельзя сказать что в компании существуют глобальные проблемы, но слабые стороны отражаются на результате деятельности, по этому компании следует обратить внимание на такие аспекты как текучка кадров и мотивация сотрудников к работе и закреплении на месте работы. Это позволит решить некоторые из незначительных проблем компании.

2.4 Метод обучения персонала на рабочем месте в ООО «Массимо Дутти»

Для предприятия ООО «Массимо Дутти», относящегося к такой сфере деятельности как торговля, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников на должности продавцов-консультантов и продавцов-кассиров. Данный способ обучения применяется для обучения необходимым навыкам и знакомства новых сотрудников с методами и принципами использования используемого оборудования и инструментов для выполнения их обязанностей. Обучение непосредственно на рабочем месте необходимо для приобретения сотрудником нужных в процессе работы навыков и знаний, а так же для вырабатывания ясных представлений о его профессиональной роли , о тех запросах, которые выдвигаются организацией к его деятельности на предприятии.

Профессиональное обучение - представляется процессом получения обучаемым сотрудником необходимых профессиональных умений, знаний и навыков. В современных организациях, в силу быстрого прогресса профессиональные знания достаточно быстро устаревают и обесцениваются, это обуславливает необходимость в постоянном совершенствовании квалификации сотрудников, и является определяющим фактором успеха. Профессиональное обучения рассматривается в организации как цельный и непрерывный процесс, который влияет на достижение организационных целей.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: результаты аттестации (вводной - по результатам работы после 3 месяцев и промежуточной после 1 года);(см. табл. 4)

Таблица 4. Бланк вводной аттестации сотрудников ООО «Массимо Дутти»

Тема	Подпись о проработке тренер	Подпись о проработке сотрудник
История брэнда и структура управления магазина
Ассортимент магазина (одежда, обувь, аксессуары, бижутерия), парфюмерия: - знание характеристик продукта (модель, цвет, размер) - умение читать этикетки - знание коллекций (идея, название)	Х- Х- Х-	Х- Х- Х-
Работа в торговом зале: - правила обслуживания покупателей (5 моментов истины) - контроль зоны - виды пополнения торгового зала товаром	Х- Х- Х-	Х- Х- Х-
Основные правила в мерчандайзинге: - требования по презентации товара) - количество вещей при выкладке товара	Х- Х-	Х- Х-
Правила размещения товара на складе: - соответствие «семей» товара артикульным номерам - распределение товара по моделям, семьям, размерам	Х- Х-	Х- Х-
Основные принципы и правила приема и разбора поставок товара: - способы печати ценников - установка защиты на товар - работа с новинками	Х- Х- Х-	Х- Х- Х-



заявки и пожелания от самих сотрудников;

стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения.

Методы обучения персонала на рабочем месте

Таблица 5. Методы обучения персонала на рабочем месте

Данный метод используется к компании ООО «Массимо Дутти» из-за того, что он позволяет наглядным способом передать знания, его результат достаточно легко проконтролировать, есть возможность учета корпоративной специфики, так же сохранение корпоративных тайн.

Если база теоретических знаний на предприятия достаточно полная, то вариант обучения на месте позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой. При таком методе обучения необходимо провести отбор тренеров, основываясь на таких качествах, как близость к обучаемому по персональным качествам и социальному положению. Включенное обучение состоит из таких частей как:

Инструктаж ( в процессе инструктажа разъясняются и демонстрируются приемы работы , на примере более опытного сотрудника или тренера, на рабочем месте. Время инструктажа непродолжительно и имеет направленность на изучение определенной ситуации, процедуры , которые входят в ответственность обучаемого сотрудника. Данный метод не требует больших затрат и является эффективным в простых видах деятельности. Он широко применяется на все уровнях в современных организациях.

Ротация - данный метод представляет собой последовательную работу сотрудника в разных качествах(должностях), не только в своем но ив сопряженных отделах, это помогает в развитии многосторонне квалификации, дает возможность приобретать новые знания и навыки. Ротация применяется в ситуациях , в которых присутствует нужда в разносторонней квалификации. Ротация, помимо обучающей эффективности несет влияние на сотрудников, так как помогает в преодолении стресса , который появляется при выполнении однообразных производственных заданий. Данный метод имеет такой существенный недостаток, как высокая стоимость, производительность снижается, так как сотрудник перемещается по должностям.

Ученичество и наставничество -способ передачи навыков и знаний от более опытного и компетентного специалиста к специалисту с меньшими знаниями. Обучаемые не всегда проводит все время за наблюдениеми помощью наставнику. Они так же могут работать без помощи, самостоятельно. Их обучение и получение знаний заключается в возможности получения опытов и советов от более опытных людей, которые следят за профессиональным развитием. Это способ позволяет полностью включится в рабочий процесс и не абстрагироваться от него.

Особенности обучения руководителей организаций

Очень остро в ООО «Массимо Дутти» стоит вопрос и потребность в необходимости обучения и повышения квалификации сотрудников, занимающих руководящие должности. Привлечение внимания к обучению именно этой категории сотрудников обусловлено тем, что на их обучение уделялось меньше всего внимания, а руководителя являются ценным ресурсом для компании.

Обучение менеджеров в организации так важно, так как вероятностью повышения, успеха больше обладают руководители этого звена. Они быстрее овладевают новыми методами работы, новыми идеями, им проще перестраиваться и подстраиваться под новые условия труда. Руководители обучаются посредством курсов по повышению квалификации и различных программ профессиональной подготовки. .

Содержание и цели в обучении руководствующего звена:

Развитие у менеджеров установок, которые приведут к способствованию достижения организационных целей

Снабдить управляющих необходимыми знаниями, для решения задач, поставленных перед ними

Помочь в систематизации и понимания накопленного опыта

Развить творческое мышление, способствующее созданию новых методов в управлении

Научить более совершенным навыкам и умениям, которые способствуют боле эффективному управлению

Выполнение приведенных ниже требований к обучению руководителей позволит добиться стабильности в высоких управленческих результатов:

1. Активность в обучении сотрудников, широкое применение методов активного обучения. Активные методы обучения способствуют выработке практических знаний и умений . Данный метод заключается в воспроизведение деятельности предприятия в учебном процессе.

2. Ориентированность на практическое применение полученных знаний, которая заключается в тесной связи содержания занятий и управленческой практики. Этому способствует групповое обсуждение и задания, которые прорабатываются руководителями малых группах.

3. Командная работа. Изучение и освоение навыков командной работы имеет большое значение для руководящих лиц, и тех, кто состоит в резерве на руководящую должность, так как основной обязанностью менеджера является организация работы других людей.

4. Обмен опытом. Организация возможности в передаче своих знаний, умений и подходов в сфере управления кадрами, от одного слушателя к другому.

Одной из важных особенностей процесса обучения управленцев является определение эффективности данного обучения.

Критерии для оценивания эффективности обучения:

Реакция обучаемых. Оценка организации учебного процесса, работы преподавателей и т.п. осуществляется посредством анкетирования.

Овладение учебным материалом. Оценка данной информации проходит посредством тестов или экзаменационных испытаний.

Изменения в поведении. Данный критерий отслеживает то, как меняется поведение сотрудника в компании, после прохождения обучения.

Рабочие результаты. С помощью данного критерия определяется выгода компании, полученная в результате проведенного обучения.

Среди принципов обучения руководителей можно выделить:

1. Цели компании должны удовлетворятся содержанием программы обучения.

2. Содержание программы обучения должно быть непосредственно связано с деятельностью сотрудника в организации..

3. Обучение руководителей должно быть непрерывным. Это направленно на постоянное обновление знаний и компетенций.

4. методы обучения необходимо связывать с содержанием и целями обучения.

5. одной из главных задач, преследуемых в процессе обучения сотрудников является изменение взглядов управляющего персонала в видении процесса руководства, установок, которые связаны с управленческой деятельностью .

Компетентность руководителей повышается в той сфере, в которой они ведут свою деятельность. Высокий профессионализм руководства заключается не только в объеме полученных ими знаний, но и в их подготовленности к этой должности, которая требует иного отношения к делу, расстановки верных приоритетов. ООО «Массимо Дутти» в обучении руководства использует практику командировок в главный офис, находящийся в Москве. Такое обучение достаточно эффективно, но требует достаточно больших затрат( расходы на транспорт, проживание, аренду, питание, оплата преподавателей) а так же отвлечения работника от исполняемых им обязанностей. Такая смена среды отрывает работника от его повседневных обязанностей.



Глава 3. Проект совершенствования системы обучения

3.1 Пред проектное исследование

Во второй главе нами была изучена специфика компании ,структура самой организации а так же особенности, связанные с процессом обучения различных категорий сотрудников. Для того чтобы выявить проблемы , присутствующие в системе обучения на предприятии необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят составить общую картину недочетов в системе и так же поспособствуют составлению необходимых мероприятий по улучшению данной системы.

В качестве первой части пред проектного исследования будет использовано включенное наблюдение, которое позволит нам выявить ошибки, совершаемые различными категориями сотрудников, , в течении рабочего дня, недочеты в системе обучения, а так же слабые стороны в работе подразделения, которые приводят в потере покупки.

Для того, чтобы зафиксировать основные недочеты в работе продавцов-консультантов, которые приводят к потере покупки или покупателя и как следствие недочеты в системе обучения необходимо продолжительное наблюдение. Так как работа в магазине имеет свои специфические особенности, данное наблюдение нужно проводить в три различных периода.

Первый период - будние дни, в период сезона;

Второй период - выходные дни;

Третий период - распродажа.

Мною были выдели три данных периода так как загруженность магазина является различной в каждый из них, и вероятность потерь тоже различна в зависимости от потока покупателей , а так же количества сотрудников в магазине. Обзор всех трех периодов позволит нам составить наиболее точную картину.

Цель наблюдения: пронаблюдать и зафиксировать типичные недочеты в работе сотрудников с покупателями , между собой , проблемы в процессе обучения, приводящие к потерям покупок или покупателей.

Задачи:

- Провести исследование системы обучения на предприятии

- Выявить причину потери покупки и определить последствия.

Объект наблюдения - коллектив магазина Massimo Dutti

В ходе наблюдения мы выяснили, что если рассматривать первый период то столкновения, влекущие за собой потерю продажи встречаются с частотой 2,7 в день. В выходной день этот показатель вырастает до 9,8 и в дни распродаж становится 12,2

Наибольшее количество трудностей сотрудников, которые повлекли за собой потерю покупателя/покупки в течение дня зафиксировано в выходные дни и дни распродаж, частота встречаемости до 20 столкновений в день. Это связано с повышенной напряженность как сотрудников так и покупателей в это время.

Основные причины, которые привели к потере покупки/покупателя были следующие:

1. Незнание ассортимента (отсутствие знаний продавца об альтернативах, которые можно предложить в замен не подошедшего/отсутствующего товара)

2. Неумение быстро ориентироваться на складе(покупатели покидали магазин, так как консультанты очень долго искали нужную вещь на складе)

3. Консультант не смог предложить альтернативы такие как спецзаказ, онлайн-магазин, и наличие товара в другом магазине из-за некомпетентности в этих вопросах.

4. Незнание правил выкладки и координации (это приводит к тому, что сотрудники тратят очень много времени на поиски товара, необходимого покупателю, который не готов столько ждать)

Данные ситуации, говорят о несовершенной системе обучения и контроля и указывают на слабые стороны данной системы основные проблемы, которые можно выделить это в первую очередь отсутствие базовых знаний об устройстве магазина/склада и недостаточность опыта работы, вторая проблема это нехватка знаний о коллекциях и товаре, который есть в наличии в магазине, но не представлен в зале , и третья проблема это отсутствие навыков общения с покупателями(больше свойственно для новых сотрудников, которые боятся, не знают ассортимент и чувствуют себя неуверенно).

Так же для выявления недостатков было проведено интервью с менеджерами магазинов, которые со своей точки зрения оценили недостатки данной системы обучения. Форма данного интервью была свободной, вопросы были составлены на основе результатов, полученных из включенного наблюдения.

Вопросы для интервью были следующие:

1. Есть ли вся необходимая информация о продукте в учебных материалах?

2. Сколько необходимо времени на обучение?

3. Какие трудности испытывают сотрудники в процессе обучения?

4. На сколько совершенна система обучения?

5. Объективны ли критерии оценки обучения сотрудников?

По результатам интервью с менеджерами женского и мужского отдела мною были выявлены следующие трудности, связанные с обучением, на которые было обращено внимание менеджеров

1. Недостаточное время на обучение сотрудников

2. Неполноценные материалы(информация достаточно часто меняется, и у каждого магазина есть свои особенности работы, учебник же универсален и дает слишком общую информацию, которую без опыта достаточно сложно применять на практике)

Протокол наблюдения

Событие 1: Продавец-консультант - покупатель

Событие 2: Покупатель - кассир

Событие 3: Продавец-консультант - мерчендайзер - покупатель

Событие 4:Покупатель - продавец-консультант

Таблица 6. Результаты включенного наблюдения.

№	Дата	Группа	время	участники	Единицы наблюдения	Категория: причины
1.	01.04	Событие: 1	10:20	Продавец-консультант - покупатель		Отсутствие у нового сотрудника достаточных знаний о продукте
2.	01.04	Событие 2:	13:40	Покупатель - кассир		Несовпадение цены на ценнике и по кассе
3.	01.04	Событие 3:	18:50	Продавец-консультант - мерчендайзер		Отсутствие знаний о выкладке товара
4.	02.04	Событие 4:	20:25	Покупатель - продавец-консультант		Недопонимание

3.2 Расчет издержек в системе обучения

Компания несет потери из-за некомпетентности продавцов и недостаточности у них знаний. Такие потери связаны не только с финансовой стороны, но так же могут быть связаны с имиджем компании, ее репутацией. Такие потери , как было выявлено нами в пред проектом исследовании происходят из-за незнания ассортимента ,неумения быстро ориентироваться на складе, незнания, так же стоит принять во внимание и потери самого покупателя.

Покупателей можно подразделить а три категории:

Фанаты(они не перестанут приобретать продукции данной компании при любых условиях)

Средние покупатели(им нравятся товары, но они не фанаты)

Случайные покупатели(случайно заходят приобрести товар)

Компания ставит для себя целью привлечь как можно больше средних покупателей, которые в перспективе могут стать фанатами. Именно по этой причине расчеты будут происходить для данного типа покупателей.

Для расчетов мы берем выделенные нами периоды, а затем считаем показатели за год.

Выделяют два вида потерь:

- Потери продаж

- Потери покупателей

Данные виды потерь несут за собой финансовые потери для компании. В моем исследовании данные потери объединены, так как наш метод наблюдения выявляет общие потери компании.

Для того чтобы выявить какие потери от недостатков с системе обучения персонала несет компания, нами в предыдущей главе было проведено включённое наблюдение, которое позволило выявить сколько покупок магазин теряет из-за некомпетентности продавцов и недостаточности у них знаний. Для того чтобы рассчитать потери продаж в сезон(который составляет пол года )нам необходимо просуммировать потери в будние дни , выходные и распродажу. Сезон составляет пол года с января по июнь и с июля по декабрь, магазин работает каждый день, без выходных и праздников, распродажа является самым тяжелым периодом в работе, но так же по загруженности можно разделить первые две недели, в которые магазин несёт потри равные 12,2 покупкам в день, и следующие две недели, когда эти потери составляют 9,8 покупок в день. Итого 14 дней по 12,2 и 14 дней по 9,8. То есть из 182 дней сезона остается 154 дня, которые мы можем просчитать выведя среднее число потерь за один день.



(2,7*5+9,8*2)/7=4,7

То есть в среднем в день сезона магазин теряет 4,7 покупок. Величину покупки мы измеряем средним чеком , которая на 2014 год составила 5 874 рубля .

154*4,7*5874=4 251 601 рублей

В период распродажи эта сумма составляет

14*12,2*5847=998668

14*9,8*5847=802208

В общей сумме за сезон магазин теряет 6 052 477 рублей от потерь продаж.

За год 12 104 954.

Данные расчёты показывают нам какой убыток несет компания из-за потери продаж, которая происходит из-за несовершенной системы обучения персонала ,ошибок и отсутствия знаний у своих сотрудников , которые не контролируются.

Исходя из расчётов, мы видим , что компания несет достаточно большие убытки, связанные с несовершенной системой обучения персонала. Именно по этой причине, целью моего дипломного проекта является изучение и совершенствование системы обучения персонала. Как было выявлено в пред проектном исследовании большая часть потерь связана с тем, что сотрудники приступая к своим должностным обязанностям обладают недостаточным количеством знаний, навыков и умений, которые позволяют им качественно работать. За время влюченного обучения, которое используется в компании для введения новых сотрудников в должность, новичок не успевает усвоить весь объем информации, которые передает ему тренер/менеджер/кассир/продавец, а тренер/менеджер/кассир/продавец в свою очередь из-за ограниченного количества времени, выделенного на обучение сотрудника и своих основных обязанностей в магазине не имеет возможности полностью проконтролировать весь объем знаний, необходимый для нового сотрудника.

Для того, чтобы новые сотрудники вступали в должность более подготовленными, а так же для контроля и обновления знаний у уже работающих сотрудников необходимо увеличить время подготовки персонала а так же выбрать метод, который позволит не отрываться менеджерам/продавцам/кассирам на дополнительное обучение.

Потери, которые компания несет из-за недостатков в системе обучения новых сотрудников , а так же неполных знаний существующего персонала можно возместить, если применить в обучении уже не новую, но передовую дистанционную систему обучения персонала

Внедрение СДО (системы дистанционного обучения) является важным шагом в развитии системы обучения персонала на предприятии.

Дистанционное обучение позволит решить такие задачи, как:

- Нехватка знаний у новых сотрудников

- Развитие системы обучения на предприятии

- Повышение квалификации кадров

- Переподготовка кадров

- Создание корпоративных систем обучения [18,c.192];

Для организации система дистанционного обучения предоставляет большие возможности

Система дистанционного обучения для организации предоставляет следующие возможности:

- Снижение потерь организации из-за недостатков в подготовке персонала

- Уменьшение затрат на обучение благодаря снижению затрат на тренинги, командировки и прочие расходы

- Возможность обучения сотрудников без отрыва от рабочего процесса

- Для сотрудников же такая система дает возможность достаточного быстрого обучения, повышения уровня квалификации, возможности профессионального роста .

На данный момент существует две формы обучения посредством Интернета:

1. онлайн-лекции, такие семинарские занятия, которые как правило проходят в определенное время, работают по следующему принципу : к установленному времени, сотрудники, поставленные на курс по обучению заходят на сайт, регистрируются, после начинается занятие. Ответы на вопросы, возникающие в процессе обучения дает преподаватель, ведущий онлайн лекцию, он отвечает либо в чате, либо с помощью звуковых приложений. В такой форме обучения возможно внедрение телеконференции, как формы онлайн семинаров, но это несет определенные технические требования для каналов связи;

2. оффлайн-занятия (занятия, которые проходят по запросу) обучающийся заходит на сайт в любое удобное для него время, и использует для обучения уже готовые материалы, такие как презентации, видео-уроки, flash-презентации , занимаются решением подготовленных заданий. При такой форме обучения вопросы задаются преподавателю на почту, в форуме и т.д. .

На данный момент на Российском рынке представлен большой выбор различного программного обеспечения для дистанционного обучения. В этом разнообразии присутствуют как простые так и масштабные проекты, которые включают в себя и отечественные разработки.

Классификацию программного обеспечения можно предоставить в нескольких вариантах:

Стоимость :( дорогое (> 10000$) и недорогое(<10000$) программное обеспечение

Количество предоставляемых мест обучения : ПО, стоимость которого не зависит от количества мест и ПО ,стоимость которого прямо пропорциональна количеству мест обучения

Для того, чтобы выбрать подходящий нам вариант рассмотрим наиболее распространенные на Российском рынке варианты для ДО сотрудников.

1. СДО «Прометей» разработка компании «ООО «Виртуальные технологии в образовании». Данная система имеет возможность создания в интернете виртуального университета, в рамках которого возможно проводить обучение достаточно большого количества «студентов». Имеется возможность автоматизировать весь учебный цикл, от приема заявления, до выдачи сертификата. СДО «Прометей» обширно распространена в рамках проектов, которыми занимаются как корпоративные структуры, так и государственные учреждения, различные учебные заведения Российской федерации и стран СНГ.

Данное программное обеспечение обладает следующими особенностями:

- удобный интерфейс, предельная простота освоения и использования;

- отсутствие клиентских лицензий;

- возможность применения методики онлайн-обучения, данная методика основывается на командной работе (In-Team Works);

- высокая производительность;

- высокая масштабируемость по мере увеличения числа пользователей и нагрузки;

- 10 видов тестов, возможность использования графики и мультимедиа в тестах;

- силами специалистов заказчика, имеется возможность построения дополнительных отчетов;

- возможность объединения нескольких систем в единую образовательную среду;

- возможность интегрирования с кадровыми, бухгалтерскими, информационными и ERP-системами;