Анализ совершенствования обучения персонала компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению персонала

1.1 Роль внутрикорпоративного обучения персонала в стратегии развития компании

1.2 Внутрикорпоративное обучение и оценка эффективности

1.3 Основные формы и методы обучения

1.4 Мотивация обучения

Глава 2. Исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер»

2.1 Способы развития эффективности обучения: разработка предложений

2.2 Исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда

Глава 3. Предложения по совершенствованию обучения персонала ЗАО «СК Питер»

3.1 Конкурентный анализ с использованием принципа Парето

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Для многих организаций внутрикорпоративное обучение приобрело важное значение, так как в рыночных условиях к уровню квалификации персонала предъявляются высокие требования. Навыки и знания, благодаря которым сотрудник успешно работал вчера, в настоящий момент могут стать неактуальными. Как внешние условия функционирования организации, к которым можно отнести экономическую политику государства, систему налогообложения, законодательство и появление новых конкурентов, так и внутренние, например, технологические изменения и реструктуризация очень быстро меняются. Эта тенденция объективно заставляет множество компаний заниматься подготовкой персонала к грядущим изменениям.

Когда на предприятии наблюдается острая нехватка оборотных средств, его основным конкурентным преимуществом становится человеческий капитал. В ситуации экономического кризиса качественные характеристики сотрудников обретают особую значимость, так как креативный и высококвалифицированный персонал может находить решения в нестандартной ситуации, которая может возникнуть в условиях рецессии мировой экономики. Главный фактор, непосредственно влияющий на стоимость человеческих ресурсов организации и качественные характеристики сотрудников - это система развития персонала с ее основополагающим элементом - обучением персонала. В процессе управления персоналом данная система выступает ключевой составляющей и укрепляет конкурентные преимущества организации на рынке.

Цель обучения и развития включает в себя: создание доступной и адекватной замены для персонала, который может покинуть организацию или повыситься в должности; развитие способности организации применять и развивать технологические ноу-хау благодаря достаточно квалифицированному персоналу; создание более эффективной, действенной и высоко мотивированной команды, которая способствует повышению эффективности организации.

Целью дипломной работы является исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда сотрудников и разработка предложений по совершенствованию обучения, реализуемого в страховой компании ЗАО «СК Питер».

Для того чтобы достичь цели, требуется решить такие задачи как:

- рассмотрение теоретических основ обучения персонала компаний;

- анализ особенностей обучения персонала в ЗАО «СК Питер»;

- проведение исследования, направленного на выявление зависимости эффективности труда от внутрикорпоративного обучения;

- разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала компании.

Объектом исследования является персонал страховой компании. Предмет исследования - влияние мероприятий по совершенствованию обучения персонала в страховой компании на эффективность работы.

Во время решения перечисленных выше задач требуется применение методов работы с информацией, проведение обобщения, а также системного анализа данных, представление данных в графическом виде, финансово-экономический анализ, проведение тестирований и опросов.

Информационная база для написания работы - внутренние документы страховой компании, результаты проведения опроса сотрудников, финансовая отчетность компании, нормативные акты и литературные источники. Теоретическую базу составили работы как отечественных, так и зарубежных авторов.

Дипломная работа состоит из трех основных частей, в которых рассмотрены теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению, проведено исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер» и разработаны предложения по совершенствованию обучения персонала ЗАО «СК Питер».



Глава 1. Теоретические подходы к внутрикорпоративному обучению персонала

1.1 Роль внутрикорпоративного обучения персонала в стратегии развития компании

Эффективность организации во многом определяется умениями, знаниями и настроем ее персонала. Обучение персонала становится фактором, благодаря которому организация развивается.

Развитие и обучение персонала - это важнейшее условия успешной работы любой организации. Мировая конкуренция и научно-технический процесс постоянно предъявляют новые требования к качеству образования. С ускорением научно-технического процесса значительно убыстряется процесс устаревания навыков и знаний по профессии.

Организация внутрикорпоративного обучения является одной из главных функций управления человеческими ресурсами, а бюджет обучения для многих компаний стал второй по величине статьей расходов после заработной платы.

Многие крупные организации, например, IBM и General Motors, каждый год вкладывают миллиарды долларов на обучение и профессиональное развитие своего персонала и даже основали с этой целью собственные институты и университеты, функционирующие на постоянной основе. [3, с.25]

Внутрикорпоративное обучение также имеет немалую значимость и для предприятий малого бизнеса, так как их успех на сегодняшний день тоже напрямую зависит от способностей работников усваивать и применять на рабочем месте новые знания и навыки.

Развитие персонала, в соответствии с перспективой компании и ее насущными потребностями, можно представить в виде многогранного, комплексного процесса подготовки сотрудника к занятию новой должности, выполнению новых профессиональных функций и решению новых задач.

Обучающими процедурами могут являться различные мероприятия, такие как семинары для руководства компании по стратегическому менеджменту, проведение для сотрудников курсов иностранных языков и т.д. Многие организации занимаются созданием специальных систем управления профессиональным обучением и развитием, в число которых входит управление подготовкой резерва руководства, развитием карьеры и внутрикорпоративным обучением.

Крупные организации обладают специальными отделами профессионального развития, которые возглавляются директором или вице-президентом, что доказывает их большую значимость для организации.

Обучение должно быть существенной составляющей политики организации, которая хочет выжить. На всех уровнях иерархии компании обучение должно быть непрерывным, сознательным и интегрированным, а управленческий аппарат, в свою очередь, должен обеспечить эмоциональный климат, в котором все сотрудники могли бы непрерывно обучаться.

П. Сендж предложил концепт «обучающейся организации», сотрудники которой постоянно расширяют свои возможности, которые помогают им достичь нужных результатов. Такая организация имеет возможность совершенствоваться и трансформироваться. Она предоставляет благоприятную среду для выработки новых способов мышления и для естественного обучения своего персонала.

Ниже перечислены необходимые условия для функционирования обучающейся организации:

Стратегия и видение организации - показывают, что обучение неразрывно связано с будущим организации;

Структура организации - содержит структурные предпосылки к обучению;

Организационная культура - создает в организации комфортный климат для проведения коллективного обучения;

Доверяющее руководство - это менеджмент организации, который настроен на передачу обученным работникам полномочий по усовершенствованию рабочего процесса и по принятию решений;

Мотивированный персонал - это сотрудники, настроенные на непрерывное приобретение новых навыков и знаний;

Усиленное обучение - это политика и процессы, поощряющие обучение среди сотрудников организации.

Обучающиеся организации большое внимание уделяют вопросам совместного использования и развития знаний, необходимых для стратегического успеха. Для того чтобы совместно использовать знания, можно создавать группы по обмену опытом, в которых сотрудники могли бы обмениваться мыслями и обсуждать проблемы в процессе работы над схожими задачами.

Один из подходов, способствующих развитию обучающейся организации - это акцент на совместном решении проблем в рамках организации с применением мягкого системного подхода и командного обучения. Такой подход рассматривает все причины, по которым могла возникнуть та или иная проблема, для того чтобы четко разделить их на неразрешимые и те, над которыми можно и нужно работать.

Организация, уделяющая внимание обучению, несет в себе большой потенциал по продвижению бизнеса и повышению организационной эффективности. Идея создания обучающейся организации очень перспективна и даже, возможно, опережает свое время. Эта идея обсуждается практиками и учеными почти два десятилетия, однако, пока не существует убедительных примеров из практики и серьезных исследований относительно ее реализации.

1.2 Внутрикорпоративное обучение и оценка эффективности

Обучение - это целенаправленный процесс, характерной чертой которого является двусторонняя деятельность педагога и учащегося, цель которого заключается в передаче и усвоении знаний. [1, с.18]

Профессиональное образование можно представить в виде звена целой системы постоянного образования, результат которого отображается в подготовленности человека к какому-либо виду профессии, трудовой деятельности, подтверждающейся документально свидетельством, аттестатом или дипломом об окончании учебного заведения.

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, систематически и планомерно осуществляющийся процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения, руководителями которого должны быть опытные наставники, преподаватели, руководители, специалисты и т.д.[7, с.56]

Можно выделить несколько видов обучения. [4, с.245]

Подготовка кадров - это организованное и планомерное обучение, а также выпуск квалифицированной рабочей силы, владеющей набором специальных умений, знаний, способов общения и навыков, применимых для множества сфер человеческой деятельности.

Повышение квалификации кадров можно охарактеризовать как обучение кадров, направленное на усовершенствование умений, знаний, способов общения и навыков в связи с повышением сотрудника в должности или ростом требований к его профессии.

Переподготовка кадров - это обучение персонала с целью освоения определенных навыков, знаний, умений и способов общения, вызванное необходимостью овладеть новой профессией или появившимся изменениям в требованиях к содержанию труда и его результатам.

Цели внутрикорпоративного обучения персонала:

повысить квалификацию - получить дополнительные навыки и знания;

обеспечить кадровый резерв - подготовить будущих руководителей;

сформировать во время обучения навыки использования принципов, которые мотивируют организацию труда;

расширить инновационный потенциал персонала;

обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

обеспечить повышение идентификации персонала с организацией, в которой они работают. [25, с.412]

Добиться получения высоких результатов в управлении предприятием можно лишь при условии, если сотрудники, которые находятся под вашим руководством, обладают соответствующим настроем, умениями и знаниями, которые необходимы для того, чтобы усилия этих сотрудников были результативными и эффективными. Когда подходящие люди получают рабочее место в компании, обучение является главным фактором, который способен обеспечить развитие их навыков, умений и установок, требуемых для того, чтобы работа была выполнена хорошо.

Опираясь на модель систематического обучения, можно сделать вывод, что личность не способна выполнить порученную задачу на должном уровне и, как следствие, нуждается в прохождении обучения.

Потребности в обучении могут быть определены на разных уровнях. Специалист по кадрам или отдел обучения должен проанализировать потребности предприятия в целом, принимая во внимание политику данного предприятия и общие производственные цели. После проведения консультаций с линейными менеджерами выявляется необходимость обучения определенных групп работников среди всех подразделений. Данная работа должна включать также анализ того, какой эффект ожидается от воздействия обучения персонала на выполнение компанией производственных задач.

Из рисунка 1 видно, что обучение - это циклический процесс. Задачей кадровой службы является обеспечение непрерывности и эффективности этого процесса. Для этого нужно тщательно прорабатывать все элементы процесса, так как все они имеют одинаковую важность, а если хотя бы один из элементов проработан некачественно, то эффективность всего обучения может быть сведена на нет.

Для определения содержания и наиболее эффективных методов обучения, способствующих достижению целей обучения и организации наилучшим образом, необходима установка качественной и количественной потребности в обучении главных категорий работников.

Качественная потребность (какие навыки следует развивать, чему учить) и количественная потребность (скольким работникам различных категорий необходимо обучение) могут быть выявлены благодаря использованию таких методов как:

аттестация персонала;

заявки руководства;

предложения персонала;

анализ должностных инструкций и результатов работы персонала;

экспертная оценка независимых консультантов;

психологическая оценка. [6, с.39]

Когда определяются содержание, методы и формы обучения, нужно в первую очередь отталкиваться от потребности компании в том, чтобы ее персонал приобрел новые навыки и знания и получил необходимую для профессиональной деятельности и достижения целей компании информацию.

Ниже рассмотрены факторы, влияющие на выбор форм, методов и содержания обучения. [5, с. 358] К ним относятся:

Содержание обучения. Оно должно быть обусловлено стоящими перед организацией задачами в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Следующее требование - это своевременное обновление навыков и знаний персонала, а также поддержание их профессиональных компетенций на высоком уровне.

К значимым характеристикам материала для обучения можно отнести его сложность, содержание и структурированность.

Содержание программ обучения подбирается в соответствии с категориями сотрудников, целями обучения и опытом и уровнем подготовки преподавателя. Успешное освоение материала во многом зависит от того, как содержание учебных материалов соотнесено с уровнем образования, интересами и профессиональным опытом слушателей. Если допустить ошибку при составлении учебной программы, то ни высококвалифицированный преподаватель, ни новейшие методы преподавания, ни отличные условия обучения не смогут исправить ситуацию.

Еще один фактор, влияющий на результат обучения - это сложность материала, который дается на изучения персоналу. Чем сложнее проблематика или учебный материал (перегруженность формулами или терминологией, высокая доля теории), тем больше времени может потребоваться для усвоения. [8, с.142] Для того, чтобы облегчить усвоение сложных учебных материалов, рекомендуется использовать наглядные средства и активные методы обучения.

Отдел управления персонала должен в первую очередь выявить потребность в профессиональном обучении и получить в распоряжение необходимый для его проведения бюджет. Далее необходимо понимать критерии оценки эффективности обучения и ознакомиться с многообразием методов обучения. После прохождения этих этапов отдел управления персоналом может приступать к разработке программ обучения. Разработка таких программ подразумевает определение их содержания и выбор методов обучения. При определении содержания программы важно принимать во внимание характеристики потенциальных обучаемых сотрудников.

Условия проведения обучения должны обеспечивать должный уровень усвоения навыков и знаний в пределах программы обучения, а также устранять отвлекающие моменты, негативно влияющие на концентрацию внимания и мотивацию слушателей.

Если рассматривать затраты организации на обучение как инвестиции в человеческие ресурсы, обучение должно приносить организации выгоду, то есть необходимо иметь стремление к выгодам, которые возможно получить после завершения обучения, и которые бы превзошли затраты на проведенное обучение. Обучение должно оказывать содействие росту производительности и эффективности труда сотрудников или формированию рабочего поведения, необходимого для достижения целей организации.

Оценить эффективность обучения можно, используя тесты, экзамены, опросники и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществить как сами обучаемые, так и эксперты, преподаватели или специально сформированные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения заключается в дальнейшем анализе полученной информации и использовании ее как при подготовке, так и при проведении будущих аналогичных программ обучения. Эта тактика помогает систематически прилагать усилия для повышения эффективности обучения и устранять формы обучения и учебные программы, зарекомендовавшие себя как неэффективные. [10, с.27]

Важно оценивать эффективность обучения персонала для того, чтобы выявить, были ли достигнуты планируемые результаты, а также показать, в каких областях требуются изменения или улучшения. Оценка отвечает на вопрос о том, был ли смысл в проведении обучения, и что необходимо предпринять для того, чтобы обучение стало более рентабельным.

Оценка - это неотъемлемая часть обучения. В простейшей форме она состоит из сравнения целей с результатами для того, чтобы ответить на вопрос, насколько были достигнуты цели обучения. [12, с.324] Классический способ оценки эффективности обучения - это четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, представленная.

К уровню 1 относится реакция. Этот уровень определяет, как участники программы обучения реагируют на обучение, иными словами измеряется удовлетворенность участников. [9, с.129]

Удовлетворенность участников оценивается путем разработанных, розданных и собранных заполненных анкет, которые включают сгруппированные вопросы, нацеленные на оценку таких перечисленных ниже показателей:

- достижение целей используемого вида обучения;

- выполнение учебной программы;

- практическая полезность пройденных знаний и навыков;

- качество преподавания учебного материала;

- методическое обеспечение;

- условия, в которых обучение проводилось.

Уровень 2 оценивает усвоение знаний и выработку навыков. На данном уровне собирается информация о том, какова степень достижения целей обучения. Задачей является выяснение, какой объем знаний приобретен, какие навыки были повышены или развиты, и в какой степени изменились установки.

Для того, чтобы оценить прирост знаний, используется единый тест для участников учебной программы до ее начала и после ее окончания. Эффектом обучения будет считаться улучшение результатов теста, выраженных в процентах. [9, с.130]

Для того, чтобы оценить полученные за время обучения навыки можно решить актуальное задание, провести деловую игру или выполнить практическое упражнение. Итоги этих мероприятий следует подробно проанализировать и оценить. [9, с.132]

Под уровнем 3 обозначена оценка поведения. На данном уровне идет оценка того, в какой степени навыки, знания и установки были перенесены из учебной аудитории на рабочие места, в какой степени были достигнуты цели проведенного обучения, напрямую связанные с применением навыков и знаний и изменением поведения. [9, с.135]

Оценку поведению может дать непосредственный руководитель обученного сотрудника путем наблюдения за его работой. Еще одним способом оценки может быть анкетирование клиентов и коллег, контактирующих с обучавшимся сотрудником. Также оценка поведения может быть осуществлена внешними экспертами. Результат этой оценки впоследствии сравнивается с образцом поведения, требуемым от сотрудника организации.

К уровню 4 относится оценка результатов обучения. Этот уровень оценки является последним и позволяет определить соотношение выгод от обучения с затратами на него. [9, с.137]

Связь обучения с результатами прослеживается в том случае, если обучение было нацелено на их улучшение.

Улучшение показателей - это интегральная величина, которая зависит от ряда факторов. Отсюда следует, что оценить экономическую эффективность конкретного учебного мероприятия можно только в случаях, когда есть возможность извлечь его влияние на бизнес-показатели. Это можно осуществить достаточно просто, к примеру, когда специалисты компании обучаются выполнению функций которые ранее осуществлялись организациями, занимающимися аутсорсингом. В данном случае расходы на обучения окупаются за счет разницы между затратами на оплату внешних поставщиков услуг и зарплатой обученного персонала. [9, с.139]

Все вышеперечисленные уровни оценки обучения взаимосвязаны между собой. Обучение порождает реакции, приводящие к выработке навыков и усвоению знаний, что ведет к изменению рабочего поведения сотрудника и результатов на уровне как отдела, так и организации.

Однако, не во всех случаях все четыре уровня оценки обучения будут положительными. Например, обучающиеся сотрудники могут получить удовольствие от приобретения новых знаний и навыков, но так ничему и не научиться. Или могут научиться, но не иметь возможности или желания применить приобретенные знания на практике. Может также сложиться ситуация, когда сотрудники применяют свои знания, но это не влечет за собой пользу для организации. Несмотря на это, оценка эффективности обучения - это важное и полезное мероприятие, завершающее процесс профессионального обучения.

Можно сделать вывод о том, что обучение положительно воздействовало на показатели работы организации, если:

повысилась эффективность труда;

быстро распространились знания и, как следствие, ускорился выход продукта на рынок;

у персонала не наблюдается противоречивости знаний, сотрудники одинаково понимают основные вопросы со стороны заказчиков;

сокращены издержки от работы некомпетентного персонала. [12, с.374]

Существует также 5 уровень модели, который был разработан Джеком Филипсом. Его суть состоит в том, что для оценки эффективности обучения необходимо рассчитать показатели объема возврата инвестиций (Return Of Investment), а также периода возврата. Ниже приведены формулы расчета данных показателей. [13, с.586]

Таким образом, благодаря модели, предложенной Д. Филипсом, можно оправдать потраченный на обучение бюджет, оценить курс обучения и сделать так, чтобы обучение было экономически эффективным. Экономическая эффективность достигается путем увеличения продуктивности организации благодаря проведению обучения для ее сотрудников.

Использование этой модели позволяет улучшать учебные программы в дальнейшем и повышать эффективность подготовки персонала компании.

1.3 Основные формы и методы обучения

Выбирая методы обучения, организация должна руководствоваться, в первую очередь, эффективностью воздействия этих методов на ту или иную группу участников обучения. Вместе с этим следует учитывать четыре принципа обучения взрослых людей:

актуальность - о чем идет речь в процессе обучения, должно иметь непосредственное отношение к частной или профессиональной жизни обучающегося, так как абстрактные и отвлеченные темы плохо воспринимаются взрослыми;

участие - участники обучения должны принимать активное участие в учебном процессе и уже в ходе обучения использовать новые навыки и знания;

повторение - служит для помощи в закреплении нового материала в памяти и преобразовывает полученные навыки в привычку;

обратная связь - обучающиеся нуждаются в предоставлении информации о том, насколько они уже продвинулись в своем обучение. С помощью данной информации они могут скорректировать свое рабочее поведение для достижения еще более высоких результатов. [14, с.204]

В таблице ниже приведена классификация видов обучения по разным признакам.

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций. [17, с.25]

Демонстрация - это метод, когда учащимся показывают или рассказывают, как необходимо выполнить работу. Различные приемы выполнения работы человеку демонстрирует его руководитель или сотрудник.

Наставничество (кураторство) - это метод, ориентированный на взаимообмен практическим и жизненным опытом, развитие и поддержку сотрудника, с целью обеспечить его жизненный и карьерный рост. Этот процесс заключается в получении от специально подготовленных и отобранных сотрудников (наставников) советов и указаний, помогающих их «протеже» развиться в своей профессии.

Коучинг - это процесс, который способствует тому, чтобы развитие сотрудника реализовалось, его компетентность повысилась, а профессиональные навыки усовершенствовались. Коучинг использует методики практической психологии и сфокусирован на потребностях и целях сотрудника.

Ротация позволяет путем перемещения работника с одной работы на другую расширить его опыт.

Обучение вблизи рабочего места предполагает техническую учебу, инструктажи, дистанционное обучение, использование видео- и аудио учебных пособий.

Рабочий инструктаж - это обучение, проводимое специально подготовленным линейным руководителем или сотрудником относительно вопросов, связанных с работой на данном виде оборудования, а также вопросов, касающихся обеспечения пожарной безопасности и охраны труда на рабочем месте.

Техническую учебу в организации, относящуюся к узкоспециальным знаниям, осуществляют линейные руководители, согласно разработанным ими программам.

Видео- и аудио учебные пособия предназначены для индивидуального обучения сотрудников конкретным элементам бизнес процесса вблизи рабочего места.

Дистанционные программы обучения очень технологичны и адаптируются для разных уровней подготовки учащихся. Такое обучение составлено квалифицированными преподавателями с использованием современной информации и опыта других организаций. Сотрудники могут использовать такие программы не только в рабочее время, но и в свободное, что позволяет обучаться с комфортной для них скоростью.

В учебном центре компании для обучения сотрудников применяются групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, ролевые и деловые игры, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги. [18, с.247]

Лекция является одним из главных методов обучения и предназначена для того, чтобы передать слушателям запланированную информацию в отведенное для этого время. Лекции читают опытные и подготовленные преподаватели, использующие современные и структурированные данные, а также опыт других компаний.

Групповая дискуссия активизирует обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или нескольких вопросов по содержанию курса. Основные задачи дискуссии - обмен опытом между участниками обучения и эффективное усвоение полученного материала.

Круговой опрос - это активный вид занятий, который состоит из вопросов преподавателя и ответов обучаемых на серию вопросов или один общий вопрос. Назначение кругового опроса - это включение сотрудников в работу, переключение их на новую тему, активизация восприятия сложного материала и обмен практическим опытом.

С помощью анализа практических ситуаций можно обмениваться идеями и анализировать опыт. Анализ ситуации проводится в группе обучающихся сотрудников. Возможен также индивидуальный анализ, с последующим обсуждением в подгруппах и презентацией результатов работы.

Деловые игры - это обыгрывание группой участников обучения какой-либо реальной бизнес-ситуации, с включением количественных расчетов и анализа. Ролевые игры представляют собой разыгрывание конкретных ситуаций, в которых участники примеряют на себя какие-либо роли. Ролевые игры помогают отработать навыки межличностного общения, управления людьми и взаимодействия с ними в близкой к настоящей жизни обстановке. С помощью них можно получить от специалиста совет или конструктивную критику в учебной, безопасной ситуации.

Бизнес-тренинги обучают эффективно справляться с реальными бизнес-ситуациями и предназначены для приобретения нижеперечисленных навыков:

клиентоориентированность - это навыки работы с клиентами, а также командная работа - навыки координации своей деятельности с деятельностью коллег;

самоорганизация - это умение организовывать самого себя;

уверенность в себе - это способность выразить собственные желания и мнения насчет сложившейся ситуации.

Под обучением с отрывом от работы понимается то, что каждый сотрудник вправе претендовать на оплачиваемое организацией профессиональное обучение в течение 24 рабочих часов в год и вне его рабочего места. Это время можно аккумулировать в течение не более трех лет, тем самым продлевая время обучения до 72 часов. [19, с.50]

Ниже представлены современные формы обучения.

Наставничество (менторство) - форма обучения, ориентированная на взаимообмен практическим и жизненным опытом, развитие и поддержку сотрудника в его жизненном и карьерном росте. Используется также для того, чтобы достичь стратегические бизнес-цели организации. Наставничество может иметь широкое содержание и играть существенную роль в передаче опыта и навыков для развития персонала в постоянно усложняющихся условиях современного высокотехнологичного мира. [20, с. 25]

Наставничество - это экономически выгодный метод развития персонала организации. Для того, чтобы создать и поддерживать эффективную систему наставничества потребуется меньше затрат, чем на использование традиционных методов развития персонала через тренинг и обучение. Помимо этого, ученик может получить от своего наставника (ментора) уникальный опыт. В свою очередь наставник тоже может извлекать пользу в процессе наставничества благодаря механизму обратной связи.

Наставничество может быть индивидуальным, когда в процессе принимают участие один ученик и один наставник, и групповым, когда задействован один наставник и несколько учеников. Процедуру наставничества можно осуществлять как с недавно принятым на работу в организацию сотрудником, так и с сотрудником, который уже работает в организации, но квалификация которого по ряду причин нуждается в изменении.

Для повышения действенности процедуры наставничества в организациях применяется ряд методов стимулирования наставников. Наиболее распространенный метод - это доплаты к окладу наставников, размер которых определяется согласно количеству учеников и должностям этих учеников в организации. Размер доплат за наставничество обычно находится в пределах 5-20% от оклада наставника. Помимо доплат или взамен им возможно выплачивать наставникам специальные единовременные премии, устанавливающиеся по результатам прохождения процедуры наставничества с конкретным учеником или группой учеников. [20, с.26]

Наставничество организовывается либо формально, базируясь на существующем в компании Положении о наставничестве, либо неформально, когда наставничество является естественной частью организационной культуры компании. В положении о наставничестве обычно содержится перечень следующих вопросов:

Задачи и цели наставничества в компании;

Перечень профессий и должностей, охватывающихся системой наставничества;

Формы наставничества (количество учеников, использование телефона или электронной почты и др.);

Предъявляемые к наставнику требования (образование, стаж, открытость, способность обучать, доброжелательность);

Обязанности наставника и его стимулирование, в том числе размер премий или доплат, метод стимулирования;

Обязанности ученика;

Результаты наставничества (выдача сертификата, проверка знаний, развитие сотрудника). [20, с.26]

Баддинг - это вид наставничества, который нацелен на то, чтобы поддержать вновь пришедшего в организацию сотрудника. В то время как коучинг акцентирует внимание на развитии сотрудника, баддинг направлен на его поддержку. Необходимость баддинга проявляется, когда у нового работника с приходом в организацию возникает множество вопросов, на выяснение которых может уйти много рабочего времени. Ситуацию может усугубить также стеснительность новичка в совокупности с большими размерами организации и ее территориальном размещении в различных зданиях. Таким образом, система баддинга служит для ускорения процесса адаптации сотрудника. [21, с.279]

Товарищ по назначению или бадди должен регулярно проводить встречи с новым сотрудников в период его адаптации и отвечать на возникающие у него вопросы, объяснять правила этикета компании, помогать ему устанавливать рабочие связи, обсуждать конкретные задачи департамента или отдела, в котором этот сотрудник работает, а также корпоративные ценности организации. Роль бадди часто выполняет не непосредственный руководитель вновь пришедшего сотрудника, а коллега по отделу, сотрудник того же уровня, имеющий некоторый стаж работы в данной организации. [23, с.45]

В первое время бадди следует уделять много внимания новичку лично, а затем можно общаться с ним по электронной почте или телефону. Баддинг иногда перерастает в коучинг или наставничество.

«Коучинг» как термин бизнес-менеджента ввел в начале 90-х английский бизнесмен и консультант Джон Уитмор. На русский язык термин дословно переводится как «подготавливать, наставлять, тренировать». В действительности же термин «коучинг» включает в себя что-то более существенное. Это учение возникло на стыке философии, психологии, менеджмента, жизненного опыта и логики. Это также направленный на достижение целей в различных сферах жизни процесс. [24, с.139]

Профессиональный коучинг представляет собой эффективное сотрудничество клиентов (людей, организаций) и коуча. Его принципы основываются на достижениях древней восточной мудрости и западной современной психологии. В наши дни это наиболее эффективный метод работы с персоналом, который внедряют в менеджмент с целью повысить результативность бизнеса, развить лидерские качества и повысить мотивацию сотрудников. Коучинг определяет как способ, которым достигаются вышеперечисленные задачи, так и то, что именно достигается. [31, с.61]

Основной задачей коучинга является не научить, а стимулировать у сотрудников самообучение, для того чтобы человек мог самостоятельно получать и находить необходимые ему знания в процессе своей рабочей деятельности. Суть подхода - раскрыть внутренний потенциал и привести в действие систему мотивации каждого отдельного человека. В большинстве современных организаций сотрудников обучают коучинг-менеджменту. Коучинг, прежде всего, дает стремящемуся к созданию высокоэффективной и динамично развивающейся компании руководителю следующее:

Создание объединяющей и мотивирующей линии поведения, которая бы стимулировала у сотрудников высокую инициативность;

Эффективное применение потенциала сотрудников;

Возрастание конкурентоспособности за счет повышения производительности труда;

Искренне соотнесение сотрудниками целей компании с их личными целями. [26, с.356]

1.4 Мотивация обучения

Мотив является причиной каких-либо действий. Мотивация взаимосвязана с факторами, побуждающими людей определенным образом себя вести. Процесс мотивации достаточно сложен, так как люди имеют различные потребности, для удовлетворения которых они выявляют для себя собственные цели, при этом определенным образом действуя для их достижения.

В соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу, потребность к обучению относится к самореализации, иными словами к потребности развивать навыки и потенциал, для того чтобы стать тем, чем человек способен стать по его мнению. Сильным мотиватором к эффективному труду работника является удовлетворение его потребности к обучению. [55, с. 396]

Есть множество причин, которые способны повлиять на отношения сотрудника к обучению. Доля этих причин вызывает у него желание обучаться, то есть положительную мотивацию, а другая доля, напротив, демотивирует сотрудника в отношении обучения. При этом стоит отметить, что желание сотрудника обучаться не всегда бывает полезным для компании, в которой он работает, а нежелание обучаться - вредным. Существуют положительные и отрицательные мотивы, связанные с обучением, как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

К положительным мотивам, которые влияют на обучение сотрудника и несут пользу для организации, относятся:

Стремление сотрудника продвинуться по карьерной лестнице;

Стремление получить новые знания и умения;

Стремление получить признание и уважение со стороны коллег и руководства;

Стремление получить новые полезные рабочие контакты.

К мотивам, создающим у сотрудников положительное отношение к обучению, однако бесполезным или вредным для организации можно отнести:

Навязчивое стремление к знаниям;

Стремление работника за счет обучения отдохнуть от работы и отвлечься;

Желание работника впоследствии сменить место работы.

Нежелание учиться или отрицательные мотивы, которые бесполезны или даже вредны для организации, могут проявляться в:

Вымышленной занятости сотрудника;

Нежелании развиваться и консерватизме;

Отрицательном опыте обучения;

Семейных или личных мотивах. [29, с.51]

Можно выделить также следующие отрицательные мотивы сотрудников в отношении обучения, которые могут нести пользу организации:

Обоснование сотрудником своей уверенности в нецелесообразности проведения обучения;

Отрыв сотрудника в связи с поездкой на обучение от важной и срочной работы, что может быть критично для организации. [28, с.87]

Таким образом, для того чтобы добиться от обучения наибольшего эффекта, нужно прежде всего убедиться, что сотрудником движут положительные мотивы, а также что обучение будет приносить пользу организации. Специалисты отдела управления персоналом или линейные руководители кандидатов на обучение перед принятием решения о целесообразности направления этих сотрудников на обучение должны уметь распознать их истинные мотивы либо желания, либо нежелания обучаться и руководить этими мотивами в соответствии с интересами организации.

Особенности обучения в страховых компаниях

С таблицами 2 и 3, составленными на основе анализа особенностей работы с персоналом предприятия и особенностей внутрикорпоративного обучения в рассматриваемой страховой компании, можно ознакомиться в приложении.

К ключевым особенностям обучения страхованию относится то, что оно должно быть комплексным и ориентированным на практическое применение. Страховщик должен иметь навыки работы с различными рисками и различными страхователями. Наиболее популярными методами обучения продающего персонала в страховых компаниях являются лекции, семинары и тренинги. Лекции и показательный расчет размера страхового взноса вместе с будущим продавцом дают ему только знания о страховых продуктах компании. Научить продавать эти продукты и взаимодействовать с клиентами могут обучить исключительно тренинговые методы обучения, следовательно, тренинг обязательно должен фигурировать в процессе обучения продавцов страховых продуктов.

Основы организации процесса обучения

У каждой организации наступает такой этап деятельности, когда руководство наблюдает у сотрудников пониженную эффективность работы, включая разногласия между самими сотрудниками и подразделениями. Выход из этой ситуации можно найти в обучении персонала.

Принимая решение о том, как следует организовать процесс обучения, руководитель страховой компании должен ответить на следующие вопросы:

Какую форму обучения применить?

Обращаться ли к тренинговой (консалтинговой) компании или включать в обучение только собственных тренеров?

Кого следует обучать? Высших менеджеров, весь персонал, только агентов или управленцев среднего звена?

Какой формат занятий использовать?

С какой частотой проводить занятия?

Чему именно обучать?

Тренинги и семинары будут индивидуальными для каждого подразделения или одинаковыми для всех?

Какие задачи стоят перед обучением (увеличение продаж, сплочение команды, повышение качества обслуживания и т.д.)?

Как оценить результаты проведенного обучения? [30, с.85]

Для того чтобы принять верное решение, нужно для начала определить, какие потребности есть у страховой компании относительно обучения персонала на сегодняшний день и в перспективе. Окончательное решение можно принять, лишь ответив на все перечисленные вопросы.

Целевые группы обучения

Несмотря на то, что существует большое разнообразие направленных на обучение мероприятий, в первую очередь руководитель обычно принимает решение обучать продающие структуры. Для страховой компании продающей структурой является центр офисных продаж.

При принятии решения о проведении обучения появляется необходимость в разработке разных программ обучения: для среднего звена, управленцев, агентов. Содержание программы должно быть составлено на основе специфики деятельности сотрудников, которые направляются на обучение.

Когда составляется план обучения, необходимо учесть, что руководители принимают участие в семинарах и тренингах наравне со своими подчиненными. Это важно для того, чтобы выработать единый профессиональный язык компании, сформировать общие цели, ценности, а также для коллективного видения будущего компании в целом [30, с.85].

Следовательно, обучение помогает в решении не только вопросов узкой специализации, но и вопроса о том, как создать эффективную команду единомышленников. Также обучение выступает как средство решения конфликтов, текучести кадров и повышения конкурентоспособности компании.

Помимо проведения тренингов для агентов и менеджеров, можно также консультировать руководство компании.

Содержание обучения

Согласно оценке специалистов, в наши дни наиболее популярной формой обучения в страховых компаниях стал тренинг. Популярностью пользуются такие тренинги, как: «Переговоры с трудными клиентами», «Работа с возражениями клиентов», «Позитивные конфликты в продажах», «Продажи по телефону» и прочие виды узкоспециализированных сейлз-тренингов. [31, с.61] Спросом пользуются также тренинги для менеджмента и тренинги по командообразованию. Несмотря на появление тенденции к тому, чтобы обучение носило стратегическую направленность, большей популярностью пользуются краткосрочные тренинги. [32, с.17]

Увеличение объемов продаж, бесспорно, важная сама по себе задача. Получение рекомендаций, перекрестные продажи и повышенные качества продаж, важны, однако надо понимать, что они являются частью процесса.

Тренинг для сотрудников страховой компании должен быть нацелен на поиск новых подходов, нестандартных решений и быть глубже, чем предыдущее обучение. В процессе прохождения данного тренинга сотрудник должен самостоятельно находить решения, а также приобретать новые умения, не противоречащие успешному опыту трудовой деятельности в прошлом.

Формат обучения

Для решения задач очень важна правильно подобранная форма обучения. Разрабатывая план обучения компания, скорее всего, примет несколько различных форматов, которые бы сменяли друг друга в течение определенного периода времени.

Таким образом, чтобы, например, новые агенты получили базовые знания, можно провести лекцию по основам страхового бизнеса. Подача материала в таком случае будет осуществляться в устной форме, возможно с использованием какого-либо раздаточного материала, который бы повторял слова лектора. В данном процессе могут принимать участие слушатели, неоднородные по степени подготовки и возрасту, а их количество может варьироваться в пределах от пары человек до нескольких сотен человек. Таким образом, лекция может быть предварительным этапом обучения, ознакомляющим слушателей на теоретическом уровне с новой информацией. [34, с.505]

Подача материала узкой специализации, например, по какому-то конкретному виду страхования, может осуществляться посредством проведения семинара с участниками, количество которых находится в пределах от 10 до 20 человек. Длительность такого семинара может составлять несколько часов в день. Также любой из участников семинара может выступить на нем с докладом. Основная задача семинара состоит в усилении знаний по какой-либо теме и получении мнений от сотрудников. [37]

Существуют также специализированные тренинги, направленные на наработку новых навыков, например, обучающие новым подходам в продажах. В течение тренинга происходит моделирование необходимой ситуации и отработка, а также закрепление навыка, с целью перенести его в повседневную работу сотрудника. Тренинг может длиться в течение двух-трех дней. [39, с.24]

Важно отметить еще и модульные тренинги, где продолжительность наработки навыков обычно занимает от 6 до 8 дней. В ходе такого тренинга можно отработать отдельные навыки, к примеру, навыки по продажам.

Модульные тренинги можно проводить с перерывом от нескольких дней до нескольких недель, учитывая дополнительную отработку недавно полученных навыков непосредственно на рабочем месте. Менеджеру предоставляется право при этом выбирать самые важные модули для себя.

Группа обычно состоит из 10-15 относительно однородных по своему уровню подготовки участников. [38]

Определение наиболее подходящего формата обучения и составление плана обучения должно учитывать специфику страхового бизнеса. Наибольшую эффективность можно достичь только благодаря разработке такой системы обучения, которая бы начиналась с диагностики и включала бы в себя разные форматы обучения, зависящие от складывающейся ситуации и имеющихся задач. [41, с.24]

Обучение в условиях сопротивления персонала изменениям

Если внутри компании проходит реорганизация, обучение может выступать в качестве мероприятия, в ходе которого между руководителями и их подчиненными будут обсуждаться предстоящие изменения. Руководитель обычно принимает решения, не учитывая возможное сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Чем больший дискомфорт вызывают эти изменения, тем сильнее сопротивление. [40, с.10]

Например, менеджер по продажам, достигнувший определенного уровня мастерства, может идентифицировать тренинг с угрозой для себя, ведь предстоит что-либо менять в своем подходе к управлению или во время продаж. Также тренинг может выявить многие недостатки сотрудника. В итоге из-за того, что сотрудник негативно настроен по отношению к тренеру, он может начать негативно относиться к идее обучения, тем самым создавая очаг сопротивления изменениям. Кроме личного сопротивления сотрудника, важно рассматривать сопротивление и на уровне сформированных в организации групп.

Исходя из этого, руководитель должен знать о методах управления изменениями в организации уже на этапе планирования.

Методика анализа и устранения сопротивления изменениям состоит из нескольких этапов, в процессе которых нужно проводить предварительный анализ, базирующийся на таких параметрах как:

Планируемые изменения;

Затраты времени для проведения изменений;

Отделы, которых касаются изменения непосредственно;

Отделы, которых касаются изменения косвенно;

Необходимость проведения реорганизации на уровне управления;

Ключевые фигуры, которые будут ответственны за поддержание изменений, а также причины их поддержания;

Ключевые фигуры, которые, согласно ожиданиям, будут сопротивляться изменениям, и причины их сопротивления;

Сформированные группы, которые поддерживают изменения;

Группы, которые встретят изменения негативно. [44, с.5]

После проведения такого анализа, можно перейти к новому этапу, на котором нужно организовать некоторые разъясняющие мероприятия (проведение собрания для менеджеров, передача сотрудникам информации во время планерок групп и отделов), которые бы внесли ясность касаемо ожидаемых изменений, например, о начинающемся процессе обучения персонала. [43, с.16]

Важно акцентировать внимание на положительных изменениях компании в целом, и на выгоде, которую от них получат сотрудники. Необходимо обязательно проговаривать все отрицательные стороны, которые могут нести в себе изменения, а также способы, с помощью которых можно их уменьшить.

Отдельное внимание нужно уделить той группе, которая может отнестись к изменениям негативно, и предложить ей специальные условия. Выигрывающие от происходящих перемен сотрудники наделяются дополнительными полномочиями и привлекают нейтрально настроенных сотрудников в ряды сторонников изменений. [43, с.17]

В принятии решений должны быть задействованы все, кто должен будет внедрять изменения, однако необходимо исключить из данного состава негативно настроенных до тех пор, пока изменения не произойдут. Следует выделить как можно больше времени на то, чтобы подготовиться к изменениям морально, при этом изменения необходимо проводить постепенно и плавно. Преобразования лучше начать с сотрудников, которые и так участвуют в каких-то начинаниях компании, а после того, как результаты будут получены, нужно транслировать на другие группы приобретенный положительный опыт.

Учебные центры в компании: структура и функции

Если страховая компания достаточно большая, следует рассмотреть идею создания корпоративного обучающего центра, который бы решал множество вопросов корпоративной культуры, занимался улучшением качества обслуживания клиентов, продаж, а также повышением уровня образования.

Обучающий центр страховой компании может:

Подготавливать новых сотрудников (начиная от курса молодых агентов, тренингов для менеджмента, и заканчивая VIP-тренингами);

Накапливать и передавать знания компании;

Адаптировать программы;

Разрабатывать программы для каждой категории;

Способствовать повышению объемов продаж;

Улучшать качество обслуживания клиентов;

Повышать корпоративную культуру;

Создавать команду;

Повышать имидж компании. [42, с.12]

К предпосылкам создания учебного центра в компании относятся:

Быстрый рост и развитие организации;

Активная ротация персонала как следствие развития организации;

Наблюдаемый дефицит рабочей силы в организации;

Высокий уровень текучести персонала;

Потребность в непрерывном повышении квалификации персонала и совершенствовании и развитии ключевых компетенций;

Наличие действующих корпоративных стандартов работы в компании;

Разветвленная сеть подразделений в организации.

К мероприятиям, проводимым на стадии создания учебного центра относятся:

Определение категорий сотрудников, которые нуждаются в обучении;

Выявление направлений обучения и умений, знаний и навыков, которыми сотрудники должны в результате овладеть;

Определение временных затрат на проведение обучения для сотрудников различных категорий и проходимости центра обучения в месяц;

Определение состава и численности преподавателей;

Составление требований к помещению, в котором будет проводиться обучение и необходимому оборудованию;

Выявление бюджета, обоснование и утверждение его экономической выгоды для организации.

В структуре компании отделу обучения отведено место в соответствии с задачами, которые он решает и имеющимися организационными взаимоотношениями. Это подразделение обычно включено в структуру службы управления персоналом или осуществляет свою деятельность параллельно ей, подчиняясь первым лицам напрямую. Учебный центр также иногда функционирует под контролем и влиянием поддерживающего его департамента.