Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Методологические основы управления знаниями в проектно-ориентированном управлении с применением теории игр

1.1 Управление знаниями в управлении проектами

1.2 Вопросы мотивации в управлении проектами и управлении знаниями

1.3 Применение теории игр для управления знаниями в проектно-ориентированной среде

1.3.1 Описание дилеммы «хранилища знаний»

1.3.2 Описание дилеммы «трагедия знания как ресурса общего пользования»

1.3.3 Описание дилеммы «трения знаний»

1.3.4 Описание дилеммы «токсичность знаний»

1.3.5 Построение модели разрешение дилемм управления знаниями

1.3.6 Модель диагностики и разрешения дилемм управления знаниями

Глава 2. Методология выявления потребности использования теории игр для управления знаниями в управлении проектами

2.1 Обоснование используемых методов и подхода к исследованию

2.2 Описание рассматриваемой компании

2.3 Описание выборки и ход процесса сбора информации

2.4 Основные результаты Этапа 1.

2.4.1. Респондент I

2.4.2. Респондент II

2.4.3. Респондент III

2.5 Основные результаты Этапа 2

2.5.1 Анализ данных

2.5.2 Сбор информации

Глава 3. Результаты исследования и разработка рекомендаций по управлению знаниями для компании HayGroup

3.1 Проблемная ситуация распределения власти между направлениями бизнеса

3.2 Проблемная ситуация распределения знаний и клиентов между географическими регионами

3.3 Проблема безбилетника

3.3 Рекомендации преодоления проблемных ситуаций для компании HayGroup и их оценка представителями компании

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Современные условия ведения бизнеса накладывают определенные ограничения на его форму организации и способы предоставления его результатов. Высокая неопределенность среды и скорость технологических изменений, глобализация и огромный объем передаваемой информации и создаваемых знаний требуют от компаний быстрой реакции, гибкости, индивидуального подхода к решению проблем. Проектно-ориентированное управление позволяет справиться с этими задачами и предоставить необходимые результаты (Morris, 2011).

Тем не менее, успешность проекта, в настоящее время, определяется посредством удовлетворенности заинтересованных сторон результатами проекта (Davis, 2014). Соблюдение правил «железного треугольника» (завершение проекта в срок, в рамках бюджета и с требуемым качеством) становится неотъемлемым при оценке успешности реализации проекта. Но, согласно исследованиям, «железный треугольник» не является единственным фактором, влияющим на удовлетворенность заинтересованных сторон проекта (Turner, 2012). Наравне с показателями срока, бюджета и качества выделяют также компетентность менеджера проекта, соответствие проекта стратегическим интересам, лояльность высшего руководства (Davis, 2014).

Существует достаточно большое количество показателей, влияющих на успешность проекта. Тем не менее, знания можно назвать базой всего процесса. Так в основе всего процесса управления проектами в японском стандарте P2M лежит база знаний и информации (P2M, 2010). Американский стандарт требует обращения к базе знаний вначале и в конце процесса управления каждой областью управления проектом (PMI, 2013). Компетентностный стандарт управления проектами ICB также призывает менеджера к документации выученных уроков и пополнению базы знаний, рассматривая этот процесс неотъемлемым навыком профессионального менеджера проекта (IPMA, 2006).

Другими словами, управление знаниями является важным процессом управления проектами. Например, неэффективность процесса передачи знаний является причиной увеличения стоимости в 35% и временных задержек в 80% строительных проектов в Австралии (Szulanski, 1996). Кроме того, она является основной причиной повторного изобретения технологий в новых проектах и перенесения ошибок из одного проекта в другой, что сказывается как на сроках и стоимости проекта, так и на качестве его выполнения (Landaeta, 2008).

По своей природе проект предназначен для создания новой, дополнительной ценности, для достижения уникальной цели. Неотъемлемым процессом достижения цели является создание нового знания, для которого требуется постоянная формализация знания и его последующее осознание, а также должна быть создана соответствующая среда, в которой это знание хаотически бы перемещалось между людьми (Nonaka, 1995). Подход И. Нонака и Х. Такеучи отражает подход к знанию в японских компаниях и не всегда применим для проектно-ориентированных компаний. Среди основных признаков проектно-ориентированной среды выделяют [1, с. 102]:

· значительные объемы вновь создаваемого знания (проекты по своей природе предполагают инновационную деятельность и достижение уникальных результатов);

· разобщенность специалистов-предметников и временных характер формируемых команд (не имеют возможности обмениваться знаниями на постоянной основе);

· высокая потребность в знаниях и опыте (проекты реализуются в условиях неопределенной среды);

· потребность в механизмах обмена знаниями специалистов из различных предметных областей и/или на большом расстоянии (члены команд управления проектом могут находиться в разных странах).

Таким образом, обмен знаниями и управление ими является важным процессом в проектно-ориентированных компаниях. Так 81% ведущих компаний Европы и Америки признают необходимость систем управления знаниями. При этом 79% из них считают, что применение таких систем позволит компании достичь конкурентного преимущества (Cabrera, 2002). Использование техник и методов управления знаниями позволяет компании достичь конкурентного преимущества и улучшить показатели работы всей организации (Druker, 1999; Landaeta, 2008; Ильина, 2008).

Среди методов управления знаниями обычно отдельно выделяют ИТ-технологии и инструменты, связанные с корпоративной культурой компании, мотивацией и управлением персоналом и другие. Изменение поведения работников в отношении создания и потребления знания было признано одной из самых сложных задач управления знаниями (Ruggles, 1999), требующих значительных ресурсов. Например, компания McKinsey, многолетний победитель премии Global MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises), тратит до 10% своего дохода на управление знаниями и внедрение программ развития мотивации к обмену знаниями. Значительными представляются расходы на развитие процесса обмена и передачи знаний такие компании, как Ernst&Young, IBM. (Li, 2010).

В связи с тем, что управление знаниями носит стратегический характер для компании и включает в себя большое количество участников, задействованных в принятии решения, в некоторых работах существует подход, связанный с применением теории игр к управлению знаниями (Bandyopadhyay, 2007; Li, 2010; Barough, 2012; Sharma, 2013). Такой подход позволяет смоделировать стратегии участников игры и определить наиболее оптимальное состояние для каждой из ситуаций, что способствует построению и использованию наиболее эффективных мотивационных механизмов в каждом отдельном случае.

Тем не менее, эти исследования являются независимыми и мало исследуют специфику применения теории игр для управления знаниями в проектно-ориентированных организациях. Кроме того, в ходе анализа литературы, не было найдено ни одного исследования, систематизирующего существующий научный опыт в сфере применения теории игр в управлении знаниями.

В связи с этим, объектом данной работы является компания HayGroup, которая предоставляет услуги консалтинга в области управления персоналом и которая реализует свою деятельность в проектной форме. А предметом исследования являются механизмы теории игр, используемые для создания систем мотивации персонала к обмену знаниями в проектно-ориентированных организациях.

Соответственно, целью данной работы является ответ на следующий ряд исследовательских вопросов:

· Какова роль теории игр в управлении знаниями при управлении проектами;

· Какие существуют проблемные ситуации управления знаниями при управлении проектами;

· Существует ли потребность в использовании концепций теории игр для разрешения этих проблемных ситуаций управления знаниями при управлении проектами.

является систематизация научных знаний об использовании теории игр для выявления механизмов, позволяющих создавать эффективные программы развития мотивации к обмену знаниями между сотрудниками проектно-ориентированных компаний.

Для ответа на эти вопросы необходимо решить следующий ряд задач:

1. проанализировать существующие подходы к применению процессов управления знаниями с учетом особенностей проектно-ориентированной среды

2. исследовать механизмы, применяемые для мотивации персонала к обмену знаниями и определить роль менеджера проекта в этом процессе

3. систематизировать знания теории игр об управлении знаниями в проектно-ориентированных компаниях

4. определить механизм(ы), применимые для создания систем мотивации персонала к обмену и передаче знаний

5. выявить потребности HayGroup в управлении знаниями

6. выявить проблемные ситуации, связанные с вопросами управления знаниями, возникающие в HayGroup

7. разработать рекомендации по разрешению этих проблемных ситуаций при помощи теории игр и проверить их жизнеспособность в организации

8. обобщить результаты и разработать рекомендации по применению теории игр в проектно-ориентированных компаниях

Решение этих задач позволит достичь более объективного представления о состоянии науки на текущий момент, а также проверить применимость разработанных теоретических концепций на примере конкретной организации.

Структура данной работы будет способствовать решению поставленных задач и достижению цели работы. В первой главе исследования будет проанализирована литература в четырех областях (управления проектами, управления знаниями, мотивации и теории игр): вначале будет обращено внимание на применение методов управления знаниями в проектно-ориентированных компаниях, затем будут рассмотрены подходы к мотивации, в завершении, будет проведен анализ литературы в области теории игр и выявлены наиболее актуальные для целей данной работы подходы. По итогам, будут сделаны выводы о существующих пробелах знаний в области применения теории игр для управления знаниями в проектно-ориентированной среде и перспективных для исследования направлениях, а также будут описаны механизмы, применимые для построения системы мотивации команды проекта к обмену и передаче знаний.

Во второй главе будут подробно описан подход исследования и обосновано применение определенных методов для проведения исследования и для ответа на вопросы исследования. Кроме того, будет обоснован выбор организации для ответа на поставленный вопрос, а так же приведены результаты нескольких раундов интервью с представителями компании.

В третьей главе будет приведен анализ агрегированных данных с разработкой рекомендаций как для выбранной компании, так и для проектной среды. Кроме того, будет проанализировано соответствие результатов, полученных при проведении интервью с теоретическими предпосылками, а также сделаны выводы о применении теории игр для управления знаниями при управлении проектами.

В рамках данной работы удалось доказать тот факт, что теория игр может применяться для управления знаниями в проектной среде с учетом её специфики, заключенной в природе проектной деятельности. Кроме того, данное исследование объясняет ситуации и их решения, возникающие на практике, при помощи концепций теории игр, ранее разработанных другими исследователями и объединенными в единую модель в рамках данного исследования, что не только доказывает применимость теории игр, но и подтверждает предыдущие работы по теме теории игр в управлении знаниями.

В ходе работы будут использованы труды как российских исследователей в области управления проектами, как О.Н. Ильина, Г.Л. Ципеса, так и зарубежный опыт таких представителей научной сферы, как И. Нонака, П. Дрюкер, К. Дэвис, Я. Ли, Р. Шарма, А. Вьевора, С. Пемзел, Я. Хау и других. Также в работе были использованы следующие стандарты управления проектами: P2M, ICB, PMBoK.



Глава 1. Методологические основы управления знаниями в проектно-ориентированном управлении с применением теории игр

1.1 Управление знаниями в управлении проектами

Внимание к управлению знаниями в управлении проектами начало уделяться одновременно с развитием этой дисциплины (в 80-90-х годах двадцатого века). Отцом-основателем теории управления знаниями является П. Друкер, который ввел понятие «интеллектуального работника» и обратил внимание ученых на превосходство интеллектуального капитала над частным (Druker, 1999).

В данном параграфе, вначале, будет проанализировано развитие идей и взглядов на управление знаниями в управлении проектами и подробно описано четыре периода развития дисциплины. Затем будет более подробно рассмотрены современные тенденции в теоретических и практических подходах и будут сделаны соответствующие выводы.

До 90-х годов двадцатого века в теории управления проектами можно встретить фрагментарные работы, исследующие применение систем управления знаниями в ИТ и инжиниринговых проектах (Ahmad, 1988; Muller-Glaser, 1991).

В 90-х годах внимание исследователей переключилось на роль факторов управления знаниями, не связанных с применением технологий. Появились работы, исследующие процесс создания культуры управления знаниями (Dubinskas, 1993; Ayas, 1996). Одновременно начали появляться исследования применения различных методов управления знаниями в управлении проектами также получало внимание. Например, применение компьютерных систем для управления знаниями (Edwards-Jones, 1994) или применение интранета и интернета для управления знаниями и проектами (Hoynalanmaa, 1998). Тем не менее, количество работ на эту тему держится на уровне 300 работ в год (прирост за 10 лет - 150 работ), что нельзя сравнить с темпами развития теории управления проектами (около 3000 работ в год, прирост за 10 лет составил 2000 работ) или теории управления знаниями (в среднем около 2700 работ в год, прирос работ за 10 лет также составил около 2000). По данным Scopus

Одному исследованию этого периода, которому хотелось бы уделить особое внимание, является работа И. Нонака и Х. Такеучи «Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах», которая была переведена на английский язык в 1995 г. Эта работа не имеет прямого отношения к управлению проектами, но поскольку одной из черт проектно-ориентированной среды является большое количество создаваемого знания (Ильина, 2011), подходы, описанные в рассматриваемой работе важны для управления проектами.

К основным достижениям этой работы можно отнести описание модели процесса преобразования знания от неявного к явному, и обратно между различными организационными уровнями. Организационные уровни включают в себя уровень индивида, группы, организации и межорганизационный. Процесс трансформации знания начинается от индивида, являющегося источником всего знания, и далее проходит следующие этапы трансформации: [45, c. 87]:

· от неявного к неявному социализация;

· от неявного к явному экстернализация;

· от явного к явному комбинация;

· от явного к неявному интернализация.

Данная схема представлена графически на рисунке 1 и получила название спираль знания. Процесс перехода знания по разным организационным уровням отражен на рисунке 2.



Рисунок 1. Спираль знания [45]

Рисунок 2. Спираль создания знания организации [45]

Неотъемлемой частью процесса трансформации знания, согласно И. Нонака и Х. Такеучи является создание культуры созидательного хаоса - состояния одновременной неопределенности и избыточности информации, при котором сотрудники могли бы обмениваться между собой хаотичными представлениями о предмете (Nonaka, 1995).

В двадцать первом веке внимание теоретиков и практиков к вопросам управления знаниями в управлении проектами сильно возросло. Так количество публикаций с 2000 года выросло больше, чем в два раза за три года. Пиковый интерес к тебе был проявлен в последние 5-7 лет, поэтому предлагается разбить 21 век на два периода: до 2007 и после 2007 года.

До 2007 года идет активное обсуждение социального аспекта управления знаниями (Bresnen, 2003; Ramaprasad, 2003), а также концепции обучающей организации (Kotnour, 2000; Crawford, 2000; Drnec, 2002) в рамках управления проектами. Кроме того, особое внимание начало уделяться процессу передачи знаний (Shenk, 2004) и особым организационным структурам, способствующим развитию процесса управления знаниями (Desouza, 2006).

Особого внимания заслуживает подход организационного обучения, как способа передачи и управления знаниями. Эта концепция является основополагающей для теории управления знаниями, поскольку альтернативными названиями теории управления знаниями были: «взаимное обучение», «эффективность через обучение» (Ильина, 2008). Кроме того, управление знаниями часто связано именно с обучением: оно может быть внешним (в сторонних организациях, оказывающих образовательные услуги) или на практике (именно этим способом получают свои знания до 85% участников проектов) (Crawford, 2000).

Одно из основных направлений рассматриваемого подхода описывает организацию в качестве единого организма, состоящего из индивидов и стремящегося к познанию. Другой же подход обращается к идее создания сообществ практиков, отличающихся фокусом на неформальных сетях и групповых процессах обучения [31]. Оба эти направления мысли являются взаимодополняющими и ни в коем случае не противоречат друг другу (Landaeta, 2008).

В последние 8 лет развития науки особое внимание заслужили такие темы, как взаимодействия системы управления знаниями с системой управления проектами (Glumac, B., 2015; Niu, 2011; Mьller, 2012; Reich, 2012; Fotoohi, 2012; Ramasesh, 2014; Zhang, R, 2015); роль управления знаниями в создании конкурентного преимущества и ценности для бизнеса (Landaeta, 2008; Muhammad, 2013, Reich, 2014, Zhongjie, L., 2015); стратегическое выравнивание (Ajmal, 2009) , применение технологий управления знаниями к конкретным проектам (Ильина, 2008; Tang , 2009; Barclay, 2010).

Одним из важных подходов, привнесенных в теорию управления проектами и связанные с ней дисциплины, является концепция пирамиды создания ценности. Подход японского стандарта (рис.3) утверждает, что проекты должны соответствовать мисси, что они должны создавать определенную ценность, отвечающую потребностям бизнеса. К ценности с точки зрения стандарта относится ценность материальных активов, ценность владения и ценность интеллектуального актива (или знаний) (P2M, 2008).

Рисунок 3. Башня P2M [3]

Схематично, развитие методологии управления знаниями в управлении проектами в количественном выражении представлено на рисунке 4. На этом рисунке изображен график зависимости количества публикаций по теме управления знаниями в управлении проектами от года. Рассматриваемый временной период начинается с 1981 года, когда начали появляться первые публикации по теме, и заканчивается текущим временем (2015 год).

Рисунок 4. Анализ развития методологии управления знаниями в управлении проектами с 1981 по 2015 год на основе данных реферативной базы данных Scopus

Выделенные этапы развития теории управления знаниями в управлении проектами кратко представлены на временной шкале (рис. 5).



Рисунок 5. Развитие методологии управления знаниями в управлении проектами

Как было отмечено ранее, в последнее время ученые стали сильно интересоваться вопросами гармонизации процессов управления знаниями внутри компании и вкладом процесса управления знаниями в стратегические показатели деятельности компании.

Так, С. Пемзел (Mьller, Pemsel, 2012) показала, что для построения стратегии управления знаниями в проектно-ориентированной компании необходимо использовать набор структурных, визионарных и прагматических механизмов и разрабатывать ее отдельно для каждого юнита организации. Данное исследование определяет пробел науки и практики в отношении построения процесса корпоративного управления знаниями с одновременным использованием формальных и неформальных механизмов управления. К формальным механизмам автор относит информационную систему, систему вознаграждений, распределение ответственности. К неформальным - культуру, сообщества практиков, профессиональные сети.

В ее исследовании, на основе эмпирических данных было подтверждено следующее: [42, с. 873]

· формальные механизмы определяют условия посредством целей и ориентиров, но механизмы взаимоотношений являются обязательными для использования в процессе создания знания;

· на использование опыта создания знания влияют внутренние убеждения и отношение индивида, а так же различия в профессиональной этике;

· проектно-ориентированные компании с филиалами в своей структуре имеют определенные границы и барьеры при взаимодействии филиалов;

· Руководство и менеджмент в силе преодолеть социальные и культурные барьеры, тем самым значительно повысив эффективность процесса создания знаний.

Исследования других авторов также подтверждают необходимость обращения к внутреннему отношению индивида, включенного в процесс создания и передачи знаний, и выделяют особую роль менеджера проекта в этом процессе. Например, Ли (Li, 2010) в своей работе ссылается на исследования, установившие, что применения соответствующих стимулов для персонала при внедрении систем управления знаниями позволяет добиться значительных эффектов и качественного улучшения в области создания и передачи знаний, и что это является одним из критических факторов успешности проектов систем управления знаниями в компаниях.

В тоже время, Шарма (Sharma, 2013) также заостряет внимание на значимости поведенческих, культурных и структурных аспектов управления знаниями в успешности процесса передачи и управления знаниями. Ссылаясь на исследование 431 Американской организации, автор утверждает, что наиболее сложной задачей управления знаниями по сравнению в внедрением ИТ и других формальных механизмов управления знаниями, является процесс изменения поведения и отношения сотрудников к созданию и потреблению знаний [53, c. 100].

Несмотря на то, что управление знаниями было признано важным фактором создания ценности организации, обуславливающим до 38% [50, c. 591] вариации в ценности бизнеса, а также успешным практическим опытом применения этого подхода в таких компаниях, как McKinsey, Ernst&Young, IBM и других (Li, 2010), чаще всего проектно-ориентированные компании сталкиваются с большим числом испытаний и неудач в процессе применения практик управления знаниями (Sharma, 2013).

В процессе исследования критических факторов успеха применения методик управления знаниями в проектно-ориентированной среде было выявлено, что двумя основными условиями, препятствующими достижению успешности применения механизмов управления знаниями в проектах являются недоступность стимулов и отсутствие соответствующих систем (Ajmal, 2009). Согласно выводам статьи, менеджерам проектов требуется разрабатывать специальные системы стимулов и мотивировать работников к вовлечению в процессы создания знания.

Ученые активно обсуждают различные испытания, с которыми стакиваются компании при внедрении практик управления знаниями (Sharma, 2013). Так в своем исследовании Вьевора (Wievora, 2009) выявил барьеры передачи знаний в проектно-ориентированных организациях. Это исследование обращает внимание на выявление барьеров передачи знаний именно в проектно-ориентированной среде. В работе рассматриваются три группы барьеров: барьеры социальной среды, барьеры документирования выученных уроков и менеджер проекта [11, с. 25]:

Барьеры, связанные с социальной средой:

· недостаток коммуникации между проектами;

· замалчивание «плохих новостей»;

· недостаток времени для неформального общения;

· нежелание участников проекта делиться неудачами проекта, обусловленными неэффективностью их деятельности.

Барьеры, связанные с документированием и опыта:

· отсутствие единого подхода к процессу документирования и передачи выученных уроков (в том числе за рамки проекта);

· передача выученных уроков случайна и фрагментарна;

· документирование выученных уроков не включено в скоуп и/или бюджет проекта;

· отсутствие базы данных выученных уроков;

· недостаток времени для документирования выученных уроков.

Барьеры, связанные с менеджером проекта:

· низкий приоритет выученных уроков для менеджера проекта;

· чрезмерная самоуверенность и нежелание следовать советом других как черта нового поколения менеджеров;

· желание менеджеров контролировать ситуацию;

· нежелание менеджеров критиковать процесс или людей.

Таким образом, можно выделить три основных направления, которые стоит учитывать, для осуществления эффективного управления знаниями. В них входят применение необходимых практик управления знаниями, создание соответствующей среды и мотивация команды проекта, а также особая роль менеджера проекта в процессе управления знаниями.

Аналогичные измерения используются для построения модели управления знаниями в проектно-ориентированной среде (Reich, 2014). В данной работе вводится концепция выравнивания знаний (knowledge alignment), которая требует активного вовлечения заинтересованных сторон проекта в процесс выравнивания знаний членов команды управления проектов. Исследование 212 ИТ-проектов показало, что активное взаимодействие команды управления проектом с командой развития и трансформации бизнеса, а также с командой управления бизнесом позволяет добиться значительного улучшения как процесса передачи знаний, так и стратегической ценности проекта для бизнеса при отсутствии негативного влияния на «железный треугольник».

В связи со всем вышесказанным можно сделать вывод о том, что взаимодействие индивидов и правильная мотивация являются одним из ключевых факторов успешности реализации политики управления знаниями. В современной литературе уделено большое внимание процессам гармонизации контуров управления проектом и знаниями. Эти исследования подтверждают необходимость создания особых условий среды и индивидуальных стратегий взаимодействия менеджера проекта (как наиболее заинтересованной стороны) с командой управления проектом и командой проекта в целях повышения эффективности процессов управления знаниями, что позволит создать дополнительную ценность для проектно-ориентированной компании в целом.

Таким образом, вопросы мотивации и роли менеджера проекта являются ключевыми для процесса управления знаниями. Но какими же механизмами можно добиться активного вовлечения членов проектной команды в процесс создания, передачи и потребления знаний? Теория игр предлагает некоторые варианты разрешения конфликтов взаимодействия менеджера проекта с командой проекта. Но прежде чем обратиться к теории игр, необходимо более подробно разобраться в роли менеджера проекта и существующих подходах к мотивации персонала.

1.2 Вопросы мотивации в управлении проектами и управлении знаниями

Как уже было отмечено в предыдущем разделе, вопросы мотивации являются одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность процесса обмена знаниями и успешность реализации проектов в целом, поскольку они исследуют способы создания необходимости и желания достижения поставленной цели. В связи с этим, в данном параграфе будет рассмотрены подходы, используемые для построения систем стимулирования персонала к созданию, восприятию и передаче знания, а также отдельно будет уделено внимание роли менеджера проекта в этом процессе.

В течение процесса создания стимулирующих схем важно учитывать тип знания, на обмен которым направлена схема: явное или неявное. Поскольку явное знание является кодифицированным, его достаточно легко найти в документах, отчетах. Намного сложнее взаимодействовать с неявным знанием, которое содержится в процессах, контексте или заключено в индивиде. Для мотивирования к обмену разным типом знания необходимо использовать соответствующий подход (Nonaka, 1995).

В теории мотивации выделяют два основных направления: теории содержательной мотивации и процессный подход (Dwivedula, 2010; Seiler, 2012; Hau, 2013). Вкратце, теории содержательной мотивации сводятся к фокусированию на индивидуальных потребностях работника и их взаимодействии с требованиями осуществляемых работ (теории Маслоу, Герцберга, Альдерфера). Процессный подход, в свою очередь, предлагает сфокусироваться на постановке целей и вознаграждении работников, связи вознаграждения с производительностью труда и справедливости распределения вознаграждений.

Согласно исследованиям, оба подхода не только применяются для мотивации персонала, но и являются актуальными для проектно-ориентированной среды. Кроме того, большее внимание, в последнее время, было уделено именно процессному подходу (Dwivedula, 2010).

Таким образом, важно учитывать такие параметры стимулирования, как тип знания (явное/неявное), количество вовлеченных сторон (индивидуальное/групповое), отношение стимула к индивиду (внутренние/внешние). Социология рационального выбора, как часть процессного подхода к мотивации, предполагает рациональное поведение агентов. В связи с тем, что передача явных знаний требует меньше затрат от индивида, в том случае, если агент прилагает усилия к передаче неявных знаний, у него нет стимулов уклоняться от передачи явных знаний. Другими словами, стимулирование обмена неявными знаниями приводит к повышению эффективности обмена явными знаниями (Hau, 2013).

К способам повышения эффективности обмена явными знаниями относят систему вознаграждений (чаще всего связанную с материальным вознаграждением), а также развитием чувства взаимности и взаимодействий между работниками, что является индикатором желания индивида к обмену знаниями (Hung, 2011).

К способам повышения эффективности обмена неявными знаниями, в первую очередь, относят внутреннюю мотивацию индивидов к обмену знаниями, возникающую в связи с получением ими удовольствия от процесса (например, за счет установления связи между социальными активностями и миссией компании в области социальной ответственности или вовлечения в фестиваль обмена знаниями) (Hau, 2013).

Кроме того, развитие общественного капитала, основными измерениями которого являются социальные связи, доверие и социальные цели, также имеет ярко выраженное положительное влияние на стремление индивида и (или) группы к обмену знаниями. Например, компания может развивать коллегиальные взаимоотношения в коллективе посредством внедрения программ наставничества и сообществ практиков (Li, 2010).

Взаимность также является одним из стимулов повышения эффективности передачи неявных знаний, поскольку возникает ситуация взаимной обязанности: при предоставлении агентом знаний высокого качества, другие агенты будут «платить той же монетой» (Mьller, 2012). Организация может осуществить это посредством активации функции вопросов-ответов системы управления знаниями и посредством создания кросс-функциональных команд.

Важно отметить эмпирические подтверждения того, что такой стимул как вознаграждение негативно влияет на мотивацию агентов к участию в процессе обмена неявными знаниями. Одновременно с этим, материальные вознаграждения оказывают намного меньший по сравнению с повышением эффективности обмена неявными знаниями стимулирующий эффект на обмен явными знаниями (Hau, 2013).

Таким образом, для повышения эффективности обмена знаниями в компании, в первую очередь необходимо стимулировать процесс передачи неявных знаний за счет создания условий получения агентами удовольствия от вовлечения в процесс передачи знаний, а также за счет развития общественного капитала компании.

Проектная среда, однако, накладывает определенные ограничения на применения стандартных подходов мотивации. Согласно факторному анализу результатов опроса 187 респондентов, было выявлено 5 основных групп факторов, влияющих на мотивацию сотрудников проектно-ориентированных организаций (Dwivedula, 2010). Результаты исследования приведены на рисунке 6.

Рисунок 6. Модель мотивации работников проектно-ориентированных организаций [27, с. 163]

Важно отметить, что в этой модели высокий уровень знаний выделен в качестве отдельного фактора мотивации персонала проектно-ориентированной организации. Другими словами, развивая и стимулируя индивида к получению знаний (в том числе за счет его вовлечения в процесс обмена знаниями), можно добиться общего повышения мотивированности персонала проектно-ориентированной организации.

Тем не менее, управление знаниями, согласно эмпирическим данным, сильно зависит от базовых знаний менеджера проекта о процессах обмена знаниями (Mьller, 2012). Менеджер проекта играет огромную роль в фасилитации процесса создания и передачи знаний. С одной стороны, именно менеджер проекта ответственен за мотивацию своей команды. С другой стороны, менеджера проекта также необходимо правильно мотивировать, поскольку это косвенно скажется на мотивации всей команды.

К основным факторам, стимулирующим менеджера проекта относят четко поставленное и интересное задание, работа с командой, ориентированной на результат, достаточное количество ресурсов и поддержки, наличие возможности влиять на важные решения. Эти факторы были выявлены посредством исследования 47 факторов на примере 282 менеджеров из Швейцарии. Все факторы сгруппированы по 6 измерениями (рисунок 7), каждое из измерений оказывает достаточно сильное влияние на мотивацию менеджера. Однако, было установлено, что факторы, связанные с вознаграждением оказывают наименьшее влияние на мотивацию менеджера (Seiler, 2012).

Рисунок 7. Шесть измерений мотивации менеджера проекта

Таким образом, для повышения эффективности процесса обмена знаниями важно инвестировать именно в применение механизмов передачи неявных знаний. Материальная мотивация была определена как менее значительный фактор в стимулировании передачи явных знаний и в стимулировании менеджера проекта и как негативный фактор в стимулировании процесса передачи неявных знаний. Развитие общественного капитала так же, как и удовольствие от процесса обмена знаниями, и взаимность положительно влияют на процесс передачи неявных знаний, а стратегия и компетентность менеджера проекта являются основными факторами, определяющими использование тех или иных механизмов и климат в команде.

1.3 Применение теории игр для управления знаниями в проектно-ориентированной среде

Подходы теории игр используются для решения различных задач управления проектами. В данном параграфе будут рассмотрены особенности применения рассматриваемого подхода к проектам и проектно-ориентированным компания. Для этого вначале будут рассмотрены области управления проектами, в которых используется подход теории игр. Затем, внимание будет обращено на использование теории игр для повышения эффективности управления знаниями в проектно-ориентированной среде, а также будет построена модель разрешения дилемм управления при помощи концепций теории игр.

Теория игр была разработана для определения и изучения наиболее оптимальных стратегий игр посредством прогнозирования распределения выигрышей между игроками с учетом представлений каждого из игроков о других участниках, о наличии у них определенных ресурсов и об их возможных действиях.

Теория игр в управлении проектами используется для решения большого количества проблем. Ее часто применяют для построения стратегии взаимодействия с поставщиками в том случае, когда имеет место ассиметричное распределение информации между агентами или неполнота информации (Например, работы Glumac, 2015; Hong, 2007; Chen, 2012; Barough, 2012). А также для анализа взаимодействий различных стейкхолдеров проекта (например, Jung, 2012; Unsal, 2009; Zhang, 2015; Zhang, 2015), для поддерживания систем принятия решений (Aliahmadi, 2011; Castillo, 2013) и для других вопросов, связанных с поведением участников проекта (в том числе для управления знаниями в проектно-ориентированной среде).

Другими областями, в которых также активно применяется теория игр выступают управление рисками проекта и управление расписанием проекта. Так, например, теория игр позволяет распределить риски между участниками проекта (Huafeng, 2010; Peckiene, 2013). Или она помогает наиболее эффективно и честно распределить вознаграждение между агентами, ответственными за задержки и опережения выполнения той или иной работы проекта (Bergantiсos, 2002; Castro, 2007; Estevez-Fernandez, 2012).

Согласно анализу публикаций по теме исследования теории игр в управлении проектами системой Scopus наибольшее распространение теория игр получила в сфере компьютерных технологий и инжиниринге (рис.8). Интересно, что наибольшее распространение в теории управления проектами получили статьи, связанные именно с инжинирингом, а компьютерные технологии и социальные науки располагаются лишь на 2 и 4 местах соответственно. Интересно заметить, что бизнес всё больше внимания начинает уделять этому подходу.



Рисунок 8. Распределение количества публикаций по теме «теория игр в управлении проектами» по предметным областям

Тем не менее, в данной работе внимание будет уделено применению теории игр при взаимодействии индивидов и групп в процессе обмена знаниями, в том числе для построения актуальных механизмов мотивации участников проекта и работников проектно-ориентированной компании, поскольку именно эта область является наиболее важной (как было установлено в параграфе 1 данной работы).

Как известно теория игр способна определить и прояснить вероятное поведение игроков в заданных ситуациях, поэтому ее следует применять для разрешения конфликтов и проблем столкновения интересов заинтересованных сторон проекта (Barough, 2012).

Кроме того, применение подходов теории игр к процессу управления командой проекта позволяет менеджеру проекта стимулировать процессы передачи неявных знаний, которые работники склонны скрывать. В таких случаях теория игр позволяет разработать специальные механизмы стимулирования процесса обмена знаниями (Yuqin, 2012).

Теория игр может помочь в разрешении проблем управления знаниями, как на индивидуальном, так и на групповом уровне (Li, 2010). Кроме того, применение ее концепций позволяет наладить механизмы доверия и снизить риск, связанный с оппортунистическим поведением команды проекта (Bandyopadhyay, 2007).

В литературе было выделено четыре основных дилеммы Под дилеммой понимается затруднительная ситуация, требующая выбора между двумя неприятными возможностями URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords/10148/%D0%94%D0%98%D0%9B%D0%95%D0%9C%D0%9C%D0%90 управления знаниями, которые возникают в организациях: хранилища знаний, трагедия знания как ресурса общего пользования, трения знаний и токсичность знаний (Sharma, 2013). Остановимся подробнее на каждой дилемме. Их краткое описание будет ниже приведено в таблице 1.

1.3.1 Описание дилеммы «хранилища знаний»

Каждый индивид обладает определенными знаниями и властью, ассоциирующейся с владением этими знаниями. Часто работники сталкиваются с проблемой выбора между раскрытием информации и потерей власти и сохранением власти и информации. Конфликт интересов, порождаемый асимметрией информации, непривлекательностью выгоды, получаемой в результате раскрытия информации, с индивидуальной точки зрения работника, неполнотой информации агентов, приводит к нарушениям процесса обмена знаниями. Таким образом, эти три проблемы формируют своеобразные острова знаний, между которыми нет взаимодействия, или, по-другому, «хранилища знаний» (Sharma, 2013).



1.3.2 Описание дилеммы «трагедия знания как ресурса общего пользования»

В литературе часто встречается трактовка организационного знания в качестве общедоступного блага или ресурса общего пользования (Cabrera, 2002; Li, 2010). Поскольку агенты часто воспринимают знания в качестве общедоступного блага, возникает проблема снижения вклада каждого работника в создание знания при условии чрезмерного потребления существующего ресурса. Такая проблема соответствует ресурсному подходу к трактовке понятия «знания» в бизнес контексте (Yuqin, 2012), и приводит к проблеме «безбилетника». Ситуация поиска субоптимальных решений каждым из индивидов приводит к общей, коллективной иррациональности и не оптимальности решения (Cabrera, 2002).

1.3.3 Описание дилеммы «трения знаний»

Часто знания содержатся в различных процессах, техниках, методах и у индивидов, использующих эти техники (неявное знание) или, другими словами, в контексте работы. Передача знаний такого рода представляется достаточно сложной задачей. Формальная организационная структура, традиции отдельных бизнес-юнитов, необходимость в постоянной адаптации к новым условиям затрудняют поток передачи знаний внутри организации (Sharma, 2013).

Нередки случаи, когда об эффективных решениях, примененных в ходе работы, никто не узнает. А даже если лучшие практики, полученные в ходе реализации проектов, транслируются организацией на другие проекты или в другие подразделения, эффективность передачи этих знаний ограничена асимметрией информации между агентами, недостаточной мотивацией или нехваткой способностей воспринять/применить передаваемые знания. В связи с этим могут возникать проблемы повторного изобретения технологий и повторения ошибок (Sharma, 2013).

В том случае, если организация не способна полностью использовать свои знания, можно говорить о наличии дилеммы трения знаний в организации.

1.3.4 Описание дилеммы «токсичность знаний»

Знания в организации зачастую воспринимаются с позитивной точки зрения в качестве источника развития, прогресса и инноваций. Тем не менее, существует другая точка зрения, отражающая «негативное знание» (Hau, 2013 ). Иногда значение предыдущих ошибок преувеличивается, и этот опыт используется неоправданно долго. Такая ситуация может мешать процессам реабилитации и создания нового знания.

Постоянное напоминание о предыдущих ошибках, а также ассоциация управления знаниями с политическими играми внутри организации, приводящими к конфликтам интересов, потенциальным манипуляциям и недопониманию разрушают благотворную среду внутри организации и снижают эффективность деятельности компании. Таким образом, знания становятся токсичными для организации (Sharma, 2013).

Таблица 1

Дилеммы управления знаниями

Название	Описание
Хранилища знаний	Концепция власти, ассоциирующейся с владением знаниями: индивид стремиться сохранить монополию на знания и уклоняется от раскрытия информации, что приводит к ассиметричному распределению информации, снижению эффективности потоков информации и перекосам в организации
Трагедия знаний как ресурса общего пользования	Знания являются общим благом, поэтому каждый из работников стремиться избежать затрат усилий, направленных на получение выгод обмена знаниями, но при этом потребляет результаты работы, что делает систему управления знаниями неэффективной
Название	Описание
Трения знаний	Организации, внедряющие лучшие практики управления знаниями и перенимающие и/или распространяющие положительный опыт за пределы проекта/юнита/организации сталкиваются с проблемами несоответствия контекста ситуаций, неспособностью других структур применить опыт
Токсичность знаний	В организации могут возникнуть механизмы защиты от обучения на предыдущих ошибках и обновления базы негативного опыта, что сильно снижает эффективность деятельности компании. Знания могут быть использованы в собственных и политических целях, что может подрывать стабильность организации и ее репутацию

Все эти дилеммы связаны с необходимостью совершения выбора агентами и, соответственно, с наличием различных стратегий поведения каждого из игроков и получением различных выигрышей. Теория игр позволяет не только анализировать потенциально проблемные ситуации, но и моделировать поведение игроков с целью достижения максимального выигрыша и кооперации, с ее помощью можно предложить варианты разрешения конфликтов интересов, построить систему мотивации и стимулы, которые будут работать.

Тем не менее, все эти дилеммы не встречаются в своем чистом виде. Более реалистичным представляется возникновение в компаниях пяти описанных ниже типичных сценария. Каждая типичная ситуация будет проанализирована с точки зрения существующих стандартных проблем теории игр, а также будут предложены способы разрешения конфликта в зависимости от сценария.

1.3.5 Построение модели разрешение дилемм управления знаниями

К рассмотрению предлагается пять типичных сценариев, подробно рассмотренных в исследовании Шарма (Sharma, 2013), которые могут возникнуть в ходе деятельности каждой организации. К ним относятся: недостаточная кооперации и «безбилетный проезд»; асимметричность накопленных внутри организации знаний; асимметричность информации о потоках знаний внутри организации; недостаточная адаптация организационных знаний и неверное использование знаний в нездоровой конкурентной ситуации. На рисунке 9 графически представлено соотношение каждого из предложенных сценариев и дилемм, которые затрагиваются в проблемной ситуации.

Рисунок 9. Взаимосвязь сценариев проблемных ситуаций, возникающих в организации, с дилеммами управления знаниями

1.3.5.1 Сценарий «недостаточная кооперация и проблема безбилетника»

Данный сценарий затрагивает вопросы кооперации и взаимодействия. Поскольку знание часто воспринимается в качестве общего блага, с организационной среде возникает проблема «безбилетника»: работники не имеют стимулов к созданию знания и хотят только потреблять его. С точки зрения теории игр данная проблема может быть описана при помощи следующих параметров: множество игроков, статическая игра с переменной суммой.

Допустим, что в команде N игроков, из которых n игроков решают сделать свой вклад в создание знаний, тогда как (N-n) решают избежать этого процесса. Стоимость участия, зависящая от количества игроков n и отражающая временные и трудовые затраты, выражена функцией c(n).

Выгоды, получаемые всеми участниками команды выражены функцией b(n), тогда как индивидуальные выгоды выражены функцией p(n) = b(n)-c(n). Понятно, что для тех членов команды, которые не привносят свой вклад в создание знания, выигрыш равен выгодам от создаваемого знания s(n) = b(n).

В этой игре решение каждого игрока о целесообразности затрат будет принято исходя из решения других (N-1) игроков. Если игрок решает принять участие, то его выигрыш составляет p(n+1), если нет, то s(n). Игрок примет решение об участии только в том случае, если p(n+1) > s(n). Тем не менее, выигрыш будет также зависеть от количества участвующих человек, и может быть описан тремя стандартными типами игр.

Первый исход возникает в том случае, если s(n)>p(n+1) для любого количества n от 0 до (N-1). Эта ситуация может быть описана при помощи дилеммы заключенных с несколькими игроками. Избегание является доминирующей стратегией в этом случае, тем не менее, в том случае, если все участники игры избирают эту стратегию, то выигрыш каждого из участников становится меньше, чем, если бы все члены команды прикладывали усилия для обмена знаниями.

Второй подход может быть описан при помощи игры «ястребы и голуби» с множеством игроков. В том случае, если небольшое количество человек решает внести свой вклад может возникнуть ситуация, когда их выигрыш будет больше, чем выигрыш избегающих игроков, поскольку за счет своего малого числа их могут заметить, они получат признание и другие дополнительные награды.

Другими словами, наибольший выигрыш получает тот, кто не следует за толпой. Тем не менее, способность малого количества людей к созданию знания представляется недостаточной в рамках всей команды/организации, поэтому выигрыш в том случае, если все игроки принимают участие в процессе обмена знаниями выше, чем, если только небольшое их количество участвует в этом процессе.

Третий подход связан с типом игр на координацию («война полов») с множеством участников. Эта игра возникает в случае, если s(n)>p(n+1) для небольшого количества n и p(n+1)>s(n) для большого n. Ситуация является противоположной той, что описана в предыдущем случае. В связи с экономией от масштаба в этом случае становится выгоднее действовать, «как все». Тем не менее, в отличие от предыдущей игры, этот тип содержит два равновесия по Нешу: в крайних случаях участия или не участия всех игроков, которые не совпадают с Паретто-эффективным решением.

Таким образом, при возникновении ситуации недостаточной кооперации в команде и проблемы безбилетника, сценарий может быть описан классической дилеммой заключенного. Для исправления ситуации необходимо координировать группу и коллективно принимать решение. В этом случае могут работать механизмы стратегической и взаимной кооперации (повторяющиеся взаимодействия членов группы, взаимное наблюдение поведения).

Тем не менее, практические примеры показывают, что стратегия, которую склонна выбирать группа, постоянно повторяется (Barough, 2012), поэтому важно склонить группу к фокальной точке обмена знаниями. Способствует этому четкая и ясная постановка целей проекта и организации и организационная культура взаимной ответственности, открытых коммуникаций и долгосрочной преданности одной идее (Li, 2010), а также включение вклада работника в развитие знаний в качестве критерия его оценки (Sharma, 2013).

1.3.5.2 Сценарий «асимметричность накопленных внутри организации знаний»

Различия в структурных и культурных особенностях, особенностях процесса принятия решений, в доступе к знаниям и к другим ресурсам организации приводят к асимметричности распределения информации между бизнес-юнитами. В связи с этим можно выделить более «сильный» бизнес-юнит и менее «сильный». Оба эти юнита будут соревноваться за ресурсы организации и иметь индивидуальные стратегии поведения одновременно с необходимостью кооперации для достижения бизнес-целей организации/ участия в проекте. К параметрам описания данной проблемы относятся: два игрока, динамическая игра с переменной суммой.

Рассматриваемая ситуация может быть описана при помощи типичной проблемы «лидера - последователя» Стакельберга. В этой модели более сильный юнит должен принять на себя роль лидера и сделать первый шаг. В ответ на шаг лидера второй игрок следует своей стратегии.

В результате применения этой модели получается, что юниту-последователю приходится подстраивать стратегию передачи знаний в соответствии со своей долей дохода от альянса. Лидер же имеет стимул к совместному обмену знаниями только в том случае, если выгода, получаемая лидером больше, чем выгода, получаемая последователем. Важно отметить, что степень участия лидера в процессе обмена знаниями напрямую и сильно влияет на эффективность этого процесса и альянса в целом.