Анализ совершенствования обучения персонала компании

Выбор между внешним и внутренним обучением.

Выбор между внешним и внутренним обучением зависит от проблемы, которую надо решить. Если необходимо обучиться новому продукту или внутренним процедурам, техникам вступления в контакт, простым техникам продаж, а также техникам задавания вопросов - лучше доверить это внутреннему тренеру.

Если существует потребность обучить персонал продвинутым техникам переговоров, продажам страховых продуктов, продажам предприятиям и промышленным корпорациям - правильным бизнес-решением будет привлечение внешнего бизнес-тренера.

Оценка руководителем результатов обучения.

После окончания обучения рекомендуется, в первую очередь, провести беседу с сотрудниками в ходе которой узнать, как они оценивают пройденные учебные мероприятия. Если они ответят, что не узнали ничего нового, значит, вы имеете дело с трудно обучаемыми сотрудниками, которые могут не принести пользы для компании. Если сотрудник отвечает, что в процессе обучения узнал много полезной и новой информации, но не знает, как применить, то задача руководителя в таком случае - помочь сотруднику применить полученную информацию на практике. Если сотрудник говорит, что теперь знает, как вести себя на переговорах, с клиентами, на презентациях и в некоторых других ситуациях, то это лучший из возможных ответов. Он говорит о том, что обучение прошло результативно, и новая информация не только была воспринята человеком, но и была перенесена на его опыт.

Будет полезно сформировать две группы сотрудников, одна из которых состояла бы из прошедших обучение сотрудников, а другая из тех, кто не проходил обучение в течение не менее трех месяцев. Данные группы должны быть однородны, то есть продавать один и тот же страховой продукт, работать на одном и том же рынке. На тренингах по продажам можно увидеть, что если у группы сотрудников, которые обучались, результаты улучшились по сравнению с результатами деятельности группы сотрудников, которых не обучали, значит, данный тренинг прошел успешно. Если же результаты у двух групп не изменились, то тренинг проводился напрасно. Если тренинг хороший, то сами сотрудники через пару недель расскажут, при условии если они восприняли информацию и обучаемы, что они смогли сделать благодаря обучению и как это повысило эффективность их труда.

Поддержание у сотрудника положительного эффекта от обучения.

Если говорить об эффективности труда, которая исходит из мотивации, то пройденное обучение обладает лишь кратковременным эффектом, который выражается в поднятой энергетике у людей на протяжении одного или двух месяцев. Для того чтобы у человека встроился какой-либо навык, необходимо поддерживать его в течение пары недель. После того как внешний тренер поработал с персоналом и поделился полезным материалом, вступает в работу внутренний тренер, который доводит до автоматизма техники и методики, заложенные внешним тренером. Если просто провести тренинг и не поддерживать его результат, то навык не сможет встроиться и сотрудники быстро все забудут. Поэтому важно заниматься с сотрудниками примерно раз в пару недель и тренировать дополнительно то, что было получено ими на тренинге. В таком случае можно добиться желаемых результатов обучения.

Специфика работы в страховых компаниях.

Работа в страховых компаниях отличается от работы в компаниях, продающих товары, продукты и оборудование, которые можно оценить и потрогать. Качество страховых услуг можно оценить лишь на основе отзывов от персонала и маркетинговых материалов.

Особенность страховых услуг состоит в их неосязаемости. Специфика продаж в страховом бизнесе кроется в персонале компании. Если клиенту нравится бухгалтер, менеджер по продажам или юрист-консультант, то ему однозначно понравится и сам продукт. Поэтому стоит работать над своим персоналом, инвестировать в него, повышать его качество работы, и тогда можно прийти к желаемым результатам на данном рынке.

Влияние обучения на эффективность труда в рассматриваемой компании.

Благодаря исследованию использования временных и прочих ресурсов, можно дать оценку производительности труда сотрудников как до, так и после прохождения обучения. Такие данные можно подвергнуть переработке и представить в качестве расчета изменения эффективности труда сотрудников. Ниже представлена таблица, показывающая оценку эффективности прохождения сотрудниками центра офисных продаж компании обучения за год на основе таких показателей как объем продаж, число заключенных договоров, число новых партнеров и доход от продаж.

Таким образом мы видим, что присутствует положительный эффект от обучения сотрудников, так как основные показатели деятельности страховой компании существенно выросли по сравнению с предыдущим годом.

Оценка сотрудниками внутрикорпоративного обучения в ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург»

Данное исследование рассматривает обучение и развитие персонала как инструмент для повышения эффективности труда.

Выборку составили сотрудники ЗАО «СК Питер». В исследовании используется качественный подход, где анкета выступает основным инструментом сбора первичных данных.

Всего 110 анкет было роздано для заполнения сотрудникам ЗАО «СК Питер». Образец анкеты представлен в приложении 6.

Гистограммы служат для иллюстрации результатов проведенного исследования.

Целью данного исследования является изучение влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда.

Вопросы исследования:

Какая зависимость существует между обучением, приверженностью сотрудников и эффективностью в ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург»?

Как обучение сотрудников влияет на удовлетворенность сотрудников?

Какова роль обучения и развития в достижении целей организации ЗАО «СК Питер»?

В исследовании используется структурированная анкета как инструмент сбора первичных данных. Анкета разработана с использованием шкалы Лайкерта.

Ниже представлены результаты проведенного исследования.

Респондентам был поставлен вопрос, имеется ли взаимосвязь между обучением, приверженностью сотрудников к работе и организационной эффективностью. Наибольшее количество респондентов полностью согласились и подтвердили, что обучение положительно влияет на приверженность. Программа обучения выступает для менеджмента средством для укрепления ценностей, философии, целей и задач членов организации. Отсутствие внутрикорпоративного обучения не будет открывать вышеперечисленные возможности и приведет к высокой текучести кадров.

Респондентов спросили, вызывает ли отсутствие внутрикорпоративного обучения низкую удовлетворенность сотрудников и слабую мотивацию к труду. Большинство респондентов полностью согласились, откуда следует, что две переменные в значительной степени связаны друг с другом. Отсутствие обучения может привести к апатии на рабочем месте и низкой мотивации, которые в свою очередь негативно влияют на уровень индивидуальной и организационной производительности.

Во время проведения исследования было интересно узнать, получила ли рассматриваемая организация какую-то выгоду от обучения своих сотрудников. Общая реакция была положительной. ЗАО «СК Питер» добилась того, что сотрудники приобрели экспертные знания за счет повышения квалификации и сокращения временных и материальных издержек.

Исходя из представленных выше результатов, можно утверждать, что обучение работников связано с приверженностью, удовлетворенностью на работе, сокращением издержек и повышением организационной эффективности.

Результат проделанной работы демонстрирует согласие респондентов с тем, что обучение и развитие значительно влияет на приверженность сотрудников, их мотивацию, корпоративное поведение и организационную эффективность.

Есть значительная положительная взаимосвязь между обучением сотрудников, приверженность сотрудников и организационной эффективностью. Обученные сотрудники выполняют свою работу с повышенными навыками и знаниями и, таким образом, организация повышает свою производительность и рентабельность.

Отсутствие обучения сотрудников снижает моральный дух и ослабляет мотивацию. Можно выделить следующие функции обучения: повышение производительности, улучшение качества работы, навыков, знаний, понимания и отношения, уменьшение расходов, несчастных случаев, опозданий, прогулов, а также устранение нехватки квалификации, технологий и недостатков в системе управления персоналом.

Страховая компания улучшила свою эффективность за счет последовательного обучения и развития сотрудников.

Таким образом, цель исследования достигнута. Гипотеза подтвердилась.

Ниже приведены рекомендации руководству по результатам исследования.

Согласно полученным результатам, исследуемой компании рекомендуется всегда быть вовлеченной в обучение своих сотрудников для того, чтобы снизить количество профессиональных ошибок, повысить приверженность персонала и обеспечить организационную эффективность.

На основании полученных из исследования выводов разработаны следующие рекомендации:

Страховая компания должна регулярно поводить обучения сотрудников, чтобы они могли получать актуальные знания и навыки в области страхования. Это будет способствовать уменьшению затраты и улучшению эффективности труда.

Программы обучения для сотрудников компании должны быть релевантными и применимые на практике, что поможет улучшить их навыки и организационную эффективность.

Со стороны организации должно поступать финансовое и нефинансовое стимулирование обучения, что поможет вызвать у сотрудников желание участвовать в программах обучения.

Повысить эффективность системы обучения за счет:

- поиска ярких и интересных тренеров, которые могли бы сделать процесс обучения максимально увлекательным;

- предоставления сотрудникам возможности выбирать тренинги и учебные программы, тем самым поставив их в субъектную, активную позицию. Это действенно, так как сотрудники сами лучше всего знают, чего им не хватает для демонстрации лучших результатов;

- повысить заработную плату обученным сотрудникам, которые демонстрируют свои отточенные навыки и знания на практике.

Рекомендуется разработать и внедрить в компанию образовательную технологию, которая бы была экономически эффективной для компании и способствовала улучшению навыков персонала страховой компании.

В данном разделе было проведено исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда персонала ЗАО «СК Питер». В первую очередь была дана характеристика компании и проведен SWOT-анализ. Далее было рассмотрено внутрикорпоративное обучение в компании: его структура, характеристики и инструменты управления, а также различные функции, которые выполняет департамент по работе с персоналом, среди которых можно выделить найм, развитие, обучение, компенсации, льготы, внутренние коммуникации, учет кадров и ответственность в пределах каждой из функций.

Рассмотрены методы оценки результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании, и приведен пример расчета краткосрочного обучения для сотрудников ЗАО «СК Питер». Приведены формулы расчета показателей по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год.

В основной части главы было представлено исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда, методологическую основу которого составили интервью с бизнес-тренером и руководителем компании, а также анкетирование сотрудников.

В процессе проведения интервью с бизнес-тренером компании было определено, какие способы мотивации персонала к обучению используются, как добиться привлекательности учебных программ и заинтересовать ими сотрудника, каких навыков не хватает сотрудникам страховой компании для эффективной работы и, соответственно, на получение каких профессиональных навыков должны быть ориентированы программы обучения.

В процессе проведения интервью с руководителем компании было выявлено, как обучение влияет на эффективность труда, когда следует выбрать внутреннее, а когда внешнее обучение для устранения проблемы пониженной эффективности сотрудников, как руководитель может оценить результаты обучения, как сохранить положительный эффект от обучения у сотрудника, какая есть специфика продаж страховых услуг и как повлияло обучение на эффективность труда персонала рассматриваемой компании.

С помощью проведения анкетирования сотрудников была обнаружена положительная связь между такими переменными как обучение, приверженность сотрудников и эффективность в ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург» и выяснено, что обучение сотрудников влияет на их удовлетворенность и играет важную роль в достижении целей ЗАО «Страховая компания АСК-Петербург».



Глава 3. Предложения по совершенствованию обучения персонала ЗАО «СК Питер»

Разработка и внедрение образовательной технологии в ЗАО «АСК-Петербург

В данной главе, на основании выводов и рекомендаций из проведенного исследования, предложено внедрить образовательную технологию, которая позволит организации добиться повышения эффективности работы сотрудников.

Детальной разработкой и внедрением образовательной технологии в данном проекте будет заниматься учебный центр департамента по работе с персоналом компании.

Генерирование идей и выбор наиболее перспективной для реализации образовательной технологии

Для генерирования идей и выбора наиболее перспективной образовательной технологии для реализации и внедрения в компании был использован метод анализа иерархий (МАИ). Этот математический инструмент разработан Томасом Саати, американским математиком, и использует системный подход к проблемам принятия решений. МАИ помогает ЛПР найти альтернативу, которая бы наилучшим образом была согласована с его требованиям к решению проблемы и пониманием ее сути. Благодаря использованию МАИ в данной главе проблема принятия решения о выборе образовательной технологии будет структурирована в виде иерархии, а также будет произведено сравнение и количественная оценка альтернативных вариантов решения проблемы.

Рассмотрим виды образовательных технологий, из которых нам предстоит, используя МАИ, выбрать наиболее перспективную.

Образовательные технологии:

1.Традиционная - объяснительно-иллюстративное обучение (словесно-меловой метод обучения), построенный на знаниевом подходе к процессу учения, преимущественно на репродуктивных методах преподавания и учения.

2.Программно-целевое управление познавательным процессом: деление содержания обучения на более мелкие дозы (шаги, учебные элементы), пошаговый контроль их усвоения, допущение индивидуального темпа, объема и уровня их освоения человеком. Например, программное и модульное обучение, развивающее обучение Давыдова В.В., технология Шаталова В.В., тренинговое обучение и др.

3.Технологии, разработанные на основе идеи подготовки наставников, менеджеров, андеррайтеров, способных оказать помощь, консультацию человеку в процессе его самообучения: это связано с созданием обучающей среды, мест хранения пакетов документов по страховым продуктам, учебных материалов по технике продаж и т.п. в электронном и бумажном варианте. Сюда же входит подготовка наставников, менеджеров, андеррайтеров для помощи и консультации сотрудников. Например, игровые технологии (наблюдение за работой менеджера - делай как я и др.), саморегулируемое обучение, продуктивное обучение, технология автодидактики и др. Управление познавательной деятельностью осуществляется скрыто, посредством саморегуляции обучающегося.

Критериями выбора наиболее перспективной образовательной технологии будем считать следующие:

-материальные затраты на обучение;

-простота внедрения технологии;

-объем преподаваемого материала;

-предпочтения сотрудников.

С помощью метода анализа иерархий, декомпозируем многокритериальную задачу и построим для нее иерархию.

Путем проведения необходимых вычислений в программе Excel были получены результаты, представленные ниже.

Вычисления вектора приоритетов критериев и параметров согласованности по второму способу:

Таким образом, получаем, что, согласно учтенным нами критериям, образовательная технология, разработанная на основе идеи свободного самостоятельного познания, научения является наиболее перспективной для внедрения в данной компании. Данную технологию будем считать новацией, которую следует внедрить в компанию.

3.1 Конкурентный анализ с использованием принципа Парето

Необходимо также произвести конкурентный анализ с использованием принципа Парето, чтобы выявить конкурентов, также обладающих потенциалом для внедрения образовательной технологии. Для этого рассмотрим 10 страховых компаний, являющихся конкурентами ЗАО « СК АСК-Петербург» и построим диаграмму Парето на основании рейтинга надежности, предоставленного ведущим рейтинговым агентством России «Эксперт РА».

Рейтинг был составлен на основе следующих факторов:

- размер компании и срок ее существования на рынке страхования;

- количество филиалов компании;

- количество собственных средств компании;

- величина клиентской базы;

- движение финансовых ресурсов, его сбалансированность;

- число инвестиционных проектов;

- насколько развита перестраховочная политика;

-текущее состояние страхового портфеля компании.

На основе этих показателей был произведен сравнительный анализ, в результате которого каждой из страховых компаний был присвоен определенный класс.

Класса А++ удостаиваются компании, имеющие наивысшие показатели финансовой стабильности. Когда клиент обращается в данную компанию, он может быть уверен в том, что она выполняет все свои финансовые обязанности, несмотря на внешние экономические факторы.

Класс А+ имеют страховщики, у которых высокие показатели финансовой устойчивости. Пользуясь услугами данных компаний, клиенты могут не сомневаться в том, что компании своевременно исполняют обязательства, данные на среднесрочную перспективу, если внешний страховой и экономический рынки стабильны.

Класс А присваивается страховщикам с большой вероятностью выполнения обязательств в срок. В среднесрочной перспективе платежеспособность этого страховщика будет зависеть от того, наблюдается ли на страховом рынке экономическая стабильность и стабильна ли сама компания в ближайшем периоде времени.

Класс В++ дается компаниям, имеющим в краткосрочной перспективе высокий уровень платежеспособности. В такие компании выгодно обращаться для того, чтобы заключать договора, предусматривающие выплаты по страховым случаям в малых или средних размерах.

Классом В+ обладают компании, у которых относительно низкая финансовая устойчивость и достаточный на краткосрочную перспективу уровень платежеспособности. Вероятность того, что компания выполнит данные клиенту обязательства высока только при условии, если страховой рынок и экономическая ситуация данной компании стабильны. Такая компания подходит для заключения договоров, которые предусматривают выплаты только средних и небольших размеров.

Класс В присваивается страховщикам, способным выполнять все финансовые обязательства в краткосрочной перспективе. Финансовая стабильность страховой компании в среднесрочной перспективе зависит от того, в каком состоянии находится экономическая деятельность данной компании и рынок страховых услуг. Заключая с таким страховщиком договор, подразумевающий значительные денежные выплаты, можно столкнуться с финансовыми затруднениями со стороны компании.

При заключении страховых договоров, подразумевающих значительные выплаты, возможны финансовые затруднения.

Класс С присваивается компаниям, у которых низкая платежеспособность и отсутствует финансовая стабильность.

Класс D присваивается страховщикам, имеющим неудовлетворительные показатели как финансовой стабильности, так и платежеспособности.

Для проведения конкурентного анализа были выбраны следующие 10 страховых компаний с различным рейтингом надежности [32]:

ЗАО « СК АСК-Петербург»

Группа Ренессанс Страхование

Группа Росгосстрах

Британский Страховой Дом

ЭРГО Русь

Гута-Страхование

Интач Страхование

Ингвар

Проминстрах

Регард страхование

Путем конкурентного анализа с помощью построения диаграммы Парето был проведен анализ внешней среды и выявлены конкуренты, также обладающие потенциалом для внедрения образовательной технологии.

Важность анализа ближайших конкурентов обусловлена тем, что данный анализ помогает сделать прогноз развития отрасти. Количество потребителей на рынке страховых услуг ограничено и за них борются все конкуренты. Конкурентный анализ с использованием принципа Парето может обеспечить компании уверенность в том, что она не будет застигнута врасплох конкурентом.

В данной главе с помощью применения метода анализа иерархии была выявлена образовательная технология, которая в результате ее внедрения обеспечит повышение эффективности работы персонала и обеспечение конкурентного преимущества ЗАО « СК АСК-Петербург». Выбор наиболее перспективной новации для реализации проводился методом анализа иерархии в соответствии с такими критериями как материальные затраты на обучение, простота внедрения технологии, объем преподаваемого материала и предпочтения сотрудников. В результате, в качестве новации была отобрана технология обучения на основе идеи подготовки наставников, менеджеров, андеррайтеров, способных оказать помощь, консультацию человеку в процессе его самообучения.

Также, путем конкурентного анализа с помощью построения диаграммы Парето был проведен анализ внешней среды и выявлены конкуренты, также обладающие потенциалом для внедрения образовательной технологии. Важность анализа ближайших конкурентов обусловлена тем, что данный анализ помогает сделать прогноз развития отрасти. Количество потребителей на рынке страховых услуг ограничено и за них борются все конкуренты. Конкурентный анализ с использованием принципа Парето может обеспечить компании уверенность в том, что она не будет застигнута врасплох конкурентом.



Заключение

Обучение сотрудников и повышение их квалификации в наши дни должны иметь непрерывный характер и повторяться в течение их трудовой деятельности. Затраты на обучение персонала должны рассматриваться руководством компании как инвестиции в основной капитал, позволяющие с максимальной эффективностью использовать современные технологии.

Для того, чтобы обучение было эффективным, необходимо добиться со стороны персонала заинтересованности в нем. Руководство компании должно увеличить мотивацию и создать благоприятный для обучения климат.

Данная работа по изучению внутрикорпоративного обучения персонала как фактора, влияющего на эффективности труда, позволила прийти к следующим выводам:

Персонал - это стратегический фактор, который определяет будущее организации. Квалифицированные и мотивированные сотрудники - основной источник конкурентных преимуществ компании.

Организация, уделяющая внимание обучению, несет в себе большой потенциал по продвижению бизнеса и повышению организационной эффективности.

Оценить эффективность обучения можно, используя тесты, экзамены, опросники и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществить как сами обучаемые, так и эксперты, преподаватели или специально сформированные комиссии. Классический способ оценки эффективности обучения - это четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика и Джека Филипса.

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций. В учебном центре компании для обучения сотрудников применяются групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, ролевые и деловые игры, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги. К современным методам обучения относится наставничество или менторство.

К ключевым особенностям обучения страхованию относится то, что оно должно быть комплексным и ориентированным на практическое применение. Страховщик должен иметь навыки работы с различными рисками и различными страхователями. Страховые компании применяют в процессе обучения продавцов страховых продуктов разные методы, наиболее востребованными из которых являются тренинговые и лекционно-семинарские.

В структуре компании отделу обучения отведено место в соответствии с задачами, которые он решает и имеющимися организационными взаимоотношениями. Это подразделение обычно включено в структуру службы управления персоналом или осуществляет свою деятельность параллельно ей, подчиняясь первым лицам напрямую. Учебный центр также иногда функционирует под контролем и влиянием поддерживающего его департамента.

Недостаток профессиональных навыков и образования сотрудников страховых компаний - одна из основных проблем страхового бизнеса. Нехватка профессиональных навыков у сотрудников - значимая проблема, затрудняющая рост производительности труда.

Представители бизнеса (линейные и топ-менеджеры) обычно предъявляют к человеку или отделу, занимающемуся развитием и обучением персонала, определенные требования, из которых наиболее приоритетным является увеличение эффективности работы персонала посредством обучения.

В рамках исследования влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда персонала ЗАО «СК АСК-Петербург была дана характеристика компании и проведен SWOT-анализ. Далее было рассмотрено внутрикорпоративное обучение в компании: его структура, характеристики и инструменты управления, а также различные функции, которые выполняет департамент по работе с персоналом.

Рассмотрены методы оценки результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании, и приведен пример расчета эффективности краткосрочного обучения для сотрудников ЗАО «СК Питер». Приведены формулы расчета показателей по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год.

Были разработаны предложения по повышению эффективности системы обучения в компании.

Было проведено исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда, методологическую основу которого составили интервью с бизнес-тренером и руководителем компании, а также анкетирование сотрудников.

Была обнаружена положительная связь между такими переменными как обучение, приверженность сотрудников и эффективность в ЗАО «СК Питер» и выяснено, что обучение сотрудников влияет на их удовлетворенность и играет важную роль в достижении целей ЗАО «СК Питер».

В заключительной главе с помощью применения метода анализа иерархии была выявлена образовательная технология, которая в результате ее внедрения обеспечит повышение эффективности работы персонала и обеспечение конкурентного преимущества ЗАО « СК АСК-Петербург». В качестве новации была отобрана технология обучения на основе идеи подготовки наставников, менеджеров, андеррайтеров, способных оказать помощь, консультацию человеку в процессе его самообучения.

Цель, поставленная в начале работы, а именно исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда сотрудников и разработка предложений по совершенствованию обучения, реализуемого в пределах страховой компании ЗАО «СК Питер», была выполнена.



Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития персонала компании. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 51-53.

2. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом. - СПб.: СПбГУАП, 2001. Часть 3. - 62 с.

3. Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы. - 2005. - №10. - с. 88-89

4. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2008. - 413 с.

5. Васина С.В. Расчет среднесписочной численности работников // Зарплата. - 2007. - №1 - с. 46-49

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 297 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/4-е издание. - М.: Экономист, 2006. - 671 с.

8. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии персонала компании // Управление развитием персонала. - 2008. - №4. - с. 62-63

9. Грищенко О.В. Диагностика и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: Учебное пособие. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2000. - 113 с.

10. Гутгарц Р.Д. Подходы к проблеме управления персоналом организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. - с. 26-27.

11. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления кадрами: новые и традиционные подходы к обучению, планированию персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 105 с.

12. Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Учебно-методическое пособие по курсу «Управление человеческими ресурсами». - Пенза: Издательство ПГУ, 2007, - 87 с.

13. Журавлев В. Т. Руководство персоналом в России: Учебное пособие / Под ред. В. И. Добренькова - М.: МУБиУ, 2002. - 329 с.

14. Катков В.В. Формирование организационной культуры на предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 67-71.

15. Кибанов А.Я. Основы управления человеческими ресурсами. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 305 с.

16. Менеджмент организации: Учебное пособие Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека и др.- Таганрог: ТРТУ, 2006. - 305 с.

17. Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Система деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №1. - с. 85-86

18. Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. - с.69-70

19. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности персонала. - М.: «Экзамен», 2002. - 357 с.

20. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. -- М.: Аспект Пресс, 2002. -- 280 с.

21. Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. - 2009. - №15. - с. 37-39.

22. Роговая М.А. Эффективный директор по персоналу как фактор эффективности всей компании // Эксперт. - 2006. - №2. - с. 52-53

23. Спивак В.А. Корпоративная культура компании. - СПб.: Питер, 2001. - 237 с.

24. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум / Спивак В.А.. - СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2000. - 145 с.

25. Тихомирова О.Г. Формирование, развитие и оценка организационной культуры. - СПб.: ИТМО, 2008. - 235 с.

26. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под редакцией Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л.. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 424 с.

27. Фитценц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Як Фитценц; перевод с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.] - М.: Вершина, 2006. - 370 с.

28. Фролова Т.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 456 с.

29. Чинарова К. Создание корпоративного учебного центра //Управление компанией. - 2005. - №4. - с. 35-38

30. Шибалкин Ю.А. Основы управления человеческими ресурсами. Учебное пособие для студентов. - М.: МГИУ, 2000. - 261 с.

31. Щекин Г.В. Психология и организация управления персоналом. -- К. МАУП, 2002. - 240 с.

32. Acemoglu, D., & Pischke, J. S. (1999). Beyond Becker: training in imperfect labour markets. The Economic Journal, 109(453), 112-142.

33. Akintayo, S. A., (2006). Dealing with the Problem of Employee Turnover. Human Resource Management, pp. 19(4) 17-21.

34. April, C. (2010). Employee turnover: implications for hotel managers. FIU Hospital Review, pp. 3(8) 24-31.

35. Armstrong, M. (2010). A Handbook of Performance Management, 4th edition. New Delhi: Kogan Page Limited, London.

36. Bartel, A. P. (1994). Productivity gains from the implementation of employee training programs. Industrial relations: a journal of economy and society, 33(4), 411-425.

37. Berge, Z.L. (2002). Obstacles to Distance Training and Education in Corporate Organizations. Journal of Workplace Learning 14(5), 182-18.

38. Colwell, R. (2006). Handbook of Research Methodologies. Oxford University Press, US.

39. Cooke, M. (2000). Evidence Analysis Using CAQDAS: Insights from a Qualitative Researcher. The Electronic Journal of Business Research Methods, pp. 9(1) 10-24.

40. Dale S. Beach (1980). Personnel: The Management of People at Work, Macmillan Publishing Company, New York, p. 244.

41. Denzin, N. K. & Lincoln, Y. S. (2005). The SAGE handbook of qualitative research. Sage Publications Inc, UK.

42. Dobrovolny, J. (2006). How Adults Learn from Self?Paced, Technology?Based Corporate Training: New focus for learners, new focus for designers. Distance Education (27), 155-170.

43. Elnaga, C. & Imran, H. (2013). Restoring consumer confidence in financial services. International Journal of Bank Marketing, pp. 26.(2) 12-34.

44. Farooq, M., M. Khan A. (2011), Impact of Training and Feedback on Employee Performance, Journal of Psychology and Business, Vol. 5 No. 1, 23.

45. Flynn, T., Waite, K. & White, P. (2001). Analysis by paralysis: the pension purchase decision process. International Journal of Bank Marketing, pp. 24.(1) 5-23.

46. Guest, D. (1997), Human resource management and performance: a review and research agenda, International Journal of Human Resource Management, Vol. 8 No. 3, 263-276.

47. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.

48. Khan M. I. (2012). The Impact of Training on Performance of Employees, Business Review, Volume 7 No. 2, 84-95.

49. Hameed. A, Waheed. A, (2011). Employee Development and Its Affect on Employee Performance A Conceptual Framework, International Journal of Business and Social Science, Vol. 2 No. 13 , 224-229.

50. Imanyi, I. A. (2002). Training and retraining of Teachers through Distance Education. Abuja, s.n., pp. 27-29.

51. Maslow, A. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, p. 25:379 - 396.

52. Paolo Giordani, E. C. (2012). 12th International Conference on Advanced Learning Technologies. Multimedia Educational Pills (MEPs) for Corporate Training: Methodology and Cases (pp. 427-429). IEEE Computer Society Washington, DC, USA.

53. Raymond A. Noe. (2014). Employee Training and Development. Fifth Edition. The Ohio State University. Me. Graw. Hill. McGraw-Hill.

54. Sheri-lynne, I. & Parbudyal, P. (2007). Training System issues in the year 2000. American Psychologist, pp. 45, 134 - 43.

55. Sims, R. (1990). An Experiential Learning Approach to Employee Training Systems. New York: Quorum Books.

56. Sims, R. (2002). Organizational Success through Effective Human Resources Management. Westport CT: Quorum Books.

57. Sims, R. S. (2006). Human Resource Development: Today and Tomorrow. IAP.

58. Yadapadithaya, P. S. (2003). Evaluating Corporate Training and Development. nternational Journal of Training and Development , 261-274.



Приложения

Приложение 1

Порядок организации внешнего обучения в ЗАО «СК Питер»:

- сотрудник, желающий получить внешнее обучение, заявляет (устно, либо письменно в произвольной форме) об этом своему непосредственному руководителю;

- руководитель структурного подразделения страховой группы АСК, в случае согласия, подает Заявку установленного образца в Учебный центр;

- Заявка рассматривается и утверждается Руководством компании;

- при положительном решении Руководства (подпись уполномоченного лица на Заявке), бухгалтерией оформляется Договор с сотрудником на предоставление возвратной суммы (при длительном обучении), либо производится оплата платежного поручения - счета, предоставленном в компанию сотрудником, получающим внешнее обучение (при краткосрочном обучении);

- сотрудник, прошедший внешнее обучение за счет компании, в 3-хдневный срок обязан представить авансовый отчет в бухгалтерию компании.

Сотрудник компании, прошедший внешнее обучение, обязан в 2-хдевный срок предоставить в Учебный центр документ (сертификат, аттестат, диплом и т.п.) о полученном образовании (профессиональной подготовке, повышении квалификации, переподготовке и прочее).

Приложение 2

Анкета оценки внутрикорпоративного обучения

(заполняется сотрудником)

Ф.И.О участника обучения __________________________________________________

Должность, подразделение __________________________________________________

Тема обучения _____________________________________________________________

Дата и место проведения_____________________________________________________

1. Оцените результативность пройденного обучения по 10-балльной шкале, где 1 - неудовлетворительно, 10 - отлично

Результативность обучения сотрудника (РС, %) рассчитывается по следующей формуле:

2. Ваши рекомендации по улучшению деятельности (подразделения, отдела) с учетом знаний, полученных при прохождении обучения: ____________________________________________________________________

3. Оцените качество преподавания:

4. Ваши пожелания по улучшению обучения:

_______________________________________________

Дата __________________ Подпись_________________

Приложение 3

Анкета оценки внутрикорпоративного обучения

(заполняется руководителем)

Подразделение_____________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя_______________________________________________________________

Ф.И.О. участника обучения__________________________________________________________

Должность участника обучения__________________________________________________________________________

Тема обучения_____________________________________________________________________

1. . Оцените результативность пройденного обучения по 10-балльной шкале, где 1 - неудовлетворительно, 10 - отлично

2. Какие еще знания и умения необходимо освоить сотруднику, чтобы он успешно выполнял свои должностные обязанности?

___________________________________________________________________________________

3. По какой тематике необходимо пройти обучение сотруднику?

___________________________________________________________________________________

4. Ваши пожелания по улучшению обучения в компании:__________________________________________________________________________

Дата __________________

Подпись______________

Приложение 4

Анкета

Анкета состоит из набора вопросов, предназначенных для сбора информации и данных для анализа. Заполненные респондентами анкеты используются для того, чтобы ответить на вопросы исследования. Анкета была разделена на две части. Первая часть состоит из биографических сведений об опрошенных, а вторая часть состоит из утверждений с вариантами ответа, ранжированными в шкале Лайкерта от «Полностью согласен» до «Решительно не согласен». Выборку исследования составляют 110 сотрудников из различных департаментов рассмотренной страховой компании.

Уважаемый респондент,

Я провожу исследование, изучающее влияние внутрикорпоративного обучения на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер».

Отметьте, пожалуйста, крестиком (x) Ваш выбор. Анкетирование проводится конфиденциально. Ответы будут использованы только в научных целях.

ЧАСТЬ1: Данные о респонденте

ПолВозраст

ДолжностьОбразованиеСтаж работы

Мужской []0-5 лет [ ]

Женский [][5-10 лет []

10-15лет []

Приложение 5

Выводы по результатам SWOT-анализа компании

Изучение внешней и внутренней среды компании способствовало составлению парных комбинаций «сильные стороны - возможность», «слабые стороны -возможность», « сильные стороны - угроза», а также «слабые стороны - угроза». Данные комбинации необходимо учитывать на стадии разработки стратегии поведения организации. Для пар, выбранных с поля «Сильные стороны и возможность», следует разработать стратегию использования сильных сторон страховой компании с целью получения отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для пар, оказавшихся в графе «Слабые стороны и возможность», необходимо построить стратегию так, чтобы благодаря появившимся возможностям преодолевать наблюдающиеся в компании слабые стороны. Для пары из графы «Сильные стороны и угроза» следует разработать стратегию, которая бы использовала сильные стороны компании для того, чтобы устранить имеющиеся угрозы. А для пар, которые находятся в графе «Слабые стороны и угроза» рекомендуется использовать стратегию, позволяющую компании устранить слабые стороны и тем самым совершить попытку устранения нависшей над ней угрозы.

Приложение 6

План интервью с бизнес-тренером компании

Уважаемый сотрудник ЗАО «АСК-Петербург»! Прошу ответить Вас на вопросы интервью. Полученные данные будут использованы исключительно в академических целях для анализа влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда в Вашей компании.

Вашему вниманию представлены следующие вопросы:

Какими методами можно мотивировать сотрудников к прохождению обучения?

Что необходимо предпринять, чтобы учебные программы, разрабатываемые Учебным центром компании, были не только полны и информативны, но также интересны и привлекательны?

Каких навыков на сегодняшний день не хватает сотрудникам страховой компании?

Сегодня сотрудники отдела обучения должны руководствоваться при выборе учебных программ, в первую очередь, потребностями в знаниях персонала. Какие потребности имеются у сотрудников ЗАО «СК Питер»?

Размещено на Allbest.ru