Анализ совершенствования обучения персонала компании

В процессе определения целей внутрикорпоративного обучения и разработки курсов и программ важно помнить, что обучение должно основываться на должностных инструкциях и квалификационных характеристиках, то есть на наборе компетенций сотрудников, для которых оно будет проведено. Необходимо учитывать стандарты работы сотрудников, а также методы и критерии оценки результатов трудовой деятельности.

Для страховой компании подходят описанные ниже виды обучения:

Адаптационное обучение или вводный курс, нацеленный на получение ознакомительной информации об организации;

Обучение страховым продуктам;

Обучение технологиям работы, принятым в данной компании;

Обучение работе с клиентами (тренинги по эффективным переговорам и продажам, работе с претензиями и эффективному обслуживанию клиентов).

Методы оценки результатов обучения

В этом разделе подробнее описан уже рассмотренный ранее в работе процесс оценки обучения персонала, с учетом специфики деятельности страховых компаний.

В страховых компаниях руководители обычно часто имеют дело с цифрами, работая с планом продаж, отчетностью по его выполнению, бюджету в целом. Когда принимают решение о проведении обучения в какой-либо форме, возникает вопрос, на сколько обучение может увеличить объем продаж. Особенно актуален этот вопрос, когда возникает предложение от тренинговой компании провести тренинг за существенное вознаграждение. [40, с.14]

В этом случае руководитель компании может получить уклончивые ответы и необоснованные обещания. Таким образом, страховая компания оплачивает услугу, которая не гарантированно приведет к увеличению объема продаж.

Когда трудно оценить деятельность тренера, рекомендуется уделить внимание некоторым критериям, как материальным, так и нематериальным.

Первым критерием могут быть отзывы участников обучения. С помощью анкетирования можно выяснить реакцию сотрудников на пройденный ими тренинг, проанализировав, как высоко они оценивают качество и полезность полученной информации.

Следующим критерием могут быть нефинансовые результаты внутрикорпоративного обучения. С помощью тестов и опросников можно выяснить, прогрессирует ли квалификация сотрудников, их мотивация и установки после семинара.

Еще один критерий - это финансовые результаты обучения. Для оценки обучения по этому критерию необходимо замерить уровень продаж в группе сотрудников, прошедших обучение, и сравнить с другой группой, не прошедшей обучение, или с прошлым периодом. [46, с.38]

Подводя итог, хочется отметить, что решение об организации процесса обучения в компании должно проводиться в несколько этапов. Сначала необходимо определить потребность в обучении, позже составить план обучения на определенный период времени и определиться с форматом обучения. Впоследствии необходимо выбрать консалтинговую компанию или частного тренера, разработать систему оценки работы тренера, подготовить персонал к изменениям, а после того, как обучение началось, замерить его результат для корректировки уже принятых решений относительно создания в компании системы обучения сотрудников. Важно также уделить внимание посттренинговому сопровождению.

Определение эффективности работы персонала

В современной литературе по экономике и управлению персоналом прослеживается тенденция, что эффективный персонал организации является ее важным ресурсом, обеспечивающим устойчивое развитие и существование данной организации. [47]

Часто такой ценный ресурс как персонал используется недостаточно эффективно для того чтобы обеспечить успешную деятельность компании.

Оценка труда персонала - это важнейшая функция управления человеческими ресурсами, а ее роль в управлении организацией состоит в том, что на базе оценки управленец может принимать решения, непосредственно влияющие на персонал данной организации. От того, насколько информация надежная и качественная, в итоге зависит эффективность решения.

Готовясь к проведению оценки эффективности труда персонала, необходимо сформировать ряд показателей, которые необходимы для отражения сути работы и требуемых на выходе результатов. Все эти показатели должны находиться во взаимосвязи между собой, а также должны быть сбалансированными и находящимися в системе. Важно при этом не забывать о том, чтобы они соответствовали специфике деятельности. Благодаря использованию показателей, находящихся в системе, становится проще провести оценку труда сотрудников и систематизировать результаты этой оценки, а также принимать решения относительно того, какая область деятельности персонала нуждается в корректировке. [48]

Под показателем следует понимать то, что способствует в процессе оценки выявить степень соответствия сотрудника рабочему месту, должности и т.д. [50, с.27]

К показателям оценки труда сотрудников можно отнести навыки, знания, опыт и индивидуальные личностные особенности сотрудников. К примеру, сфера услуг обладает своей спецификой. Важным показателем в медицине является смертность, в торговле - это качество обслуживания клиентов, в банковской сфере - это число денежных вкладов, в сфере образования - качество знаний студентов, учащихся. В производственной сфере показателем является количество и качество выпускаемого товара. [52, с.1]

Для того, чтобы применить показатели в качестве оценки эффективности труда персонала, надо сперва определить сферы ответственности и функции каждого из сотрудников, в соответствии с должностными инструкциями.

Далее важно выявить пороговые значения, выбираемые для каждого сотрудника, согласно общим целям компании, конкретным задачам подразделения, а также условий рабочего места. [55, с.396]

Результаты, полученные в процессе оценки, могут использоваться как основа для поощрения сотрудников, мотивации, направления их на курсы повышения квалификации, продвижения по карьерной лестнице и т.д.

Результаты такой оценки показывают, как эффективно используются ресурсы организации и персонал.

Основными показателями, характеризующими результаты работы персонала, являются:

Интенсивность;

Продуктивность;

Компетентность;

Удовлетворенность проделанной работой;

Личностные качества персонала и профессиональное поведение. [55, с.396]

Оценка эффективности труда персонала по ряду показателей может быть охарактеризована достижением цели или результата деятельности или тем, насколько персонал приблизился к достижению этой цели.

Эффективность труда можно определить значениями показателей, отражающими достижения результата труда в конечном итоге.

Ниже охарактеризованы приведенные ранее показатели.

Продуктивность труда состоит в выполнении со стороны персонала необходимой работы при минимальных усилиях для себя, но максимальной отдачей для остальных. [56, с.12]

Также нельзя забывать, что не только желание сотрудника быстро и качественно работать влияет на продуктивность труда, но и некоторые факторы, представленные на рисунке ниже.

Для того чтобы оценка качества труда сотрудников их продуктивности прошла объективно, следует заняться анализом экономических показателей.

Интенсивность труда состоит из количества затраченного работником в процессе создания товара или услуги труда в течение определенного промежутка времени. [51, с.28]На величину этого показателя оказывают влияние:

Частота или темп повторения действий в процессе труда;

Степень плотности использования времени в процессе трудовой деятельности;

Количество обслуживаемых объектов и выполняемых рабочих функций.

Усердие и умение, которые вкладываются сотрудниками в свою работу, также являются важными факторами интенсивности труда. [54, с.5]

Интенсивность труда влияет на стоимость и объем производимых товаров и услуг, и в этом проявляется ее экономическое значение. Рост производительности и интенсивности труда ведет к увеличению массы услуг или товаров, производимых за определенный промежуток времени.

Удовлетворенность трудом демонстрирует оценку сотрудниками всех условий работы в компании и тоже влияет на продуктивность и эффективность работы персонала. [54, с.6]

Компетентность показывает умение сотрудников выполнять собственные рабочие функции, которые относятся к занимаемой ими должности. При определении уровня компетентности, необходимо проанализировать все умения и навыки, а именно насколько они развиты на текущий момент времени. [57]

В приложении 3 приведена сравнительная таблица с критериями, помогающими в раскрытии таких показателей, как компетентность и удовлетворенность.

Итак, в данном разделе были раскрыты критерии, характеризующие компетентность и удовлетворенность трудом. Стоит отметить, что их достаточно много, и всё зависит от смысла и результата, вкладываемого в них каждым руководителем.

Показателями личностных качеств сотрудников и профессионального поведения являются стандарты, которые разрабатываются внутри компании и базируются на основе документов, требований, должностных инструкций, а также приобретенные с предыдущих мест работы навыки.

Организация, уделяющая внимание обучению, несет в себе большой потенциал по продвижению бизнеса и повышению организационной эффективности.

Оценить эффективность обучения можно, используя тесты, экзамены, опросники и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществить как сами обучаемые, так и эксперты, преподаватели или специально сформированные комиссии. Классический способ оценки эффективности обучения - это четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика и Джека Филипса.

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций.

В учебном центре компании для обучения сотрудников применяются групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, ролевые и деловые игры, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги. К современным методам обучения относится наставничество или менторство.

Для того чтобы добиться от обучения наибольшего эффекта, нужно прежде всего убедиться, что сотрудником движут положительные мотивы, а также что обучение будет приносить пользу организации.

К ключевым особенностям обучения страхованию относится то, что оно должно быть комплексным и ориентированным на практическое применение. Страховщик должен иметь навыки работы с различными рисками и различными страхователями. Страховые организации применяют в области обучения продающего персонала различные методы, наибольшей популярностью из которых пользуются тренинговые и лекционно-семинарские. В первую очередь руководитель обычно принимает решение обучать продающие структуры.

Определение наиболее подходящего формата обучения и составление плана обучения должно учитывать специфику страхового бизнеса. Наибольшую эффективность можно достичь благодаря разработке системы обучения, которая, начинаясь с диагностики, включала бы в себя разные форматы обучения, зависящие от складывающейся ситуации и имеющихся задач.

Если внутри компании проходит реорганизация, обучение может выступать в качестве мероприятия, в ходе которого между руководителями и их подчиненными будут обсуждаться предстоящие изменения.

В структуре компании отделу обучения отведено место в соответствии с задачами, которые он решает и имеющимися организационными взаимоотношениями. Это подразделение обычно включено в структуру службы управления персоналом или осуществляет свою деятельность параллельно ей, подчиняясь первым лицам напрямую. Учебный центр также иногда функционирует под контролем и влиянием поддерживающего его департамента.

К показателям оценки труда сотрудников можно отнести навыки, знания, опыт и индивидуальные личностные особенности сотрудников.

Недостаток профессиональных навыков и образования сотрудников страховых компаний - одна из основных проблем страхового бизнеса. Опрошенные руководители компаний отмечают, что нехватка профессиональных навыков у сотрудников - значимая проблема, затрудняющая рост производительности труда.

Представители бизнеса (линейные и топ-менеджеры) обычно предъявляют к человеку или отделу, занимающемуся развитием и обучением персонала, определенные требования, из которых наиболее приоритетным является увеличение эффективности работы персонала посредством обучения.



Глава 2. Исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда на примере ЗАО «СК Питер»

Общая характеристика ЗАО «СК Питер»

ЗАО «Страховая Компания АСК-Петербург» осуществляет деятельность в РФ с 1991 года. ЗАО «СК Питер» - универсальная страховая компания, предлагающая своим клиентам самые востребованные виды страхования имущества, включая ОСАГО, а также личного страхования, за исключением ДМС.

Численность сотрудников компании на 31 декабря 2014 года составляет 241 человек (на 31 декабря 2013 года - 154 человека), в связи с чем компания является средней.

Компания осуществляет операции на территории РФ и является региональной, так как имеет филиалы в следующих городах:

Из современных управленческих технологий и инструментов организации деятельности в компании используется аутсорсинг.

Компания разрабатывает собственные ноу-хау, в числе которых можно выделить программу автострахования КАСКО «АСК-Диалог», позволяющую застраховать машину со скидкой от 10 до 100 тысяч рублей от базового тарифа АСК, а также портфель ДМС и карточки рециклирования.

В компании существует специальная система мотивации персонала, «завязанная» на организационную эффективность, мотивационными факторами которой являются: соц. пакет, бонусное начисление, премии, кросс-продажи, тренинги, программы для повышения квалификации, корпоративы, выезды на природу, а также компания выступает в роли спонсора интернатов и организовывает «донорские дни» для помощи детям с онкологическими заболеваниями. [32]

Проведя анализ внутренней среды ЗАО «АСК-Петербург», можно определить сильные и слабые стороны деятельности компании. Данные характеристики занесены в графу «Сильные стороны» и в графу «Слабые стороны» матрицы SWOT, представленной в приложении 8.

После того, как была изучена внешняя среда компании, был разработан ряд возможностей и угроз, с которыми данная страховая компания может столкнуться. Эта информация содержится в графах таблицы «Возможности» и «Угрозы».

Далее производилось установление связей между сильными, слабыми сторонами компании и ее возможностями и угрозами. Матрица SWOT, использованная для установления этих связей, и выводы, полученные в результате ее анализа, представлены.

Департамент по работе с персоналом компании выполняет различные функции: найм, развитие, обучение, компенсации, льготы, внутренние коммуникации, учет кадров и ответственность в пределах каждой из функций.

Около 60% функций департамента отводится найму, организации, поддержке и обучению персонала и учету сотрудников.

От 20 до 30% работы подразделения отводится реализации проектов. Под реализацией проектов подразумевается создание инновационных проектов и новых программ, к примеру, разработка клиент-ориентированного подхода с последующим его внедрением, реструктуризация, разработка программ организационного развития или точечных проектов, в которых работа осуществляется по запросам топ-менеджмента или внутренних клиентов компании. Такой запрос может быть выражен в разработке какой-либо новой программы обучения персонала или его мотивации, в групповых исследованиях, обновлении организационной структуры или оценке сотрудников по отдельности. Эти точечные задачи находятся внутри функций, в последствии прописываемых компанией в виде целей для подразделений или бизнес-задач.

Только 5-10% работы департамента отводится его участию в стратегическом планировании, инновациях и реализации внутренних и внешних ожиданий, присутствующих на рынке в данный момент. [32]

Внутрикорпоративное обучение: его структура, характеристики и инструменты управления

Учебный центр (далее УЦ) является структурным подразделением страховой группы АСК и находится в непосредственном подчинении Генеральному директору компании.

Непосредственное руководство деятельностью Учебного центра осуществляет руководитель Учебного центра.

Целью создания Учебного центра является организация профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов страховой группы АСК, её представителей на рынке страховых услуг.

Основными направлениями деятельности Учебного центра является:

- формирование культуры обучения, как необходимого механизма развития компании;

- формирование учебной среды, как части корпоративной культуры, где обучение является ценностью компании и приоритетом в работе всех сотрудников (вся организация хорошо понимает стратегию внедрения обучения);

- организация информационного ресурса для обучения, развития и профессионального роста сотрудников компании;

- создание единой, динамично-развивающейся системы профессиональной подготовки продавцов страховых услуг страховой группы АСК.

Система обучения строится на основополагающих принципах:

- От простого к сложному: систематичность и последовательность обучения;

- Единые стандарты и подходы к изложению содержания и подаче учебного материала;

- Достаточность, доступность, наглядность, образность, практическое применение;

- Индивидуальный подход (четкое понимание особенностей обучения взрослых);

- Обучение направлено на результат - осознанность, активность, равные права и равная ответственность всех участников учебного процесса;

- Конструктивная обратная связь;

- Уважительное отношение к обучаемым (терпимость, тактичность, деликатность и т.д.);

- Защита человеческого достоинства преподавателя и слушателя. [32]

Сотрудники компании постоянно повышают уровень своей профессиональной квалификации, компетенции, при этом обучение (самообучение), активное участие в образовательном процессе (учебных мероприятиях) и профессиональный рост каждого сотрудника должны соотноситься с потребностями компании.

Преподавательскую деятельность (внутреннее обучение) осуществляют руководители департаментов, руководители структурных подразделений профильных отделов компании.

Руководитель имеет право делегировать свои преподавательские (педагогические) функции своему заместителю (иному полномочному сотруднику).

К преподавательским функциям относится: непосредственно обучение (лекции, консультации, практические занятия и т.п.), а так же работа по отбору содержания обучения, наглядного, демонстрационного, раздаточного материала, разработка методических рекомендаций по страховому продукту, практических заданий и т.п.

Преподавательская деятельность входит в функциональные обязанности сотрудника страховой группы АСК и может осуществляться как в рабочее время, так и вне его, в рамках количества рабочих часов в неделю, установленных Российским законодательством (ТК РФ).

При организации курса обучения кандидатура преподавателя подбирается Учебным центром в зависимости от темы (Программы) обучения и согласовывается с руководством компании. Обязателен опыт работы с аудиторией, навыки педагогической (преподавательской) деятельности.

Методическое руководство, координацию работы преподавателей, организацию учебного процесса, организацию изучения и внедрения наиболее успешного, эффективного опыта работы, диагностику знаний, умений, навыков (ЗУН) осуществляет Учебный центр.

Профессиональная подготовка, повышение квалификации специалистов страховой группы АСК, её представителей на рынке страховых услуг осуществляется посредством внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение проводится специалистами компании, руководителями профильных отделов и для обучаемых сотрудников является обязательным и бесплатным.

К внутреннему обучению относится:

- Базовый курс обучения представителей страховой группы АСК и начинающих сотрудников согласно утвержденной Программе с последующим прохождением стажировки в структурных подразделениях компании;

-Блоки обучения, направленные на переподготовку, повышение профессиональной квалификации сотрудников компании согласно утвержденным Программам;

- Краткосрочные учебно-информационные мероприятия;

- Тематическое обучение под бизнес-задачу.

Внешнее обучение проводится сторонними организациями и учреждениями, а также приглашёнными лицами и оплачивается как за счет средств компании, так и самого сотрудника (допускается совместная оплата обучения).

Внешнее обучение может носить как длительный характер - с целью получения средне-специального или высшего образования на базе государственных (негосударственных), муниципальных образовательных учреждений, так и краткосрочный - с целью повышения профессиональной квалификации работника компании.

При обучении работника компании, направленном на получение второго высшего, средне-специального образования или подтверждения квалификации, необходимой для работы по специальности, оплата производится самим работником.

Компанией может быть предоставлена ссуда в размере стоимости обучения на срок, не превышающий 2-х лет. Обязанности сотрудника по возможной компенсации стоимости оплаченного компанией внешнего обучения возникают на основании договора о финансировании обучения. При расторжении трудового договора: если трудовой договор расторгается по любым основаниям в течение 2-х лет после обучения, соответствующая сумма подлежит возврату работником в кассу или на расчетный счет компании в согласованном порядке.

Сотрудник, прошедший краткосрочный курс обучения, а также участвующий в различных учебно-информационных мероприятиях: конференциях, семинарах, симпозиумах, круглых столах и т.п. за счет средств компании, обязан сделать информационное сообщение по изученной теме для других сотрудников компании.

Материалы, полученные на вышеперечисленных мероприятиях, сотрудник обязан передать по возвращении в библиотечный фонд компании в течение недели.

Лицо, ответственное за ведение дел в библиотечном фонде, обязано в 2-хдневный срок разместить переданную сотрудником информацию в папке «Библиотека», в «Архиве 1-С».

Организация обучения приглашёнными лицами (как юридическими, так и физическими) производится Учебным центром на территории компании на основании Заявок руководителей структурных подразделений страховой группы АСК, утвержденных руководством компании.

Обучение (как внутреннее, так и внешнее) может осуществляться как с отрывом от производства, т.е. в рабочее время сотрудника компании, так и без отрыва от производства, т.е. вне его рабочего времени.

Обучение (как внутреннее, так и внешнее) может быть плановым или под бизнес - задачу.

На основании мониторинга потребностей компании, а так же Заявок на внутреннее обучение от руководителей структурных подразделений компании, в конце календарного года (ноябрь-декабрь) Учебный центр составляет План учебных мероприятий на внутреннее обучение. План находится в «Архиве 1-С», папка «Учебный центр».

При внешнем плановом обучении: все Заявки на внешнее обучение, согласованные в установленном порядке, на следующий год подаются в Учебный центр, который составляет График (план) внешнего обучения. График проходит согласование в финансовой службе, службе по работе с персоналом и утверждается Руководством компании. График находится в «Архиве 1-С», папка «Учебный центр».

Финансирование как внутреннего, так и внешнего обучения может осуществляется как из средств компании, так и за счет самого обучаемого.

Учебный центр формирует базу «Картотека профессионального роста» на сотрудников компании прошедших обучение с целью получения статистики о профессиональном уровне подготовки сотрудников компании, а так же решения вопроса о целесообразности направления сотрудников на дальнейшее обучение.

Заявки на обучение (внутреннее и внешнее) находятся на хранении в Учебном центре. Срок хранения Заявок на краткосрочное обучение - 1 год, на длительное обучение - 3 года.

Порядок организации внешнего обучения представлен в приложении.

Порядок организации внутреннего обучения может производиться тремя способами.

1. Инициатором обучения является Учебный центр (как правило, это плановое обучение):

- В конце календарного года Учебный центр составляет План учебных мероприятий на основании мониторинга потребностей компании. План находится в «Архиве 1-С», папка «Учебный центр».

- Руководитель структурного подразделения направляет Заявку установленного образца на внутреннее обучение в УЦ, указав в ней выбранную им Программу обучения (в соответствии с Планом учебных мероприятий на год) для своих сотрудников за 3-10 дней до начала занятий.

Обязательным приложением к Заявке дня новых сотрудников являются - Анкета слушателя (бланк находятся в «Архиве 1-С», папка «Документы для продающих подразделений», «Учебно-методические материалы») и 3,4 стр. гражданского паспорта.

На второй уровень обучения (повышение профессиональной квалификации, переподготовка) допускаются лица, имеющие опыт работы в страховании, после предварительного тестирования (диагностика ЗУН) по контрольно-измерительным материалам (КИМ), разработанным Учебным центромсовместно со специалистами соответствующего профиля.

2. Инициатором обучения является руководитель структурного подразделения (например, руководитель отдела страхования), имеющий информацию, полезную (необходимую) для успешной, эффективной работы определенной категории сотрудников компании.

Руководитель структурного подразделения в устной форме, либо по электронной почте заявляет руководителю УЦ (составляет Запрос в УЦ) о необходимости проведения обучающего мероприятия, указывая тему, содержание, состав аудитории, для которой предназначена данная информация. В Запросе оговаривается время, сроки и место проведения занятия.

При введении нового страхового продукта, либо дополнений, изменений к уже действующему, необходимость и сроки проведения обучающего семинара оформляются пунктом Приказа о введении в действие страхового продукта.

УЦ по эл. почте, с помощью других средств связи оповещает указанных в Запросе (Приказе) руководителей о проведении обучения.

Руководитель, получив информацию об учебно-информационном мероприятии, в обязательном порядке доводит её, как в устной, так и в письменной форме (объявление, распоряжение и т.п.) до сведения своих работников, которые должны присутствовать на данном обучении. А также сообщает в УЦ о количестве сотрудников, направленных на обучение.

1. Инициатором обучения является руководитель структурного подразделения (например, руководитель продающего подразделения), которому необходимо провести тематическое обучение своих сотрудников под конкретную бизнес-задачу.

Руководитель структурного подразделения самостоятельно комплектует группу сотрудников (не менее 6-8 человек) для выполнения поставленной задачи, оформляет Заявку на внутреннее обучение установленного образца и подает её в Учебный центр. Предварительно с руководителем УЦ оговаривается тема, содержание, форма, методы, задачи обучения, время, сроки, место проведения учебных мероприятий и т.п. (Запрос на обучение).

Руководитель структурного подразделения несёт персональную ответственность за присутствие на занятиях своих сотрудников.

Руководитель структурного подразделения самостоятельно выявляет потребности в обучении, переобучении, повышении профессиональной квалификации своих сотрудников и т.п., планирует работу по обучению и развитию персонала.

Выявленные потребности в профессиональной подготовке своих кадров руководитель доводит до сведения УЦ (оформляет техническое задание в произвольной форме - Запрос).

Учебный центр обязан учитывать Запросы на обучение руководителей структурных подразделений при планировании своей деятельности на текущий год.

При проведении внутреннего обучения обязательна регистрация каждого обучаемого под личную подпись. По запросу руководителя структурного подразделения Учебный центр обязан предоставить информацию о присутствии сотрудника на данном учебном мероприятии и результатах его учебной деятельности.

По окончании курса, блока обучения и т.п. обязательна аттестация выпускника (диагностика ЗУН). Порядок и форма проведения аттестации по качеству обученности выпускника проводится в соответствии с конкретной Программой обучения.

Успешно прошедшим курс обучение выдается сертификат.

Успешно прошедшим второй уровень обучения, аттестацию на уровень «мастер своего дела» и т.п. - выдается доверенность на повышенную квоту.

Профессиональная подготовка в страховой группе АСК осуществляется по следующим направлениям: [32]

продуктовое обучение - изучает страховые продукты и их эффективную продажу, а также технологии качественного обслуживания клиентов;

специальная профессиональная подготовка - включает профессиональную подготовку специалистов компании, их стажировку на рабочем месте;

общеобразовательная подготовка - дает общую информацию о страховании и истории страхования, основные термины и понятия страхового бизнеса, рассказывает о Страховой группе АСК, ее истории, структуре управления, традициях, миссии, корпоративной культуре, организации делопроизводства и прочее;

развивающее обучение - направлено на развитие личностных профессиональных и деловых качеств специалиста.

Содержание внешнего обучения зависит от выбора учебного заведения, учреждения, организации, тренинговой, консалтинговой иной компании, предоставляющей образовательные услуги согласно представленным ими Программам обучения и Учебным планом.

Содержание внутреннего обучения определяется Учебным центром на основании поданных Заявок и Запросов на обучение, состава и характера аудитории, в соответствии с поставленными задачами и по согласованию с преподавателем, проводящим данное обучение.

При длительном обучении (более 2-х дней) УЦ разрабатывает Программу обучения.

Методы, способы обучения (образовательные технологии) могут быть как активными, так и пассивными, и выбираются в соответствии с задачами обучения, составом аудитории, уровнем профессиональной подготовки лектора, техническим обеспечением учебного процесса и т.п.

Лекционно-информативная форма обучения предполагает не более 3 - 4 учебных часов в день. Интерактивная форма обучения допускает до 8 учебных часов в день.

Количество обучаемых при лекционно-информативной форме обучения ограничивается возможностями аудитории (количеством посадочных мест), но не менее 20 - 25 человек. Количество обучаемых при интерактивной форме обучения - не более 12 - 15 человек в группе. При проведении стажировки на рабочем месте допускается 1-2 стажера в группе и более.

Длительность учебных занятий, перерывов между ними определяется содержанием обучения, подготовленностью слушателей, но не должно превышать физиологически и психологически допустимых норм.

Время и место проведения обучения устанавливается исходя из производственных возможностей компании, содержания (Программы) обучения, состава аудитории.

Форма обучения - очная или заочная (дистанционная) - выбирается по желанию заказчика обучения. Дистанционная форма обучения предполагает самостоятельное, либо под руководством наставника изучение учебных модулей, находящихся в «Архиве 1-С» - папка «Учебный центр», либо иным способом по согласованию с УЦ.

Основным информационным ресурсом содержания обучения продающих подразделений является электронная папка «Документы для продающих подразделений», которая находится в «Архиве 1-С».

Структура папки включает пакеты документов по имущественному и личному видам страхования, правовые аспекты страхования, представительские материалы, учебно-методические материалы, другое.

Каждую папку в структуре «Документы для продающих подразделений», её содержание формирует руководитель структурного подразделения, который назначает ответственного за ведение эл. папки в соответствии с Приказом по компании, т.е. за своевременное внесение дополнений, изменений, удаления устаревшего материала и т.п., и контролирует его работу.

Комплектование Эл. папки «Документы для продающих подразделений» по страховым продуктам, все изменения и дополнения к ним осуществляются на основании Приказа по компании о введение в действие Программы по страховому продукту с Приложениями.

Весь дидактический, наглядный и демонстрационный материалы согласовываются с руководителями (преподавателями) профильных отделов под личную подпись. Все спорные вопросы по содержанию учебных материалов, страховой терминологии и т.п. решаются на основании законодательных, нормативных актов РФ, локальных актов компании, страховых документов, утвержденных Приказом по страховой группе АСК.

Для обеспечения дополнительной возможности профессионального самообразования сотрудников, в компании сформирован библиотечный фонд.

В состав библиотечного фонда входят:

- периодические издания (журналы), выписываемые компанией;

- книги, приобретенные компанией;

- материалы на любых носителях, полученные сотрудниками при посещении семинаров, конференций, симпозиумов и т.п.;

- иная специальная литература, переданная на хранение сотрудниками.

Картотека - список литературы библиотечного фонда, её краткое содержание находится в «Архиве 1-С» в папке «Библиотека».

Библиотечно-информационное обслуживание сотрудников, ведение необходимой документации по учету библиотечного фонда, её хранение и списание производится в соответствии с установленным порядком ответственным лицом, назначенным Приказом по компании.

Продолжительность пользования библиотечным изданием для сотрудников филиалов 3 недели, для остальных сотрудников 2 недели.

Пополнение библиотечного фонда профессиональной литературой производится сотрудниками компании, отделом маркетинга, Учебным центром. внутрикорпоративный обучение стратегия конкурентный

Финансирование библиотечного фонда, его пополнение профессиональной литературой производится за счет средств компании.

Учебные материалы для дистанционного (модульного) обучения, контрольно-измерительные материалы (КИМ), методические рекомендации для преподавательского состава, для наставников начинающих специалистов, план работы УЦ, Программы обучения и другие материалы, касающиеся организации и содержания учебного процесса находятся в Эл.папке «Учебный центр» в «Архиве 1-С».

Эффективность обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Для получения данных о результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании используются разные методы. В случае краткосрочного обучения оценка будет базироваться на информации относительно приобретаемых навыков и знаний, практической ценности мероприятия, которая получена от прошедшего обучение сотрудника, а также непосредственного руководителя. По завершению долгосрочного обучения обязательно требуется оценить эффективность и результативность работы сотрудника, который посещал курсы, тренинги или семинары.

Далее перечислены критерии, по которым оценивают результативность краткосрочного обучения.

Удовлетворенность прошедшего обучение сотрудника.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности сотрудников обучением, им требуется заполнить анкеты, образец которых представлен в приложении 4, и сдать их в департамент управления персоналом, который будет проводить расчет и анализ результативности по этому критерию, выявлять причины неудовлетворенности, а также делать соответствующие выводы.

Эффективность предложений, внесенных обучившимся сотрудником, касающихся улучшения его профессиональных навыков и повышения эффективности работы сотрудника, подразделения или отдела.

Прошедший обучение сотрудник выносит на рассмотрение руководителей предложения, способствующие улучшению работы отдела или подразделения с учетом знаний, полученных в процессе обучения. Руководитель, совместно со службой персонала также может разработать специальное задание, опираясь на цели проведенного обучения, установить срок выполнения этого задания и оценить результаты.

Удовлетворенность руководства сотрудника результативностью его обучения.

Непосредственный руководитель сотрудника отвечает на вопросы анкеты по результативности обучения, образец которой находится в приложении 5, и дает оценку в баллах. Обычно эта процедура проводится через 2 или 3 недели после прохождения обучения.

Следующим шагом будет проведение анализа полученных данных, включая сравнительный анализ удовлетворенности обучением со стороны сотрудника, прошедшего обучение, и руководства. Также составляются выводы о качестве проведенного обучения. На последнем этапе анализируются все данные, и рассчитывается итоговая оценка эффективности краткосрочного обучения.

Подведение итогов оценки сотрудника специалистам по обучению рекомендуется проводить в следующей последовательности действий:

- оценка сотрудника по каждому критерию;

- расчет результативности в процентах по каждому из критериев;

- установка весов - степеней значимости для компании каждого показателя;

- оценка общей результативности, полученной в результате расчета по каждому критерию с учетом значимости;

-оценка эффективности обучения для сотрудника по следующей формуле:

*Затраты на обучение должны оцениваться из расчета стоимости обучения, суммы командировочных расходов и т.п.

Общая эффективность обучения должна быть установлена по итогам оценки по всем критериям. Образец расчета результативности краткосрочного обучения в ЗАО « СК АСК-Петербург» приведен в таблице ниже.

*Вес критериев для каждой компании определяется индивидуально. Сумма весов не должна в сумме превышать 1.

Далее перечислены критерии, по которым оценивается результативность долгосрочного обучения.

Помимо описанных выше критериев, относящихся к краткосрочному обучению, при долгосрочном обучении также используются и следующие:

Приобретение необходимых качеств, навыков и знаний обучающимся сотрудником.

Для того чтобы оценить приобретенные обученными сотрудниками знания можно провести экзамен. При этом рекомендуется использование профессиональных тестов, которые часто разрабатываются в компаниях высококвалифицированными специалистами в этой области или непосредственными руководителями. Часто оценить навыки и качества бывает непросто. Первая причина состоит в том, что оценку следует проводить через некоторое время после окончания обучения, которое определяется видом обучения и должностью сотрудника. Вторая причина заключается в необходимости планирования для этого финансов и временных ресурсов, ведь оценка достаточно трудозатратна. До того, как приступить к оценке качеств и навыков после обучения, требуется выявить, какая степень развитости была до проведения обучения и сравнить полученные результаты. Помимо этого, важно обозначить сроки, в которые будет проводиться оценка, через какой временной период после окончания обучения.

Эффективность деятельности прошедшего обучение сотрудника.

По данному критерию можно оценить результативность (эффективность) деятельности сотрудника в компании после обучения, которая может быть выражена в том, что:

- повысилась норма выработки;

- растет производительность;

- сократилось затрачиваемое на выполнение проектов и работ время;

- сократились финансовые затраты (к примеру, при выполнении проекта);

- увеличился объем продаж (для начальника отдела продаж и менеджеров).

Для компании можно рассчитать следующие показатели по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год:

Общая результативность внутрикорпоративного обучения персонала:

где К 1 - это количество сотрудников, обучение которых было расценено как результативное;

З - это затраты в год на проведение обучения.

Показатели должны оцениваться в течение нескольких кварталов, чтобы выявить норматив эффективности внутрикорпоративного обучения. Анализировать их следует в динамике. Если присутствуют показатели ниже норматива, необходимо провести анализ и выявить причины неудовлетворительной результативности.

3. Можно произвести расчет возврата инвестиций во внутрикорпоративное обучение для некоторых групп сотрудников, прошедших обучение. У менеджеров по продажам это может выражаться в показателях роста прибыли и объема реализованной продукции (которые должны рассчитывать в условиях отсутствие таких изменений во внешней среде как, например, появление на рынке нового конкурента и резкого изменения в спросе на продукцию), относящиеся к затратам на обучение.

В отчет об оценки результатов проведенного обучения можно включить:

- список сотрудников и их график обучения;

- критерии оценки;

- анализ полученных по оценке данных и интерпретацию результатов;

-анализ эффективности обучения, учитывая затраты на него;

- рекомендации и выводы относительно совершенствования процесса обучения.

2.1 Способы развития эффективности обучения: разработка предложений

Многие специалисты в сфере человеческих ресурсов, когда их спрашивают о том, как мотивировать сотрудников к обучению, удивляются, так как считают желание обучаться естественным и не оказывают на него никакого осознанного воздействия. Сотрудник, который не желает учиться, попадает в «черный» список, и это единственный метод мотивации. [57, с.134]

Однако, специалистам по корпоративному обучению важно прилагать усилия к тому, чтобы сделать этот процесс увлекательным и интересным, принимая во внимание то, что игровые методы научения более действенны, чем семинары и лекции, а также привлекая интересных тренеров. Этими организационными приемами можно мотивировать сотрудника к обучению, при этом, не называя их «мотивацией». Учитывая это, были разработаны такие предложения по повышению эффективности системы обучения в компании, как:

- поиск ярких и интересных тренеров, которые могли бы сделать процесс обучения максимально увлекательным;

- предоставление сотрудникам возможности выбирать тренинги и учебные программы, тем самым поставив их в субъектную, активную позицию. Это действенно, так как сотрудники сами лучше всего знают, чего им не хватает для демонстрации лучших результатов;

- демонстрация обученным сотрудником своих отточенных навыков и знаний на практике ведет к повышению заработной платы данного сотрудника.

Обучение, в том числе, может сделать сотрудника кандидатом на повышение, обеспечив также прибавку заработной платы.

Основная задача управленцев - увеличить отдачу от обучения сотрудников, при этом сохраняя объем инвестиций в их развитие. Одним из способов, ведущих к достижению этой цели, является оптимизация определенного бизнес-процесса. Руководители, уделяющие особое внимание эффективности работы их компании, хорошо понимают всю важность обучения персонала.

2.2 Исследование влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда

Цель исследования - выявление влияния внутрикорпоративного обучения на эффективность труда в страховой компании.

Задачи:

1. Определить в процессе проведения интервью с бизнес-тренером компании существенные аспекты подготовки и проведения обучения. В том числе:

- какие способы мотивации персонала к обучению используются;

- как добиться привлекательности учебных программ и заинтересовать ими сотрудника;

- каких навыков не хватает сотрудникам страховой компании для эффективной работы и, соответственно, на получение каких профессиональных навыков должны быть ориентированы программы обучения.

2. Определить в процессе проведения интервью с руководителем компании принципиальные вопросы политики обучения:

- как обучение влияет на эффективность труда,

-когда следует выбрать внутреннее, а когда внешнее обучение для устранения проблемы пониженной эффективности сотрудников,

- как руководитель может оценить результаты обучения,

- как сохранить положительный эффект от обучения у сотрудника,

- какова специфика продаж страховых услуг

- как повлияло обучение на эффективность труда персонала рассматриваемой компании.

3. Выявить с помощью проведения анкетирования сотрудников, какая зависимость существует между обучением, приверженностью сотрудников и эффективностью в ЗАО «СК Питер», как обучение сотрудников влияет на удовлетворенность сотрудников, какова роль обучения и развития в достижении целей организации ЗАО «СК Питер».

Предмет исследования - внутрикорпоративное обучение персонала.

Объект - персонал ЗАО « СК АСК-Петербург».

Гипотезой исследования является предположение о том, что внутрикорпоративное обучение персонала исследуемой компании положительно коррелирует с эффективностью труда.

В качестве метода исследования использовался опрос, который представлял собой устное (интервью) и письменное (анкетирование) обращение к респондентам с вопросами, ответы на которые впоследствии подверглись статистической обработке и интерпретации.

Использование анкетирования было целесообразно, так как оно позволило опросить за относительно короткий промежуток времени большое число респондентов. Анкетирование обеспечило опрашиваемым сотрудникам анонимность, позволило получить достаточно высокий уровень массовости проводимого исследования при наименьших затратах, а также выяснить мнения респондентов по ключевым для исследования вопросам.

Также одним из важных методов данного исследования является интервью с руководителем и бизнес-тренером компании. Благодаря проведению индивидуальных интервью с сотрудниками удалось собрать материал для последующего изучения и обобщения.

Исследование состоит из следующих частей:

Сбор информации (анкетирование);

Интервью с бизнес-тренером и руководителем компании

Интервью с бизнес-тренером компании

Интервью с бизнес-тренером было проведено с целью получения следующих данных: какие способы мотивации персонала к обучению используются в компании, как добиться привлекательности учебных программ и заинтересовать ими сотрудника. Также в ходе интервью были получены сведения о том, каких навыков не хватает сотрудникам страховой компании для эффективной работы и, соответственно, на получение каких профессиональных навыков должны быть ориентированы программы обучения.

Способы мотивации персонала к обучению.

Для того чтобы мотивировать сотрудников к обучению, помимо их собственной заинтересованности в нем, нужна также заинтересованность руководителя. В ЗАО «СК Питер» руководителям подробно рассказывается о различных программах обучения и их пользе, им также рекомендуется интересоваться у подчиненных результатами пройденного обучения, задавать вопросы по теме тренинга, следить за изменениями в их поведении, динамикой применения изученного материала.

Для повышения мотивации к труду полезно создать в обучении «дефицит». К примеру, анонсировать, что набирается ограниченное количество участников в группу и только самым лучшим и инициативным сотрудникам будет предоставлена возможность участвовать в программах Учебного центра компании. Чтобы принять участие в учебной программе, сотрудник должен заполнить заявку на обучение, приведя аргументы, подтверждающие пользу своего обучения, а также получить рекомендацию у своего непосредственного руководителя и HR-специалиста.

После прохождения сотрудниками обучения важно создать благоприятную среду, которая бы позволила применить полученные навыки и знания. Это один из наиболее сложных инструментов мотивации к обучению сотрудника, но и один из самых эффективных. Сотрудник видит, что у него есть перспектива карьерного роста в компании, когда ему удается решать более сложные задачи после прохождения новых этапов обучения, а также когда он берет ответственность на себя и за это получает материальное вознаграждение.

Сотрудники Учебного центра задействованы в создании сильных и конкурентных внешнему рынку учебных программ. Сотрудники компании, принимая участие в ее корпоративных учебных программах, тем самым повышают свою стоимость на рынке. Для них важно и ценно получить свидетельство Учебного центра АСК об окончании определенного учебного курса, что также является мотивирующим фактором.

Основной принцип обучения компании - это инициатива сотрудника и добровольность обучения, а также желание сотрудника развиваться и двигаться вперед. Коучинг и наставничество со стороны департамента по работе с персоналом и руководителя - это отличный способ мотивировать сотрудника обучаться и объяснить важность развития определенной компетенции, однако многое также зависит и от самого человека, его энергетики и амбиций.

Способы создания интересных и привлекательных для сотрудников учебных программ.

В страховой компании создаются системные и комплексные программы, в которые обязательно входят интересные домашние задания и пост-тренинговые встречи, где участники обучения могут обменяться опытом относительно применения полученных в ходе обучения знаний на практике. Среди участников обучения проводятся конкурсы, в которых им предлагается, например, посоревноваться в написании лучшего бизнес-эссе, в котором бы описывалась, какая управленческая задача стояла перед сотрудником, и как он ее решил благодаря применению полученных в процессе обучения знаний. Также можно попробовать поэкспериментировать с формами обучения. После того, как участники пройдут теоретическую часть тренинга, им будет интересно поработать за компьютером, а именно испытать свои силы в бизнес-симуляции на пройденную тему.

Какие навыки необходимо совершенствовать посредством проведения обучения в компании.

В компании ЗАО «СК Питер» производилось исследование, выявляющее навыки, которых, согласно мнению менеджеров, больше всего недостает сотрудникам для эффективной работы.

Ниже перечислены в порядке убывания самые дефицитные навыки, исходя из слов респондентов:

-мотивация труда;

-навыки общения;

-управленческие навыки;

-клиенториентированность;

-командная работа;

-эффективное управление;

-управление изменениями.

Способствовать повышению эффективности труда могут программы обучения, направленные на получение именно этих навыков, ключевым из которых является повышение мотивации сотрудников, ежедневно пребывающих в страхе из-за возможности потерять рабочее место во время экономического кризиса.

Интервью с руководителем компании

Интервью с руководителем компании было проведено с целью получения следующих данных: как обучение влияет на эффективность труда, когда выбрать внутреннее, а когда внешнее обучение для устранения проблемы пониженной эффективности сотрудников, как руководитель может оценить результаты обучения, как сохранить положительный эффект от обучения у сотрудника, какая есть специфика продаж страховых услуг и как повлияло обучение на эффективность труда персонала рассматриваемой компании.

Ниже представлены основные выводы по результатам интервью с руководителем страховой компании. С планом интервью можно ознакомиться в приложении 9.

Влияние обучения на эффективность труда сотрудников.

Обучение может оказать на работу сотрудников как положительное, так и отрицательное воздействие.

Положительный эффект от обучения и предотвращение снижения эффективности сотрудников достигается, если организовать обучение грамотно и как можно раньше, что будет полезным и правильным решением для любой организации.

Иногда обучающие мероприятия в страховой компании могут только ухудшить ситуацию с низкой эффективностью. Это может быть, когда занимающийся обучением человек учит сотрудников неправильным вещам и тому, в чем сам плохо разбирается.