В том же случае, если бизнес-юниты обладают одинаковой властью и партнерскими отношениями, то игра приобретает кооперативный характер, но юниты все равно борются за долю своего участия (и, соответственно, выигрыша). Такая ситуация часто встречается в аутсорсинговых проектах, когда взаимодополняемость знаний высока и активное взаимодействие участников проекта, обмен знаниями приводит к повышению их выигрышей (Bandyopadhyay, 2007).

Таким образом, эффективность процесса создания знания зависит от заинтересованности лидера. Последователь, в том числе, получает выгоду от расширения своих знаний. Важной в этой ситуации является способность игроков к восприятию и применению полученных знаний. С организационной точки зрения необходимо создавать единый контекст взаимодействия, вводить более децентрализованную организационную структуру. Применение этой модели особенно актуально при взаимодействии головного офиса с филиалам, в том числе в международных компаниях.

1.3.5.3 Сценарий «асимметричность информации о потоках знаний внутри организации»

Как уже упоминалось ранее, асимметричность знаний между игроками приводит к снижению эффективности управления знаниями. Тем не менее для того, чтобы приобретенные знания действительно принесли пользу необходимо определить их качество для получателя. Получатель знаний не может быть уверен в их качестве, поскольку поставщик знаний обладает большим количеством информации о ценности располагаемых знаний и может манипулировать ей в зависимости от получаемого выигрыша. С точки зрения теории игр данная ситуация может быть смоделирована за счет следующих параметров: два игрока, динамическая игра с переменной суммой.

Типичная игра, описывающая данную ситуацию, может быть сведена к проблеме «рынка лимонов». Игрок может получить качественные знания (мяту) или некачественные знания (лимон), но он не уверен в их качестве, поэтому не склонен предложить поставщику цену выше, чем 0,5*(X1+X2), где X1 - выигрыш игрока от «мяты», X2 - выигрыш игрока от лимона. В том случае, если поставщик обладает «лимоном» его выигрыш будет больше затрат и он согласится на сделку. Другими словами, качественные знания будут вытесняться, поскольку игрок, предоставляющий их, не будет получать достаточного вознаграждения.

Выходом из сложившейся ситуации является использование стратегий скрининга и сигнализирования, в которой потребитель знаний может предлагать различную цену за знания различного качества и, тем самым, лучше определять свои потребности, а поставщик знаний может получать различные сертификаты, сигнализируя о качестве приобретенных знаний. Эти стратегии приводят к двум потенциальных для процесса обмена знаниями ситуациям.

В первой обладатель информации знает о ее качестве, и это качество достаточно высоко. В таком случае обладатель информации будет посылать отчетливые сигналы потребителю, но предлагать высокую цену за это. Потребитель же будет пытаться расшифровать сигналы нескольких поставщиков качественной информации и выбрать лучшего из них.

Во второй ситуации оба игрока могут ошибаться в оценки ценности знания в связи с неполнотой информации. В таком случае поставщик знаний будет склонен к манипулированию ситуацией и внесению помех в сигналы. Получателю же знаний приходиться распознавать правильные сигналы и фильтровать ложные.

На практике стратегия сигнализирования может быть достигнута посредством построения репутации, достигаемой за счет включения критерия оценки знаний в процесс оценки работника и прохождения им соответствующей сертификации. Кроме того, на основе эмпирических исследований были разработаны рекомендации о необходимости размещения максимальной информации о работнике в общем доступе. Так, с сообществах практиков отсутствие информации в профиле участника снижает мотивацию других членов к обмену знаниями (Li, 2010).

1.3.5.4 Сценарий: «недостаточная адаптация организационных знаний»

Этот сценарий возникает в условиях затрудненного контроля над процессом обмена знаниями при передаче неявных знаний, построения взаимоотношений или в процессе применения знаний в том случае, если цели индивида не совпадают с целями проекта/организации. Поскольку эти процессы нельзя проконтролировать, у работника снижаются стимулы к инвестированию достаточного количества усилий и времени, и возникает проблема «морального риска». Параметрами этой игры являются: два игрока, последовательные действия игроков и игра с переменной суммой.

Игра может быть смоделирована при помощи обращения к принципал-агентским отношениям. Принципалом выступает менеджер проекта, а агентом - член команды проекта. Менеджер проекта может принять решение о присуждении агенту большего и меньшего вознаграждения Yh и Yl соответственно. Агент может ответить на каждое из вознаграждений большими и меньшими затратами усилий Ch и Cl. В этом случае принципал ходит первым и не может проконтролировать, какой из стратегий последует агент, поэтому ему приходится назначать различное вознаграждение за результаты деятельности агента: высокие Rh и низкие Rl.

В соответствии с этим, у агента появляется функция полезности стимулов u(Rh ? Rl), а его выигрыш зависит от его ожиданий вознаграждения за минусом неудовлетворенности, появляющейся в связи с затратой больших/меньших усилий на выполнение задания Dh и Dl. Распределение выигрышей имеет вероятностную природу в этой модели и поддается расчету для каждого из действий агента, а также для получаемых итоговых выгод X1 (высоких) и Х2 (низких) .

Графически эта игра может быть представлена посредством дерева решений (рисунок 10), из которого заметно, что менеджер проекта может построить две принципиальных схемы стимулирования работника.



Рисунок 10. Дерево решений с выигрышами принципала и агента

Следуя первой схеме, принципал назначит фиксированное вознаграждение агенту (Rh=Rl=R; u(Rh)=u(Rl)=u(R)). В таком случае доминирующей стратегий агента будет низкий вклад в процесс обмена знаниями. Эта схема не является эффективной для стимулирования агента к обмену знаниями.

Другая схема предполагает бонусную систему вознаграждения для агента, что способствует распределению риска между принципалом и агентом. В таком случае можно построить следующую модель вознаграждений для усиленной работы агента: (2p-1)*(u(Rh)-u(Rl)) ? Dh-Dl, где p - вероятность более высокого вклада агента. В этой модели моральный риск может действительно существовать, или нет.

Если морального риска нет, то принципал может наблюдать за действиями агента. В таком случае у принципала будет стимул выплатить вознаграждение за усиленную работу в случае, если (2p-1)*(Х1-Х2) ? Bh - Bl, где Bh и Bl - бонусы агенту за работу, выполненную с большими и меньшими усилиями соответственно.

Если же моральный риск присутствует, то ожидаемый выигрыш принципала может быть описан следующим образом: X1-X2 ? Rh-Rl.

Правильное стимулирование позволяет не только добиться успеха в процессе обмена знаниями, но и развить необходимую организационную культуру и поведение. Тем не менее, учеными выявлена возможность дестабилизации внешних мотиваторов (например, зарплата) за счет внутренних стимулов (например, признание), поэтому важно включать как внешние так и внутренние мотиваторы в разрабатываемые модели стимулирования (Hau, 2013).

Кроме того, развитие механизма доверия и снижение морального риска за счет продолжительного взаимодействия (повторяющихся игр) позволяет сильно улучшить эффективность обмена знаниями, что было доказано посредством применения двухуровневой модели взаимодействий работника с организацией (Yuqin, 2012). Повышение эффективности обмена знаниями также достигается за счет построения схемы вознаграждений за каждый вклад работника в процесс обмена знаниями вместо периодического обзора вклада (Sharma, 2013).

Другие ученые предлагают использовать сообщества практиков как механизм распространения неявных знаний и расширения неформальных сетей (Li, 2010).

1.3.5.5 Сценарий «неверное использование знаний в нездоровой конкурентной ситуации»

Данный сценарий соответствует крайней ситуации конфликта интересов, при которой получение выгод одной стороной равносильно потерям другого игрока и кооперация не выгодна ни для одной из сторон. Такой сценарий может возникнуть в условиях жесткой конкуренции внутри группы/организации, и он ухудшает эффективность обмена знаниями и снижает уровень организационного потока знаний. С точки зрения теории игр эта ситуация может быть описана игрой: с двумя игроками, с одновременными действия игроков и с нулевой суммой.

Каждый из игроков имеет множество стратегий поведения и знает о возможных стратегиях своего оппонента. Выигрыш одного игрока равносилен проигрышу другого. Данная ситуация может быть смоделирована при помощи построения матрицы выигрыша для каждого из игроков, в которой:

p - номер стратегии игрока X

q - номер стратегии игрока Y

SX - набор стратегий игрока X {Х1, Х2, … Хр}

SY - набор стратегий игрока Y {Y1, Y2, … Yq}

xij - выигрыш игрока X, который он получает от игрока Y в случае выбора стратегии i игроком X, и выбора стратегии j игроком Y, где i = 1,2,3…, p, j = 1,2,3…,q

Общий размер матрицы будет равен произведению p и q. Графически она изображена в таблице 2.

Таблица 2

Матрица выигрышей игрока X

Стратегии игрока X	Стратегии игрока Y
		Y1	Y2	………	Yq
	X1	a11	a12	………	a1q
	X2	a21	a22	………	a2q
	………	………	………	………	………
	Xp	ap1	ap2	………	apq

Решение данной ситуации может быть описано с помощью принципа «minimax». Если один из игроков, допустим, игрок X, является руководителем, то он постарается максимизировать свой выигрыш, тогда как другой игрок постарается минимизировать свою потерю и получить минимальный гарантированный выигрыш.

Игрок Х будет осуществлять выбор среди ряда с минимальными выигрышами, поскольку это позволит определить нижнюю границу выигрыша. Среди ряда с минимальными выигрышами он выберет стратегию с максимальным выигрышем (критерий максимин). Одновременно с этим игрок Y будет рассматривать свои наибольшие потери в колонках и выберет стратегию, потери от которой будут наименьшими среди рассматриваемых (критерий минимакс).

Игра будет честной только в том случае, если ценность обоих критериев равна 0, и равновесие установится в седловой точке. В противном случае выигрыш всей игры будет расположен между выигрышем критерия максимин и выигрышем критерия минимакс.

В такой ситуации игроки чаще всего преследуют стратегию защиты, иногда в ущерб компании. Высокая политизированность отношений внутри компании приведет к снижению приносимой бизнесу ценности. Для нивелирования таких ситуаций требуется создавать условия для выигрыша обеих сторон, ставить бизнес-цели, разделяемые сотрудниками, создавать инклюзивную систему вознаграждений. Кроме того, можно вводить процедуры защиты от руководителей, злоупотребляющих своей властью и дискриминирующих своих сотрудников.

управление проект теория игра

1.3.6 Модель диагностики и разрешения дилемм управления знаниями

Для того чтобы можно было быстро диагностировать наличие дилемм управления знаниями в компании и предложить направление развития мысли и построения схем мотивации / применения тех или иных ее методов была построена схема, описывающая необходимость использования тех или иных типичных игр теории и игр и применения соответствующих методик управления проектами (рис.11).



Рисунок 11. Схема применения методик управления знаниями в соответствии с прогнозами теории игр и наличием дилемм управления знаниями

В зависимости от параметров игры, воспользовавшись этой схемой можно быстро диагностировать проблемную ситуацию, определить к какой категории проблем она относится в теории игр, а также какими играми описывается с формальной точки зрения. Также можно выяснить, какие подходы управления знаниями необходимо применять для устранения проблемной ситуации и повышения эффективности процесса обмена знаниями. Важно отметить, что использование теории игр предполагает абсолютную рациональность агентов и отсутствие их склонности к риску, исключая такие проявления, как альтруизм, чувство справедливости, эмоции, случайности. В связи с тем, что во взаимоотношениях людей крайне важны личные качества индивида, в данной работе был рассмотрен подход с точки зрения поведенческой теории игр, которая позволяет включить человеческий фактор в аналитический подход теории игр.

Таким образом, целесообразность применения тех или иных методик управления знаниями для развития процесса обмена знаниями внутри организации может быть объяснена и обоснована с точки зрения подходов теории игр. Интересно, что все предлагаемые методы можно разделить на 6 категорий: организационная культура и дизайн, видение и стратегия, система вознаграждений, инфраструктура управления знаниями, развитие персонала и обучение (приложение А). Эти категории пересекаются с ранее описанными группами факторов мотивации персонала проектно-ориентированной среды и менеджера проектов. Тем не менее, для построения политики управления знаниями в той или иной ситуации необходимо обращать внимание не только на количество вовлеченных сторон и другие характеристики игры, но и на тип передаваемого знания: явное или неявное. Как была выяснено в предыдущем параграфе, для каждого типа знаний необходимо использовать соответствующую методику, однако общей рекомендацией является первоочередное развитие процесса передачи неявных знаний при наличии инфраструктуры, способной поддержать этот процесс.



Глава 2. Методология выявления потребности использования теории игр для управления знаниями в управлении проектами

Как показал анализ литературы, теория игр может помочь объяснить и разрешить типичные для ситуаций управления знаниями проблемы. Тем не менее до сих пор остаётся не ясным, существует ли, с точки зрения практиков, потребность в разработке и использовании моделей теории игр для организации и анализа процесса передачи знаний, для разрешения конфликта и фасилитации процессов создания, передачи, извлечения неявного знания в проектно-ориентированной среде.

Кроме того, в том случае, если подход теории игр представляет ценность для разрешения конфликтных ситуаций в процессах управления знаниями, управления командой и стейкхолдерами проекта, существует необходимость проанализировать разработанную в предыдущем разделе модель на состоятельность, и определить, какие из типичных ситуаций действительно имеют место быть в процессе выполнения проектов, а какие являются менее релевантными.

Таким образом, существует необходимость ответить на основные вопросы исследования: используется ли теория игр для управления знаниями в проект-ориентированных компаниях, существует ли потребность в её использовании и в каких ситуациях её стоит применять. В связи с этим, в данном разделе будут рассмотрены методы, используемые для ответа на эти исследовательские вопросы, а также приведен подробный процесс сбора и анализа информации.

Необходимость ответа на подобные вопросы и сравнительно небольшое количество исследований в этой области обуславливают поисковую природу данного исследования, для которого характерно отсутствие чёткого понимания конкретной проблемы исследования, поскольку целью его как раз является точное формулирование проблемы и выявление точных направлений реализации будущих исследований.

Для подобного исследование характерно использования следующих методов:

· анализ вторичных источников информации

· качественные методы сбора первичной информации

2.1 Обоснование используемых методов и подхода к исследованию

В рамках данного исследования для анализа явления был выбран метод кейс-стади, который позволяет повести наблюдение за явлением в реальной среде его проявления и получить глубинный анализ происходящего (Schramm, 1971).

Исследование кейс-стади определяется как - исследование, целью которого является изучение конкретного случая в реальном контексте (Stake, 1995). Это исследование позволяет глубоко изучить рассматриваемый объект и используется в тех ситуациях, когда невозможно разграничить случай и его окружающую среду (то есть набор факторов, который к нему привел).

Данный метод используется в тех случаях, когда (Михайлов, 2014):

· проблема исследования недостаточно изучена и требуется глубинное её понимание и формулировка;

· необходимо применить гибкую структуру методологии и иметь возможность вносить коррективы в процесс исследования;

· в случае исследования сложных систем, целостного объекта, который невозможно отделить от контекста;

· необходимо получить уникальные знания о человеке/организации/социальном или политическом феномене;

· получить детальную информацию о скрытых процессах и механизмах.

К другим преимуществам методологии относится учет большого количества контекстных факторов и выявление динамики среды, большое количество источников информации, а также применимость результатов для дальнейших изысканий (Михайлов, 2014).

Наравне с этим, кейс-стади обладает следующим рядом недостатков. Часто под сомнение ставятся результаты исследования, поскольку невозможно обобщить результаты на основе одного примера. Кроме того, считается, что он не походит для тестирования гипотезы и построения теории. Критикой метода является тот факт, что существует тенденция к подтверждению субъективного взгляда исследователя, сформулированного на этапе построения целей и задач исследования (Flyvbjerg, 2006) .

Несмотря на серьезность указанных недостатков, данное исследование направлено на генерацию гипотезы, а не на её проверку. В силу этого, было принято решение о приемлемости использования метода кейс-стади для целей данной работы.

Данное исследование было решено провести в четыре этапа (рис. 12) - первичное интервью и вторичное интервью, каждое из которых включало 4 основных шага:

· подготовка, состоящая из анализа вторичной информации, разработка вопросника, выбора компании для анализа, подбора респондентов

· сбор информации, включающий не только непосредственное проведение интервью

· декодирование и анализ результатов

· интерпретация результатов.

После того, как была собрана вся необходимая информация, наступал этап разработки рекомендаций для решения проблем, выявленных в компании с применением подходов теории игр. Завершающим этапом исследования стало получение обратной связи от менеджмента компании в отношении жизнеспособности разработанных рекомендаций.



Рисунок 12. Структура подхода к проведению исследования

Для разработки вопросника и непосредственного проведения интервью было решено использовать полу-структурированный тип интервью с открытыми вопросами. Именно такой тип интервью и вопросов позволяют получить широкое представление об исследуемом предмете, оставляя респонденту возможность поделиться своим опытом и не предоставляя респондентами никаких инструкций в их ответах, но позволяя собрать достаточное количество важной для исследования информации.

Для выполнения первого этапа исследования был разработан вопросник, включающий 9 тем вопросов, направленных на определение релевантности темы управления знаниями для проектно-ориентированной среды, а также проверки актуальности проблемных ситуаций на примере конкретной компании (Приложение Б). Список вопросов был рассчитан на проведение 30-40 минутного интервью в силу занятости респондентов.

Второй этап интервью также состоял по большей части из подготовки и проведения интервью. В результате анализа информации первого этапа интервью были выявлены основные проблемные ситуации, свойственные среде рассматриваемой компании. На основе этих ситуаций были выявлены дилеммы управления знаниями, которые потенциально можно применить для обоснования действий игроков. Во втором этапе интервью респондентам были описаны теоретические концепции теории игр и ситуации, описанные в теории, на основе которых респондентам предлагалось вспомнить конкретную ситуацию/ситуации из их опыта работы в компании. Описание 4 дилемм управления знаниями, предложенное респондентам представлено в Приложении В. Интервью было рассчитано на 30-40 минут.

Третий этап состоял в анализе полученной информации, моделированию и классификации приведенных ситуаций с выявлением игроков и их стратегий, а также в выявлении ситуаций, типичных для проектно-ориентированной среды. На основе этой информации были разработаны рекомендации по применению теории игр в компании, а также получен исчерпывающий список ситуаций управления знаниями, описываемых теорией игр в проектно-ориентированной среде.

Четвертый этап и завершающий этап исследования подразумевал под собой получение обратной связи от респондентов по поводу потенциала применения теории игр в практике управления проектами и её релевантности для вопросов управления знаниями в проектно-ориентированной среде.

Таким образом, эти четыре этапа были проведены в исследовании на примере одной компании, реализующей свою деятельность в проектной форме, а именно компании HayGroup. Далее приведена характеристика компании, а также причины её выбора.

2.2 Описание рассматриваемой компании

В качестве образца была принята компания HayGroup осуществляющая свою деятельность в сфере управленческого консультирования, фокусируясь на вопросах управления человеческими ресурсами. Данная компания была выбрана в связи со следующим рядом причин:

· деятельность компании реализуется в форме проектов;

· компания является глобальной и учитывает в своей деятельности разнообразие культур и подходов к управлению;

· компания является сформировавшейся и успешной, оперируя уже в течении 82 лет;

· компания осуществляет свою деятельность в области человеческих ресурсов, что позволяет её менеджерам иметь большой опыт взаимодействия с вопросами управления знаниями как во внутренней среде компании, так и в компаниях её клиентов.

Компания осуществляет свою деятельность в 49 странах, включая Россию. Всего в компании работает порядка 4000 человек в 89 офисах. HayGroup реализует свои проекты в следующих индустриях: химическая промышленность, телекоммуникации, образование, финансовые услуги, товары народного потребления, здравоохранение, медико-биологическая область, промышленность, нефтегазовая промышленность, общественные и некоммерческие организации, розничная торговля, технологии.

HayGroup была основана в 1943 году в Филадельфии Эдвардом Хей, который известен тем, что придумал и внедрил систему грейдов, используемую и по сей день для ранжирования различных типов должностей. Развитие компании происходило как за счет естественного расширения, так и за счет сделок слияния и поглощения. На данный момент компания осуществляет деятельность с трех направлениях: консалтинг в области трансформации организаций и реализации стратегии с точки зрения управления персоналом; внедрения индивидуальных решений в областях лидерства и управления талантами, а также разработки систем вознаграждения; стандартизированные услуги (исследования, оценки, стандартные методики, доступ к базам данных).

Компания имеет плоскую децентрализованную структуру с 5-ю уровнями власти от младшего консультанта, менеджера, старшего консультанта, глобального лидера и управляющего директора. В компании приветствуются неформальный стиль общения, можно обратиться к руководителю любого звена с вопросом лично. Коллектив достаточно стабильный, но в компании работает много стажеров, поскольку это позволяет лучше отбирать персонал, который останется работать в компании.

Тем не менее, среда компании может быть охарактеризована как адхократия по типологии К. Камерона и Р. Куинна, поскольку сотрудники ориентированы на достижение целей проектов, связанных с внешней средой, при этом среда компании является гибкой, результат сильно ценится, но креативность и новаторство приветствуются. Компания активно инвестирует в развитие персонала.

Зарплата сотрудников компании складывается из фиксированной части и годового бонуса на начальных этапах, и фиксированной части, комиссии и годового бонуса на более высоких ролях.

Копания стравит своей миссией реализацию проектов для клиентов посредством предоставления лучших людей.

HayGroup реализует проекты для внешних клиентов в следующих областях: консалтинг в области трансформации организаций и реализации стратегии с точки зрения управления персоналом; внедрения индивидуальных решений в областях лидерства и управления талантами, разработки систем вознаграждения.

Компания реализует свои проекты в следующих индустриях: химическая промышленность, телекоммуникации, образование, финансовые услуги, товары народного потребления, здравоохранение, медико-биологическая область, промышленность, нефтегазовая промышленность, общественные и некоммерческие организации, розничная торговля, технологии.

Проекты бывают двух видов - проекты разработки стратегии и сопровождения программ трансформации компаний области управления персоналом и проекты развития системы управления персоналом в компании.

Проекты трансформации варьируются в продолжительности от 4 до 9-12 месяцев в зависимости от того, какой проект выполняется - стратегический или операционный. Проекты разработки и адаптации стратегии длятся меньше в среднем. Тем не менее, в этой области чаще всего реализуется программа, а не проект, поскольку чаще всего для трансформации организации требуется набор нескольких проектов, преследующих своей целью осуществление трансформации организации. Часть проектов «заказываются» у других направлений HayGroup. Команды таких проектов чаще всего состоят из 4-5 человек, дополнительные эксперты привлекаются на различных этапах реализации проекта. Взаимодействие с клиентами в таких проектах носит продолжительный характер, поскольку программа чаще всего длится порядка 1 года или больше. Таким образом, консультанты могут подробно и хорошо изучить бизнес клиента, а также чаще выстраивают продолжительные доверительные отношения с клиентом.

Проекты развития системы управления персоналом в компании подразумевают под собой разработку не стандартных решений в областях лидерства и управления талантами, систем вознаграждения. Данные проекты чаще всего длятся порядка 2-6 месяцев. Стандартный цикл проекта включает подготовку, проведение оценки персонала (для этого привлекается направление стандартизированных сервисов), проведение интервью с персоналом клиента, написание отчетов и разработку рекомендаций, проведение семинара, финальное представление результатов клиенту. В зависимости от объема работ проекта и размера компании клиента команды могут варьироваться от 4 человек до 10-15. Чаще всего состав команды постоянный в течении всего проекта, за исключением этапа оценки персонала, который выполняется направлением стандартизированных сервисов.

Таким образом, часто получается, что направление трансформации является поставщиком клиентов для других направлений консалтинга. А эти направления являются поставщиками клиентов для направления стандартизированных сервисов. Тем не менее, каждое из этих направлений имеет свой собственный пул клиентов. Часто реализуемые проекты требуют взаимодействия представителей всех направлений деятельности компании.

2.3 Описание выборки и ход процесса сбора информации

Основными критериями при отборе респондентов являлся следующий их набор:

· постоянная работа в компании от 3 лет

· участник команды нескольких проектов (одновременно или последовательно)

· взаимодействие с вопросами управления знаниями

· владение английским языком

На основе этих критериев было отобрано несколько сотрудников компании, трое из которых согласились дать интервью. Два респондента были из Французского офиса - старший и младший консультант, один из Американского - глобальный лидер. В силу вопросов конфиденциальности, имена респондентов не будут раскрыты. Далее приведено краткое описание каждого из респондентов.

Респондент I проработал в компании 7 лет и базируется во французском офисе компании. Он прошел весь путь от стажера до старшего менеджера в течение этого времени, что является стремительным карьерным ростом в компании и отражает его заслуги и упорную работу. Данный респондент обладает большим опытом реализации проектов в медико-биологической сфере. На данный момент он является менеджером двух внешних проектов, а также является руководителем программы проектов трансформации организации и менеджером одного из проектов этой программы по трансформации европейских филиалов организации, реализуем для внешнего клиента. Кроме того, он ведет внутренний семинар по управлению проектами.

Респондент II является глобальным лидером компании и базируется в США. Её опыт работы в компании составляет более 10 лет. Она присоединилась к компании в результате поглощения компании, руководителем которой она являлась. Она является экспертом в области лидерства и управления талантами и постоянно реализует большое количество проектов и тренингов в данной сфере для компаний из разных индустрий. Она также является участником программы, возглавляемой респондентом I, представляя роль руководителя проекта по лидерству и талантам. Кроме того, она вовлечена в ряд других внешних и внутренних проектов по развитию ценностного предложения организации.

Респондент III является младшим консультантов французского офиса компании. Девушка присоединилась к компании 3 года назад, она является представителем китайской национальности, но проживает во Франции в течение 5 лет. Она так же, как и респондент I, начала свою карьеру с прохождения стажировки внутри компании. На данный момент она углубляется в направление разработки систем вознаграждения, участвуя в реализации двух проектов в этой сфере, но при этом она также частично занята на проектах трансформации, включённых в программу, возглавляемую респондентом I.

Такой разброс респондентов позволяет не только собрать данные на основе их предыдущего опыта работы, но и оценить вопросы управления знаниями в ходе реализации одной программы с разных сторон, возрастов и уровней ответственности.

Каждое интервью занимало от 30 до 60 минут и было записано (расшифровку записей можно найти в Приложении Г) . Язык проведения интервью - английский. Только для одного респондента этот язык был родным, для других респондентов родными языками были французский и китайский, но английский являлся рабочим языком, что обеспечивало понимание вопросов и терминов при этом обеспечивало разнообразие культурной среды. Два интервью в первой фазе проходили лично, одно было телефонным, поскольку респондент находился в США.

Для анализа данных из интервью ответы респондентов были структурированы по основным темам, и было проведено сравнение ответов на одинаковые темы с тем, чтобы обозначить проблемные ситуации и продолжить анализ в сравнении с концепциями и выводами, приведенными в предыдущей главе.

Впоследствии респондентам было предложено восстановить ситуации из их практики на основе теоретических концепций теории игр. В результате анализа этой информации был получен перечень проблемных ситуаций, встречающихся при управлении проектами, процессы управления знаниями которых можно описать при помощи теории игр. Далее приведены результаты каждого этапа исследования.

2.4 Основные результаты Этапа 1

Рассматриваемый этап представляет исследователям возможность ответить на следующие вопросы исследования: используется ли теория игр для управления знаниями в проектно-ориентированных компаниях и являются ли ситуации дилемм управления знаниями релевантными для компаний такого рода.

2.4.1 Респондент I

Первый респондент из компании имеет 7-ми летний опыт работы в ней, попробовав роли как участника, так и менеджера проекта и последние два с половиной года является менеджером большой программы трансформации организации - клиента компании, попутно управляя еще несколькими отдельными проектами. С профессиональной точки зрения он является старшим консультантом, обладающим профессиональной экспертизой в области медико-биологического сектора.

Команда программы трансформации включается в себя как команды проектов, реализуемых в США, Японии и Франции, в том числе менеджеров соответствующих проектов, а так и двух представителей высшего менеджмента компании, являющихся кураторами реализуемых проектов.

В ходе интервью, в первую очередь было выявлено высокое значение процессов и механизмов управления знаниями для проектно-ориентированной среды. В своём интервью респондент обратил внимание на все три компонента, упомянутых в исследовании Пэмзел (2012): на необходимость создания правильной среды передачи знаний (как с физической и организационной точки зрения, так и с точки зрения норм, в особенности построения механизмов доверия), так и на роль менеджера проекта и поведенческие аспекты управления персоналом.

Критическими для реализации управления знаниями он признавал создание механизмов доверия, прозрачность целей, задач, ожиданий, четкая организация процесса, создание возможностей для обмена знаниями и вовлеченность персонала. Идея открытости была сильно подчеркнута респондентом.

К факторам, влияющим на процессы управления знаниями, он отнес построение механизма навигации в организационном знании, профессиональную зрелость персонала, четкость и понятность поставленных задач, личную мотивацию персонала и менеджера проекта. Кроме того, респондент обратил внимание как на корпоративную среду компании и важность соответствия персонала этой среде, так и на качественный подбор команды проекта, члены которой будут способны и мотивированы к процессам управления знаниями.

Несмотря на то, что респондент не имеет представления о подходе теории игр к управлению знаниями, он проявил активный интерес к подходу и посчитал, что это могло бы быть очень необходимо для профессионального развития персонала, для того, чтобы все были в курсе, что такие ситуации могут возникнуть и что с ними следует делать. Но респондент сомневался в необходимости построения математических моделей различных ситуаций. Тем не менее. В ходе интервью было выявлено, что в своей практике респондент постоянно встречается с 3 из 5 проблемных сценариев управления знаниями:

· Недостаточная кооперация

· Асимметричность накопленных знаний внутри организации

· Недостаточная адаптация организационных знаний

2.4.2 Респондент II

Второй респондент имеет значительный опыт работы в компании - 30 лет. На данный момент он является глобальным лидером компании, имея экспертные знания в области управления талантами и лидерства. Респондент постоянно участвует в реализации нескольких проектов в своей экспертной области, в том числе является менеджером проекта в программе, возглавляемой респондентом I. Присоединившись к компании в результате поглощения, респондент сразу занял управленческую позицию в компании.

Респондент II подтвердил позицию респондента I в отношении ценности процессов управления знаниями в реализации проектов, назвав их критическим фактором успешной реализации проекта в более короткие сроки и с лучшим качеством, что подтверждает ценность исследований Hau, 2013; Sharma, 2013; Yuqin, 2012. Тем не менее, наиболее важным фактором как для реализации проекта в целом, так и для создания условий эффективного управления знаниями было выделено доверие. Аналогично предыдущему респонденту, доверию было отдано решающее знание при управлении проектами. Об этом же говорит и Пэмзел в своем исследовании (Mьller, Pemsel, 2012).

Менеджер проекта ответственен за построение механизмов доверия. Согласно респонденту II для этого необходимо ставить перед всей командой и перед каждым её членом понятные и взаимозависимые цели: «если существует доверие, то члены команды инвестируют друг в друга и в общий успех проекта. А если вы инвестируете друг в друга, то вы стремитесь к обмену знаниями». Таким образом, менеджер и его навыки постановки задач непосредственно влияют на управление знаниями в проекте.

Тем не менее, важно также иметь и среду обмена знаниями, важно иметь возможность это делать как в техническом плане, так и в плане организации персонала. Необходимы как формальные правила, своеобразные стандарты, которые будут применяться ко всем проектами, и обязывать их раскрывать определенную информацию. В ходе интервью также было отмечено, что в HayGroup доступная информация достаточно плохо структурирована, и без объяснений участника проекта её невозможно понять, даже если формально к ней существует доступ.

Кроме того, респондент столкнулся с проблемой того, что при запросе результатов выполненных проектов и информации о клиенте, респондент получал отказ или отсутствие ответа. Респондент связывает это со своим статусом глобального лидера и распределением бюджета в соответствии с географическими характеристиками проекта. Другими словами, если глобальный лидер выполняет проект, то регион лишается денег от его реализации.

Тем не менее, по словам респондента, это вопрос не столько организации более продуманной системы оплаты труда, включающую глобальные проекты, сколько вопрос внутренней корпоративной культуры. На данный момент HayGroup развивает подход того, что клиент является центральным ориентиром, и самая важная задача компании направить свои ресурсы на реализацию хорошего проекта для клиента, а не на получение максимального дохода в какой-либо географической области. Сдвиг уже происходит, но он не произошел до конца, поэтому люди еще склонны удерживать знания и использовать их в личных целях, а не во благо клиента.

В связи с областью своей экспертизы, респондент упомянул, что теория игр даже применяется как часть нескольких тренингов по развития персонала (игра с нулевой суммой) для того, чтобы показать распределение власти и преимущества ситуации кооперации. Тем не менее, респондент негативно отозвался о необходимости затраты ресурсов на разработку математических моделей, хотя роль теории игр для объяснения механизмов распределения информации и для саморазвития менеджеров в области управления знаниями была признана как необходимая. В ходе интервью было выявлено, что в своей практике респондент II также, как и респондент I постоянно встречается с 3 из 5 проблемных сценариев управления знаниями:

· Недостаточная кооперация

· Асимметричность накопленных знаний внутри организации

· Недостаточная адаптация организационных знаний

Кроме того, были отмечены политические мотивы, но ситуаций жесткой конкуренции не было выявлено на данный момент, хотя они существовали в прошлом.

2.4.3 Респондент III

Респондент III работает в компании 3 года, из которых первые 6 месяцев являлись стажировкой, а затем респондент присоединился к компании на постоянно основе. На данный момент респондент является младшим консультантом, но с самого начала он активно принимал участие в реализации международных проектов, большей частью в фармакологическом секторе, непосредственно работая с первыми двумя респондентами по различным вопросам. Кроме того, респондент углубляется в вопросы лидерства и талантов, участвуя в реализации различных проектов в этой области. Интервью с данным респондентом было больше направлено на то, чтобы понять, как подходы, описанные первыми двумя респондентами реализуются на практике.

Управление знаниями, особенно обмен знаниями, был признан респондентом как крайне важный для того, чтобы эффективно выполнять свою работу и не переделывать её по несколько раз. Кроме того, основой мотивации этого работника является обучение и получение знаний и опыта. По словам респондента такая мотивация достаточно распространена в среде консалтинга среди младших консультантов.

Вклад менеджеров в её работы был крайне сильно отмечен, поскольку задания в превалирующем большинстве случаев распределяются в зависимости от загрузки, являются четкими и понятными. После выполнения задания или в ходе даётся обратная связь, что помогает понять, что необходимо еще узнать, где получить необходимые знания и как правильно выполнить работу. Тем не менее, личная инициатива также приветствуется.

Респондентом было отмечено, что в компании приветствуется открытость и что она без стеснения может общаться с любым сотрудником компании. Тем не менее, респондент выделил тот факт, что направление стандартизированных сервисов является более обособленным по сравнению с другими направлениями деятельности компании, а также то, что в их компанию сложнее интегрироваться, даже в том случае, если вам необходимо вместе реализовывать проект. Частично респондент связывает это с его уровнем французского, поскольку французский не является родным языком респондента, а все младшие консультанты и стажёры направления стандартизированных сервисов являются французами.

Кроме того, респондент III сообщил о том, что не один раз сталкивался с проблемой поиска информации на внутренней сети организации, тем не менее, респондент чаще всего находил экспертов по тому или иному вопросу внутри компании и те были готовы уделить время младшему консультанту, чтобы ввести его в курс дела по тому или иному вопросу, необходимому для проекта. Кроме того, внутренняя сеть была признана крайне полезной для изучения внутренних методологий и разработок компании.

Респондент ранее не слышал о теории игр и способах её применения и не смог предложить способы её использования в работе. Тем не менее, в ходе интервью было выявлено, что в своей практике респондент III встретился со следующими проблемными ситуациями, возникающими в ходе управления знаниями:

· Недостаточная кооперация

· Асимметричность накопленных знаний внутри организации

Более подробно каждая из проблемных ситуаций будет рассмотрена в Этапе 2. Полную расшифровку каждого интервью можно найти в приложении Г.

Обобщив результаты первого этапа интервью необходимо отметить, что доверие было выявлено в качестве главного фактора, обеспечивающего эффективное управление званиями. Кроме того, четкие, понятны и взаимозависимые цели участников проекта так же сильно влияют на рассматриваемые процессы. С точки зрения проектной среды и среды консалтинга в частности, люди достаточно сильно мотивированы к обмену знаниями и являются более открытыми к этим процессам, тем не менее, необходимо правильно балансировать команду, чтобы создавать правильный микроклимат, а также создавать условия для обмена знаниями, например, периодические звонки/встречи с участием всех членов команды.

Менеджер проекта играет основную роль в налаживании процесса управления знаниями. Тем не менее, среда компании призвана поддерживать эти процессы. Однако, всеми респондентами было отмечено, то формальная среда передачи знаний в компании реализована плохо. На данном этапе интервью теория игр не была определена в качестве основного вспомогательного механизма анализа процессов управления знаниями, тем не менее, респонденты проявили интерес к данному подходу.

2.5 Основные результаты Этапа 2

2.5.1 Анализ данных

На основе результатов, приведенных в предыдущем разделе 3 следующих ситуации были определены в качестве типичных для среды компании HayGroup:

· Недостаточная кооперация

· Асимметричность накопленных знаний внутри организации

· Недостаточная адаптация организационных знаний

Во втором этапе были подробно разобраны примеры ситуаций, приведенных в качестве примеров для выявления характерных проблемных ситуаций. Затем, были выявлены подходы теории игр, которые могли бы применяться для разрешения данных ситуации. Впоследствии был проведен второй этап интервью, в ходе которого респондентам предлагалось ознакомиться с теоретическим описанием ситуации. Их задачей было привести примеры, отвечающие теоретическим выкладкам, если такие существовали в их практике. Впоследствии результаты интервью были обобщены, и был получен список ситуаций, описываемых концепциями теории игр, характерных для среды компании HayGroup, как представителя компании, реализующей услуги консалтинга и оперирующей в проектной форме.

В отношении недостатка кооперации были приведены следующие примеры, связанные с наличием целей участников проектов, отличных от целей проекта:

· Участники проекта имеют высокую загрузку и приоритеты отличные от реализации проекта, поэтому у них нет возможности тратить время на передачу знаний и другие процессы управления знаниями в проекте;

· Участие в проекте позволяет принести дополнительную прибыль в регион, однако сам участник команды проекта не готов тратить свои силы, поскольку занят другими делами;

· Участникам проекта не понятны цели проекта в целом и личные задачи, решая которые они могли бы принести ценность в проекте.

Несмотря на то, что в компании много говорят об открытой культуре, следующие сценарии, связанные с асимметричностью накопленных знаний внутри организации могут возникнуть в HаyGroup:

· Сотрудники не хотят делиться знаниями с другими коллегами за пределами их географической зоны, поскольку это снизит доход рассматриваемой географической зоны. Другими словами, сотрудники, в географической зоне которых находится клиент, не готовы сотрудничать с коллегами из других регионов и делиться знаниями о клиенте/рынке до тех пор, пока их не включат в проект, распределив тем самым часть прибыли на географическую зону, или не передадут проект для реализации в регионе, где расположен клиент;

· Недостаточное использование внутреннего хранилища информации: несмотря на большое количество разработок различных методологий в ходе выполнения проекта, которые могли бы быть перенесены в другой проект, данные об этих ноу-хау теряются в несистематизированной информации внутреннего хранилища, а также остаются у их владельцев, поскольку некоторые участники/руководители проекта не следят за тем, чтобы обновлять информацию на внутренней сети в связи с отсутствием стимулов к этому. Все респонденты отметили сложность получения формальных знаний при помощи этого инструмента в связи с тем, как люди заполняют проектную документацию;

Недостаточная адаптация организационных знаний характеризуется лишь одним проблемным примером, поскольку в консалтинге репутация значит много и между консультантами всегда есть возможность обсудить, насколько участник проекта будет способен справиться со своими обязанностями:

· Ситуация, возникающая в компании, связана с тем, что направление стандартизированных сервисов обладает уникальными знаниями и методиками и способны развивать механизмы для их реализации, но другие направления не могут проверить, действительно ли то, что предлагают стандартизированные сервисы является наилучшим решением для клиента вместо того, чтобы приносить максимальную краткосрочную прибыль направлению вместо создания максимальной ценности для клиента.

· Направление стандартизированных сервисов изолировано от других направлений и преследует свои цели, отличные от целей других консультантов и проектов, которые они реализуют.

· Ранее существовала система вольного назначения на определенные работы проекта в том случае, если участник команды говорил о том, что способен с ней справиться: после того, как неоднократно HayGroup была вынуждена вернуть деньги клиентам за то, что проект был некачественно реализован от части в связи с неспособностью справиться с работой и отсутствием знаний у работников, была введена система оценки навыков участников проекта сторонними экспертами в случае такой необходимости.

Сценарий «неверное использование знаний в нездоровой конкурентной ситуации» не наблюдается в компании как таковой, поскольку ситуация конкуренции в компании хотя и имеет место быть и зачастую даже поддерживается, но она не является нездоровой, т.к. от успешности реализации проекта зависит и вознаграждения (материальные и не материальные), получаемые участниками проекта. Тем не менее, политические мотивы были отмечены, как мотиватор поведения игроков в некоторых ситуациях, но они могут быть отнесены к другим проблемным сценариям.

Для рассмотренных проблемных ситуаций характерны следующие дилеммы управления знаниями: хранилища знаний, трагедия знаний, как ресурса общего пользования и трения знаний. Эти данные были использованы для последующего сбора информации.

2.5.2 Сбор информации

В ходе второго этапа исследования был проведен повторный ряд интервью, в котором респондентам описывалась теоретическая ситуация и им было необходимо привести пример из практики. Впоследствии эти примеры были структурированы и новый набор ситуаций, характерных для проектно-ориентированной среды был получен. Для удобства ответы респондентов были обобщены и ситуации, выявленные в ходе интервью были отнесены к различным дилеммам. Обратимся подробнее к каждой из них.

Дилемма хранилища знаний характеризуется наличием у индивида определенных знаний и власти, связанных с владением этими знаниями, что приводит к наличию «островов знаний». В отношении данной дилеммы были приведены следующие примеры:

1. Направление стандартизированных сервисов обладает интеллектуальной собственностью в отношении многих инструментов, используемых для оценки ситуации на стороне клиента и проекты сильно зависят от экспертов этого направления и их вклада в проект. У сотрудников этого направления есть власть, ассоциирующаяся с этой интеллектуальной собственностью, которой они не готовы делиться. На данный момент в компании пытаются ввести больше контроля над этим направлением и распределить его между другими направлениями, но сила стандартизированных сервисов еще велика.

2. Консультанты, работающие в различных регионах, являются владельцами знаний о клиентах, проекты для которых реализуются в этих регионах, и не хотят делиться с глобальной структурой той информацией, что у них есть, и теми проектами, которые уже были реализованы в связи с тем, что это вызовет отток финансов из региона.

3. Сотрудник является «абсолютной звездой» в какой-либо области и от него зависит успех реализации проекта на каком-либо из его этапов, но у него не хватает времени/нет интереса заниматься вопросами проекта.

4. Сотрудник способен хорошо выполнять ряд задач, связанные с представлением информации клиенту, но не готов к глубокому анализу данных или наоборот. Поскольку состав команд в консалтинге небольшой хорошо, когда сотрудник может всё, если же так не случается, необходимо обязательно балансировать команду.

Дилемма «трагедия знания как ресурса общего пользования» связана с восприятием членов командой знания в качестве общедоступного блага и вклад каждого работника в процессы управления знаниями снижается.

1. Политически необходимо включить человека в проект для лоббирования интересов проекта, но человек не готов тратить силы на проект, у него есть более актуальные задачи и он не готов тратить своё время на участие в проекте. Это создает чувство потерянности внутри команды, поскольку задания распределяются не равносильно. Тем не менее, в этой же команде находятся люди, которые прилагают дополнительные усилия (чаще это делают новые в компании/на должности люди) и, таким образом, проект реализуется успешно.