2. Сотрудники просятся в команду, зная, что проект будет успешным, чтобы получить часть прибыли проекта, в том числе отнести проект, как выполненный в своём регионе, но кроме этого они не готовы прикладывать усилия или же поднять свою репутацию в компании/годовой бонус.

Трение знаний возникает в том случае, если знания содержатся в контексте работы и не могут быть проконтролированы, а также в том случае, если передача знаний между различными структурами организации осуществляется неэффективно.

1. Стандартизированные сервисы занимаются, в том числе исследовательской деятельностью, изучая различные автоматизированные методы, используемые в области управления персоналом или разрабатывая автоматизированные инструменты для тех методов, которые еще не были компьютеризированы, но могут быть. Ни один другой отдел не может проконтролировать то, как осуществляется эта исследовательская деятельность и насколько она отвечает потребностям других отделов, выступающих заказчиком услуг, вместо того, чтобы отвечать целям краткосрочного получения прибыли стандартизированными сервисами. Кроме того, сотрудники этого направления не затрачивают достаточное количество сил на то, чтобы сделать свою структуру прозрачной и поделиться существующими в ней знаниями в проектах, реализуемых другими направлениями компании.

Таким образом, проанализировав данные дилеммы и ранее приведенные примеры для проблемных ситуаций, можно отметить большое количество пересекающихся примеров. Для того, чтобы систематизировать выявленные проблемные ситуации, распределим их по двум направлениям: дилемма управления знаниями, подход теории игр, чтобы иметь представление о тех проблемных ситуациях, которые возникают именно в проектно-ориентированной среде консалтинга. Для этого обратимся к таблице 3.

Таблица 3

Систематизация проблемных ситуаций управления знаниями в HayGroup

Проблемные ситуации упр-я знаниями	Дилемма «хранилище знаний»	Дилемма «трагедия знания как ресурса общего пользования»	Дилемма «трение знаний»
Недостаточная кооперация	Сотрудник - абсолютный эксперт в теме	Высокая загрузка участников команды Не ясны цели проекта и деятельность/роль других участников Желание распределить прибыль успешного проекта на географический регион/заработать репутацию но невозможность участия в проекте Лоббирование интересов проекта
Асимметричность накопленных знаний внутри организации	Распределение клиентов и знаний о них по регионам вместо глобального подхода в том числе Невозможность использования формального хранилища знаний
Недостаточная адаптация организационных знаний	Проблема взаимодействия с направлением стандартизированных сервисов Сотрудник способен выполнять только определенный ряд задач		Невозможность контроля процесса исследований выполняемых стандартизированными сервисами

Таким образом, если сравнить данную таблицу с рисунком 9, то станет понятно, что предложенный Шарма теоретический подход (Sharma, 2013) нашел своё практическое подтверждение. Несмотря на то, что не для всех дилемм/проблемных сценариев были найдены практические ситуации, данные результаты подтверждают его исследование, внося корректировки как на проектно-ориентированную среду, так и на среду консалтинга и условия конкретной организации.

Несмотря на то, что консалтинг направлен на удовлетворение потребностей клиентов, в компании возникает множество ситуаций, в которых индивиды/направления преследуют отличные от этого цели. Тем не менее, для консалтинговой среды не свойственно наличие нездоровой конкуренции и долгосрочное негативное фокусирование на предыдущих ошибках в силу того, что среда направлена на позитивное исправление ошибок, а не на обвинение. Кроме того, в компании осознают силу механизмов доверия и действительно внедряют это в среду компании, в её корпоративную культуру. Также проектная среда помогает постоянно смешивать людей из разных направлений в проектах, что позволяет им лучше обмениваться знаниями.



Глава 3. Результаты исследования и разработка рекомендаций по управлению знаниями для компании HayGroup

В данной главе будут рассмотрены основные результаты проведения двух этапов интервью предложены рекомендации для рассматриваемой компании по преодолению сложившихся проблемных ситуаций при помощи теории игр. Применение теории игр для объяснения этих ситуаций будет проверено на релевантность и результаты будут обобщены в конце главы.

В результате анализа интервью было выявлено, что для компании HayGroup характерны следующие 3 проблемы, возникающие в процессе управления знаниями.

3.1 Проблемная ситуация распределения власти между направлениями бизнеса

В первую очередь респонденты обратили внимание на проблемы взаимодействия с направлением стандартизированных сервисов. В связи с тем, что данное направление и его сотрудники обладают уникальными знаниями, которые требуются другим участникам организации для успешной реализации проектов, сотрудники этого направления используют предлагаемые сервисы не в целях наиболее оптимального удовлетворения потребностей клиентов компании в процессе реализации проектов для них, а в целях увеличения краткосрочной прибыли.

Сила этого бизнес-юнита связана с тем, что он является центральным в компании, поскольку при её продаже, направление стандартизированных сервисов создаст основную ценность для компании по сравнению с группой квалифицированных консультантов, которые смогу найти себе другую работу. Основные инвестиции направлены именно в развитие этого направления.

В то же время, интересно отметить, что сотрудники этого направления чаще не ищут клиентов, а принимают участие в проектах, инициированных другими направлениями. В связи с этим в проекте они занимают роль участника команды проекта, но не руководителя. Другими словами над данным направлением компании осуществляется постоянный контроль представителями других направлений.

В отношении данной ситуации совмещаются дилеммы хранилища и трения знаний, поскольку с одной стороны знания содержатся в процессе работы направления, с другой оно концентрировано в этом направлении деятельности компании, но направление не является лидером при реализации проектов, а является последователем, поэтому с точки зрения теории игр ситуацию можно описать в качестве принципал-агентских отношений.

Для того чтобы стимулировать сотрудника направления стандартизированных сервисов к процессу обмена знаниями в ходе реализации проекта предлагается или ввести бонусную систему оплаты труда, или создать сообщества практиков. В рассматриваемом случае принципалом будет выступать менеджер проекта из направления вознаграждений или развития лидерства и талантов, а агентом будет выступать представитель направления стандартизированных сервисов. Подставив фактические данные в модель, описанную в разделе 1.3.5.4 можно выяснить размер денежного бонуса, который будет являться достаточным стимулом для агента, чтобы эффективно реализовывать процесс обмена знаниями.

В случае бонусной системы вознаграждения, рассмотренной на примере стимулирования стажера компании HayGroup можно построить следующую модель вознаграждений для усиленной работы агента: (2p-1)*(u(Rh)-u(Rl)) = 2,4 ? Dh-Dl = 2, где p = 0,8 - вероятность более высокого вклада агента; u(Rh)=8 и u(Rl)=4 - значения функция полезности стимулов для работника проекта; Dh=5 и Dl=3 - неудовлетворенности от понесенных затрат. В этой модели моральный риск может действительно существовать, или нет.

Если морального риска нету менеджера есть стимул выплатить вознаграждение в случае, если (2p-1)*(Х1-Х2) = 600€? Bh - Bl = 300€, где Bh =600€ и Bl = 300€ - бонусы агенту за работу, выполненную с большими и меньшими усилиями соответственно, а Х1= 2500€ и Х2= 1500€ итоговые выгоды вклада работника для проекта. Если же моральный риск присутствует, то ожидаемый выигрыш принципала может быть описан следующим образом: X1-X2 = 1000€? Rh-Rl = 400€, где Rh = 1300€ и Rl = 900€ - вознаграждение работника

Рисунок 13. Дерево решений с выигрышами менеджера проекта и участника команды проекта для стажера компании HayGroup

Как видно из рис. 13 скорее всего стажер будет склонен к низким затратам, поэтому ему следует назначить бонус, чтобы стимулировать его к более высоким затратам при выполнении работы.

Кроме того, можно включить такие виды стимулирования, как признание работника и другие виды внутренней мотивации. Кроме того, важно развивать такую культуру компании, которая ставит в свой центр интересы клиента, а не собственного направления.

В связи с тем, что повторяющееся взаимодействие затруднено природой проектной среды, необходимо больше полагаться на стимулирование вознаграждением и развитие корпоративной культуры, тем не менее, учитывая небольшой размер компании, повторяющееся взаимодействие в ней возможно.

3.2 Проблемная ситуация распределения знаний и клиентов между географическими регионами

Кроме первой проблемы, особое внимание было уделено тому факту, что распределение бюджета происходило на региональном, а не на глобальном уровне. Другими словами если проект реализовывался в определенной стране, то прибыль от реализации этого проекта распределялась на этот регион. В связи с этим регионы не склонны делиться своими знаниями о клиенте и реализованных для него проектах. Особенно остро эта проблема встает при работе с глобальными клиентами, проекты для которых реализуются в нескольких регионах одновременно.

На данный момент структура распределения доходов от реализации проектов в компании была изменена так, что в настоящее время расчет доходов осуществляется на глобальной основе. Тем не менее, в культуре и в сознании людей еще сохранился этот протекционистский подход по отношению к клиентам, хотя его влияние и ослабевает.

Данная ситуация затрагивает дилемму хранилища знаний и связана с игрой, возникающей в том случае, когда один юнит является сильнее другого, что приводит к игре лидера-последователя Стальберга (подробное описание в разделе 1.5.3.2). Обозначения лидера и последователя достаточно условны в этой игре, поскольку это будет не постоянно, а варьироваться от проекта. Тем не менее, лидером можно назвать менеджера, реализующего проекты для клиента в определенном регионе. Последователем можно назвать менеджера из другого региона, который запрашивает информацию о клиенте.

Лидер будет склонен к взаимодействию, если получит часть дохода от реализации проекта, большую, чем последователь. Тем не менее, часто возможна ситуация, когда лидер не может реализовать проект без участия последователя, поэтому отношения приобретаю партнерский характер и игра приобретает кооперативный характер. Тем не менее, менеджеры различных регионов еще борются за свою долю выигрыша, но их совместная работа приводит к повышению выигрыша для каждой из сторон, поскольку в обратном случае он будет равен 0.

Для того чтобы менеджеры различных регионов всё-таки решались на взаимодействие друг с другом рекомендуется создавать единый контекст взаимодействия и вводить более децентрализованную организационную структуру. Структура HayGroup достаточно децентрализована, но создание единого контекста взаимодействие (как с точки зрения системы расчета, так и с точки зрения культуры и норм) крайне важна для компании. Наибольший успех может принести постановка организационных целей с приоритетом на потребности клиентов, а также связывание этих целей и системой расчета доходов. Другими словами важно распространить в компании культуру того, что цель реализации проекта для клиента является первоочередной, а цели получения дохода департаментом/регионом являются вторичными, поскольку это будет влиять на конкурентное преимущество компании и позволит ей реализовывать большее количество проектов, что увеличит доходы и её направлений и различных регионов.

3.3 Проблема безбилетника

Последняя группа проблем связана с недостаточной вовлеченностью участников команды в реализацию проекта, что нарушает процессы управления знаниями. Такие ситуации могут возникать в тех случаях, когда нагрузка участников проекта велика на других проектах и у них не хватает временных ресурсов для участи я данном проекте.

Кроме того, это может возникать в тех случаях, когда цели и роль проекта в целом и каждого из его участников в отдельности не ясны для участника команды проекта. Также в тех случаях, когда существуют более приоритетные задачи.

Иногда участников включают в политических целях для лоббирования интересов проекта, но по факту они не выполняют другой роли. Деятельность участников может быть также снижена в тех случаях, когда проект обещает быть успешным: тогда сотрудники компании пытаются попасть на проект чтобы заработать репутацию/бонус, но иногда они не вкладывают свои силы и достаточное количество знаний в реализацию проекта и процесс управления знаниями.

Кроме того, участники могут не делиться не только неявными знаниями, но и не затрачивать усилия на оформление документации в базах данных организации, что снижает эффективность процесса обмена формальными знаниями.

Все рассматриваемые ситуации связаны с трагедией знания, как общего блага, которая возникает в ситуациях недостаточной кооперации участников проекта. Данный сценарий затрагивает вопросы кооперации и взаимодействия, что может быть описано, статической игрой с переменной суммой и множеством игроков.

Данная игра может развиваться различными способами: все игроки могут избегать процессов управления знаниями, тогда выигрыш каждого игрока и команды в целом уменьшается.

Другим возможным исходом является выделение группы игроков, которые будут очень хорошо выполнять свои задания и активно участвовать в процессе создания знания, тогда их выигрыш будет больше, чем выигрыш избегающих игроков.

В любом случае выигрыш исхода, когда все участники проекта принимают активное участие в процессах управления знаниями будет выше, чем, если все участники проекта будут избегать, поэтому необходимо не только постоянно обновлять и продвигать персонал, как это делается в компании на данный момент, но и развивать механизмы доверия, а также четко и ясно ставить цели участников проекта, проекта и организации в целом, вводя взаимозависимые цели, а также развивать организационную культуру взаимной ответственности и открытых коммуникаций. Дополнительным стимулом может быть включение вклада участника проекта в развитие знаний в качестве критерия его оценки.

3.3 Рекомендации преодоления проблемных ситуаций для компании HayGroup и их оценка представителями компании

Обобщив всю проанализированную информацию и предложенные модели теории игр, используемые для объяснения этих ситуаций, а также на основе модели, приведенной на рис. 11 п.1.3.6 был разработан следующий набор рекомендаций. После их разработки, респонденты были опрошены на предмет релевантности этих рекомендаций. Раздел завершается общим выводом о способах использования теории игр в управлении знаниями при управлении проектами.

Разработанные рекомендации:

1. Изменить систему оценки и вознаграждения:

a. ввести бонусную систему оплаты труда, особенно для сотрудников отдела стандартизированных сервисов

b. использовать методы внутренней мотивации персонала (например, признание сотрудников

c. включение вклада участника проекта в развитие знаний в качестве критерия его оценки

d. чаще продвигать успешный персонал

2. Развивать корпоративную культуру :

a. клиент-ориентированную культуру

b. культуру открытых коммуникаций

c. культуру взаимной ответственности

3. Обеспечивать правильную среду управления знаниями :

a. развивать механизмы доверия

b. создать сообщества практиков

c. обновлять состав команды извне

d. стремиться к повторяющимся взаимодействиям с участниками проектов

e. создавать единый контекст взаимодействия

f. четко и ясно ставить цели для участников проекта, вводя взаимозависимые цели, разделяемые его участниками

Данные рекомендации были предложены сотрудникам компании. Рекомендации были восприняты позитивно, и были признаны соответствующими действительности и даже частично уже реализованы в компании (децентрализованная структура, продвижение и обновление персонала, создание контекста взаимодействия).

Так механизмы доверия, а также построение четких и взаимозависимых целей, создание прозрачности и открытости в коллективе были признаны наиболее важным фактором, влияющим на построение процесса управления знаниями.

В отношении оплаты труда, для достижения краткосрочных целей менеджеры действительно предпочитают выплачивать бонусы персоналу. Фиксированная оплата труда была связана с опытом и статусом сотрудника компании, тогда как бонусная оплата труды была признана оплата за вклад в выполнение проекта. На данный момент компания действительно старается создать среду, ориентированную на клиента.

Тем не менее, использование теории игр для объяснения этих ситуаций и разработки рекомендаций предполагалось сомнительным, поскольку построение точных моделей подобных описанным в работе является трудоемким с точки зрения различных ресурсов, в том числе времени, которым менеджер проекта часто не располагает.

Однако, был проявлен большой интерес к описанным концепциям и их роль была определена в качестве ознакомительно-развивающей. Было предложено включить модели в тренинги по внутреннему развитию персонала для ознакомления участников проекта с потенциальными ситуациями и возможными стратегиями их преодоления.

3.4 Перспективы использования теории игр для управления знаниями при управлении проектами

Таким образом, можно оценить эффективность применения теории игр для объяснения и построения процессов управления знаниями в проектно-ориентированных организациях. Как показало вышеприведенное исследование теория игр может быть использована для описания различных ситуаций, возникающих в процессе управлении знаниями при управлении проектами.

Тем не менее, эффективность непосредственного математического моделирования была поставлена под сомнение экспертами компании HayGroup. Роль теории игр в управлении знаниями была определена в качестве ознакомительной и развивающей. Было предложено включить концепции теории игр в тренинги развития персонала в области управления проектами для объяснения того, какие ситуации могут возникнуть в процессе управления знаниями и что с ними можно делать.

Такие рекомендации были разработаны частично в связи с тем, что компания HayGroup в рамках осуществления своих процессов постоянно занимается вопросами развития персонала. В связи с этим в будущих исследованиях требуется проверить влияние рассмотренных концепций на эффективность управления знаниями. Другими словами, предположительно тот персонал, который пройдет тренинг по развитию и познакомится с рассмотренными концепциями теории игр и их предсказаниями, будет более эффективно управлять знаниями в проектах и проектами в целом по сравнению с теми участниками проекта, кто не знаком с концепциями теории игр, что позволит реализовывать проекты быстрее с лучшим качеством.

Также можно предположить, что те проекты, для которых будет разработана непосредственная математическая модель, будут реализованы с меньшим бюджетом, поскольку теории игр позволит не только «правильно» распределить его, но и определить достаточные суммы для более качественного и своевременного выполнения проекта. Скорее всего, эффективность непосредственной разработки математических моделей будет зависеть как от стратегической необходимости проекта для компании и количества участников проектной команды, так и от размера бюджета проекта (чем важнее проект, чем больше команда и чем выше бюджет проекта, тем эффективнее разработка математической модели, поскольку усилия, затраченные на это будут незначительны по сравнению с выгодами от её разработки).

Эффективное управление знаниями было признано фактором, повышающим конкурентоспособность проектно-ориентированных организаций. В связи с этим можно предположить, что при положительном влиянии теории игр на железный треугольник, конкурентоспособность проектно-ориентированной организации будет также расти.

Кроме того, в ходе данного исследования было выявлено влияние корпоративной культуры и природы проектов на наличие/отсутствие проблемных ситуаций, связанных с нездоровой конкуренцией. В том случае, если цели проекта и ценности корпоративной культуры совпадают со стратегическими целями бизнеса, то в компании не возникает проблемных ситуаций нездоровой конкуренции при управлении знаниями в проектах. Это продолжительно верно для сферы косалтинга и других, направленных на реализацию внешних проектов. Но если говорить о внутренних проектах для компании, то такая ситуация вероятно может возникнуть. Поэтому можно предположить, что при реализации внешних проектов ситуации нездоровой конкуренции при управлении знаниями будут возникать значительно реже, чем при реализации внутренних проектов.

Также важно отметить, что для повышения эффективности управления знаниями в определенной организации согласно теории игр необходимо четко и ясно ставить взаимозависимые цели и задачи для членов команды проекта, развивать механизмы доверия, вводить более децентрализованную структуру, внедрять бонусную системы вознаграждений, внедрять систему репутации, сертифицировать персонал, создавать единый контекст взаимодействия в процессе развития корпоративной культуры компании и обеспечивать открытый доступ к информации о работниках компании.



Заключение

Управление знаниями в проектно-ориентированной среде является неотъемлемым процессом, позволяющим компании добиться повышения количества успешно реализуемых проектов, а также обрести конкурентное преимущество. Данное исследование было направлено на определение роли теории игр в управлении знаниями при управлении проектами; анализ проблемных ситуации управления знаниями при управлении проектами и определения потребности в использовании концепций теории игр для разрешения этих проблемных ситуаций управления знаниями при управлении проектами.

Вышеприведенные исследовательские вопросы были проверены на примере компании HayGroup на основе методологии кейс-стади и проведения двух раундов интервью, а также получения обратной связи от сотрудников компании по поводу разработанных рекомендаций.

В ходе работы были проанализированы четыре дилеммы управления знаниями (хранилище знаний, трагедия знаний как ресурса общего пользования, трения знаний и токсичности знаний) и пять стандартных сценариев, возникающих в организациях при столкновении этих дилемм: недостаточная кооперации и «безбилетный проезд»; асимметричность накопленных внутри организации знаний; асимметричность информации о потоках знаний внутри организации; недостаточная адаптация организационных знаний и неверное использование знаний в нездоровой конкурентной ситуации, и приведены рекомендации по использованию тех или иных методик управления знаниями в каждой ситуации.

В контексте организации HayGroup посредством двух этапов интервью было выявлено наличие трех из четырех дилемм управления знаниями: хранилища знаний, токсичности знаний и трагедии знаний как общедоступного блага. В результате взаимодействия этих дилемм с проектно-ориентированной и консалтинговой средой компании привело к формированию таких проблемных ситуаций, как

1. проблема безбилетника;

2. проблема распределения власти между направлениями бизнеса;

3. проблема аккумуляции и защиты знаний о клиентов внутри географических регионов.

Токсичность знаний, как и неверное использование знаний в нездоровой конкурентной ситуации были выявлены в качестве не релевантных для управления проектами в консалтинговой компании.

Для данных ситуаций были разработаны рекомендации, связанные с развитием корпоративной культуры, изменением системы оценки и вознаграждения, обеспечения среды эффективного управления знаниями. Тем не менее, эффективность теоретической модели била подтверждена на практическом примере.

Применение теории игр для управления знаниями при управлении проектами было признано значимым и влияющим на эффективность управления знаниями в том случае, когда участники команды проекта знакомятся с концепциями теории игр, но не в том случае, когда фактически происходит математическое моделирование конкретных ситуаций.

Таким образом, в данном исследовании реализована систематизация литературы в области применения теории игр для управления знаниями при управлении проектами. Предложена модель ориентации между проблемными ситуациями, а также выбора модели теории игр для описания проблемных ситуаций и методов их разрешения. Кроме того, проблемные ситуации были рассмотрены в контексте организации, реализующей свою деятельность в проектной форме и был выявлен новый набор ситуаций, характерных для этой среды. Другими словами, был сформирован набор проблемных ситуаций управления знаниями, возникающих при управлении проектами а также определена роль теории игр в этом процессе.

Теория игр была признана важным подходом, но её использование сводится к информированию и построению тренингов по развитию персонала, а не к разработке конкретных математических моделей.

Тем не менее, исследование обладает рядом ограничений, связанных с тем, что исследование проводилось на примере одной организации. Для построения более обширного и достоверного набора ситуаций в будущем предлагается расширить выборку до большего количества организаций.

Кроме того, в ходе исследования не было построено фактической математической модели, поскольку это не входило в задачи исследования.

Также исследование было сфокусировано на внутри-проектной и организационной среде, тогда как существует еще и меж организационная.

Таким образом, в будущих исследованиях требуется проверить применимость рекомендаций описанной модели применения методик управления знаниями в соответствии с прогнозами теории игр и наличием дилемм управления знаниями для условий проектно-ориентированной среды на более большой выборке. И выявить степень влияния корпоративной культуры и проектной среды на наличие/отсутствие проблемных ситуаций.

Необходимым дополнением будет являться разделение рекомендуемых методик на группы по влиянию на процесс обмена явными и неявными знаниями. Кроме того, необходимо расширить горизонт рассматриваемых проблемных ситуаций до межорганизационного уровня взаимодействия.

Кроме того можно исследовать эффективность непосредственного математического моделирования в зависимости от бюджета проекта, размера команды и стратегической важности проекта.

Также в будущих исследованиях требуется проверить применимость теории игр для разработки тренингов развития персонала, работающего в проектно-ориентированной среде в области управления знаниями. А также проверить влияние наличия у команды проекта знаний о концепциях теории игр на эффективность управления знаниями, железный треугольник проекта и конкурентоспособность организации



Список литературы

1. Веремьев, В.Л., Горовая, Д.О. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами (часть 1)// Управление проектами и программами, 01(41), 2015. - стр. 26- 34

2. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М:ИНФРА-М: вузовский учебник, 2011. - 208с.

3. Ильина О.Н Управление знаниями крупномасштабного проекта в сфере высшего образования // Управление проектами и программами, № 3, 2008. - с. 190--196

4. Михайлов, М.А. Кейс-стади - исследовательская стратегия или мета- метод?// Экономика и социум, №3 (12), 2014. - URL: http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_12_2014/Mihaylov%20A.S..pdf

5. Ципес Г.Л. Управление инновационными программами и проектами: стандарты, инструменты, лучшие практики // материалы семинара от 26.02.2013

6. IPMA. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0. - Nijkerk: International Project Management Association, 2006. - 212 p.

7. Morris, P. W. G., Pinto, J. K., Sцderlund, J. The Oxford Handbook of Project Management. New York: Oxford University Press, 2011.

8. P2M A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. - Tokio: Project Management Professionals Certification Centre (PMCC), 2008

9. PMI. A guide to the project management bode of knowledge (PMBOK guide) 5th edition. - Pennsylvania: Project Management Institute, 2013. - 614 p.

10. Ahmad, M., Opdyke, W.F., Kim, M.W., Zislis, P.M. Knowledge based approach to assist in telecommunications software project management// IEEE International Conference on Communications '88: Digital Technology - Spanning the Universe.; Philadelphia, Pa, USA

11. Ajmal, M. Critical factors for successful KM initiatives in project background// Innovation and Knowledge Management in Twin Track Economies Challenges and Solutions - Proceedings of the 11th International Business Information Management Association Conference, IBIMA 2009, Vol. 1-3, 2009 - pp. 770-777

12. Aliahmadi, A., Sadjadi, S.J., Jafari-Eskandari, M. Design a new intelligence expert decision making using game theory and fuzzy AHP to risk management in design, construction, and operation of tunnel projects(case studi+A68es: Resalat tunnel)//International Journal of Advanced Manufacturing Technology Volume 53, Issue 5-8, March 2011. - pp. 789-798

13. Ayas, K. Professional project management: A shift towards learning and a knowledge creating structure// International Journal of Project Management, Vol. 14, Issue 3, 1996. - pp. 131-136

14. Bandyopadhyay, S., Pathak, P. Knowledge sharing and cooperation in outsourcing projects -- A game theoretic analysis// Decision Support Systems, vol. 43, 2007. - pp. 349-358

15. Barclay, C., Osei-Bryson, K.-M. An exploration of knowledge management practices in IT projects: A case study approach// 16th Americas Conference on Information Systems 2010, AMCIS 2010, Vol. 1, 2010. - pp. 368-378

16. Barough, A., Shoubi, M., Skardi, M. Application of Game Theory Approach in Solving the Construction Project Conflicts// 8th International Strategic Management Conference. Procedia - Social and Behavioral Sciences vol. 58, 2012. - pp. 1586 - 1593

17. Bergantiсos, G. Sбnchez, E. NTU PERT games// Operations Research Letters, Volume 30, Issue 2, April 2002. - pp. 130-140

18. Bresnen, M., Edelman, L., Newell, S., Scarbrough, H., Swan, J. Social practices and the management of knowledge in project environments// International Journal of Project Management, Vol. 21, Issue 3, April 2003. - pp. 157-166

19. Cabrera, E. F. Knowledge-Sharing Dilemmas// Organization Studies, vol. 23 (5), 2002. - pp. 687-710

20. Castillo, L., Dorao, C.A. Decision-making in the oil and gas projects based on game theory: Conceptual process design// Energy Conversion and Management Vol. 66, 2013. - pp. 48-55

21. Castro, J. et al. A project game for PERT networks// Operations Research Letters, vol. 35, 2007. - pp. 791 - 798

22. Chen, T. , Lin, Y., Wang, L. The analysis of BOT strategies based on game theory - Case study on Taiwan's high speed railway project// Journal of Civil Engineering and Management, Vol. 18, Issue 5, October 2012 - pp. 662-674

23. Crawford L., Keegan A., Rodney J.T. Learning by Experience in the Project-Based Organisation// ERS-2000-58-ORG, December 2000. - p. 26 - URL: http://www.eur.nl/WebDOC/doc/erim/erimrs20001219091359.pdf

24. Davis, K. Different stakeholder groups and their perceptions of project success//International Journal of Project Management, vol. 32, 2014. - pp. 189-201

25. Deng, X. et al. An evidential game theory framework in multi-criteria decision making process// Applied Mathematics and Computation, 244, 2014. - pp. 783-793

26. Desouza, K., Awazu, Y.Managing knowledge in spin-offs// IET Engineering Management, Vol. 16, Issue 5, 2006. - pp. 16-18

27. Druker P. Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge// California Management Review. Vol. 41, 1999. - pp.79-94

28. Dubinskas, F.A. Modeling cultures of project management// Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 10, Issue 1-2, June 1993. - pp. 129-160

29. Drnec, M.L., Balci, B., Etkind, J. New Shared Organization-Learned Project Management System Provides a Knowledge Hub for Integrated Reservoir Optimization// Proceedings of the IADC/SPE Asia Pacific Drilling Technology Conference, APDT,2002. - pp. 253-261

30. Dwivedula, R., Bredillet, C.N. Profiling work motivation of project workers// International Journal of Project Management, Vol. 28, Issue 2, February 2010. - pp. 158-165

31. Edwards-Jones, G., Gough, M. ECOZONE: a computerised knowledge management system for sensitising planners to the environmental impacts of development projects// Project Appraisal, Vol. 9, Issue 1, 1994. - pp. 37-45

32. Estevez-Fernandez, A. A game theoretical approach to sharing penalties and rewards in projects// European Journal of Operational Research vol. 216, 2012. - pp. 647-657

33. Flyvbjerg B. Five Misunderstandings About Case-Study Research // Qualitative Inquiry, vol. (2)., 2006. - pp. 219-245

34. Fotoohi, H. The effects of a multilevel web based daily reporting system on knowledge management of a multi project organization// Proceedings of the European Conference on Knowledge Management, ECKM, Vol. 1, 2012. - pp. 331-340

35. Frost A. Knowledge management tools. An educational KM Site. [Electronic resource]. - URL: http://www.knowledge-management-tools.net/

36. Glumac, B., Han Q, Schaefer, W., Krabben, E. Negotiation issues in forming public-private partnerships for brownfield redevelopment: Applying a game theoretical experiment//Land Use Policy, 47, 2015. - pp. 66-77

37. Gong, L., Zhang, X. Study of the Game Theory Analysis and Incentive Mechanism of Inter-Organizational Knowledge Sharing in Cooperative R&D// IERI Procedia 10, 2014 . - pp. 266 - 273

38. Hau, Y., Kim, B., Lee, H., Kim, Y. The effects of individual motivations and social capital on employees' tacit and explicit knowledge sharing intentions// International Journal of Information Management, Vol. 33, Issue 2, April 2013. - pp. 356-366

39. Hong, K. Survey of option game theory on project evaluation //Advances in Management of Technology - Proceedings of the International Conference on Management of Technology, Taiyuan 2007. - pp. 341-346

40. Hoynalanmaa, M., Rahkonen, R., Martikainen, H. Intranet and Internet tools for project and knowledge management// Control Systems: Information Tools to Match the Evolving Operator Role, 1998. - pp. 33-40

41. Huafeng, X., Qiuhong, L. The game theory analysis of risk share for PPP project based on shapley value// ICIME 2010 - 2010 2nd IEEE International Conference on Information Management and Engineering Volume 1, 2010. - pp. 112-115.

42. Hung, S., Durcikova, A., Lai, H.N., Lin, W.M. The influence of intrinsic and extrinsic motivation on individuals' knowledge sharing behavior// International Journal of Human-Computer Studies, Vol. 69, 2011. - pp. 415-427

43. Jung, W., Ballard, G., Kim, Y., Han, S.H. Understanding of target value design for integrated project delivery with the context of game theory// Construction Research Congress 2012: Construction Challenges in a Flat World, Proceedings of the 2012 Construction Research Congress 2012. - pp. 556-563

44. Kotnour T. Organizational Learning Practices in the Project Management Environment// International journal of Quality and Reliability Management, 17:4/5, 2000. - pp. 393 - 406

45. Landaeta E. Evaluating Benefits and Challenges of knowledge transfer across projects// Engineering Management Journal, №1 vol.20, march 2008. - pp.29- 38

46. Li, Y., Li, J. Knowledge sharing in communities of practice: A game theoretic analysis// European Journal of Operational Research, vol. 207, 2010. - pp. 1052-1064

47. Muhammad, F., Rizwan, B., Sijun, B., Libiao, B. Project management knowledge transfer upshots: Success story of Chinese project management firm// International Journal of Multimedia and Ubiquitous Engineering, Vol. 8, Issue 3, 2013. - pp. 225-238

48. Mьller R., Pemsel S. The governance of knowledge in project-based organizations// International Journal of Project Management, Vol. 30, 2012. - pp. 865-876.

49. Muller-Glaser, K.D. A knowledge based project plan generation and control system for ASIC design management// Proceedings of the Custom Integrated Circuits Conference, 1991. - pp. 1-4

50. Niu, G. Project knowledge management research based on the lifecycle// Communications in Computer and Information Science, Vol. 211 CCIS, Issue PART 4, 2011. - pp. 126-133

51. Nonaka, I., Takeuchi, H. How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995. - 300p.

52. Peckiene, A., Komarovska, A., Ustinovicius, L. Overview of risk allocation between construction parties // Procedia Engineering, Volume 57, 2013. - pp. 889-894

53. Ramaprasad, A., Prakash, A.N. Emergent project management: How foreign managers can leverage local knowledge// International Journal of Project Management Vol. 21, Issue 3, April 2003. - pp. 199-205

54. Ramasesh, R.V., Browning, T.R. A conceptual framework for tackling knowable unknown unknowns in project management// Journal of Operations Management, Vol. 32, Issue 4, May 2014. - pp. 190-204

55. Reich, B.H., Gemino, A., Sauer, C. Knowledge management and project-based knowledge in it projects: A model and preliminary empirical results// International Journal of Project Management, Vol.30, Issue 6, 2012. - pp. 663-674

56. Reich, B.H., Gemino, A., Sauer, C. How knowledge management impacts performance in projects: An empirical study// International Journal of Project Management, vol. 32, Issue 4, May 2014. - pp. 590-602

57. Ruggles R. The state of the notion: knowledge management in practice// California management review, vol. 40 (3), 1998. - pp. 80-89

58. Seiler, S., Lent, B., Pinkowska, M., Pinazza, M. An integrated model of factors influencing project managers' motivation - Findings from a Swiss Survey// International Journal of Project Management, vol. 30, Issue 1, January 2012. - pp. 60-72

59. Sharma, R., Bhattacharya, S. Knowledge dilemmas within organizations: Resolutions from game theory// Knowledge-Based Systems, vol. 45, 2013. - pp. 100-113

60. Schramm, W. Notes on case studies for instructional media projects// Working paper for Academy of Educational Development, Washington DC, 1971.

61. Stake, R. The art of case study research. Thousand Oaks, CA: Sage, 1995. - pp. 49-68. - URL: http://legacy.oise.utoronto.ca/research/field-centres/ross/ctl1014/Stake1995.pdf

62. Szulanski G. Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm// Strategic Management Journal, vol. 17, Special Issue: Knowledge and the Firm. (Winter, 1996). - pp. 27-43

63. Tang, D., Tao, Y., Jiang, L., Cheng, Z. Application research of knowledge management in R&D enterprise project management// 2009 International Conference on Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, ICIII 2009, Vol. 4, 2009. - pp.447-452

64. Turner, J.R., Zolin, R. Forecasting success on large projects: developing reliable scales to predict multiple perspectives by multiple stakeholders over multiple time frames// Project Management Journal, vol. 43 (5), 2012. - pp. 87-99

65. Unsal, H.I., Taylor, J.E. Integrating agent-based simulation with game theory to investigate the hold-up problem in project networks // Building a Sustainable Future - Proceedings of the 2009 Construction Research Congress, 2009. - pp. 1280-1289

66. Wiewiora, A. et al. Barriers to effective knowledge transfer in project-based organizations// Proceedings of the 2009 International Conference on Global Innovation in Construction Proceedings, Loughborough University UK, Holywell Park, Loughborough University, 2009. - pp. 220-230

67. Yuqin, Z., Guijun1, W., Zhenqiang, B., Quanke, P. A Game between Enterprise and Employees about the Tacit Knowledge Transfer and Sharing// 2012 International Conference on Applied Physics and Industrial Engineering Physics Procedia 24, 2012. - pp. 1789 - 1795

68. Zhang, R., Zhou, Y., Zhuang, H., Zhu, X. Study on the Project Supervision System Based on the Principal-Agent Theory// Journal of Industrial Engineering and Management, 8(2), 2015. - pp. 491-508

69. Zhongjie, L., Hugh hong-tao, L. Consensus based on learning game theory with a UAV rendezvous application// Chinese Journal of Aeronautics, 28(1), 2015. - pp. 191-199



Приложения

Приложение А

Измерения организационной политики в области управления знаниями
[53, c. 112]

Предметная область	Количество документов
Организационная культура и дизайн	Доверие
	Микроклимат
	Отношение к риску
	Согласованность
	Открытые коммуникации
	Сложность структуры
Видение и стратегия	Цели организации и продвигаемые ценности
	Стратегия управления знаниями
	Разделяемый контекст
Система вознаграждений	Системы стимулирования к обмену знаниями
	Командная постановка целей
	Карьерный путь
Инфраструктура управления знаниями	Расположение специальных знаний
	Базы знаний и технологии взаимодействия
	Возможности личного взаимодействия
Развитие персонала	Политика удержания
	Наставничество экспертов
	Построение сообщества
Обучение	Способность восприятия знаний работником



Приложение Б

Вопросы для проведения Этапа 1 исследования

1. Считаете ли Вы, что процессы управления знаниями важны для проект-ориентированной среды?

2. Какие основные методы управления знаниями Вы применяете в процессе управления проектами?

3. Вы когда-нибудь испытывали ситуацию, в которой участники команды проекта отказывались делиться знаниями? И что вы в ней предпринимали?

4. Сталкивались ли Вы с ситуацией, в которой кто-либо использовал знания в качестве инструмента власти, в политических целях? Что вы делали, чтобы ее разрешить?

5. Случались ли в Вашей практике ситуации, когда возникали проблемы управления знаниями в связи с несовпадением личных интересов с интересами команды?

6. Приходилось ли Вам разрешать ситуацию, когда участники команды предпочитали не участвовать в процессе создания/передачи знаний? Как?

7. Испытывали ли Вы проблемы с передачей знаний между проектами?

8. Вы знаете о том, что теория игр применяется для управления знаниями?

9. В каких ситуациях Вы бы стали её использовать?



Приложение В

Вопросы для проведения Этапа 2 исследования

1. Могли бы вы привести пример ситуаций, отвечающих следующей проблеме: у сотрудников существует ощущение власть, ассоциирующейся с владением знаниями: индивид стремиться сохранить монополию на знания и уклоняется от раскрытия информации, что приводит к ассиметричному распределению информации, снижению эффективности потоков информации и перекосам в организации

2. Могли бы вы привести пример ситуаций, отвечающих следующей проблеме: знания являются общим благом, поэтому каждый из работников стремиться избежать затрат усилий, направленных на получение выгод обмена знаниями, но при этом потребляет результаты работы, что делает систему управления знаниями неэффективной

3. Могли бы вы привести пример ситуаций, отвечающих следующей проблеме: при распространении знаний за пределы проекта/юнита/организации участники сталкиваются с проблемами несоответствия контекста ситуаций, неспособностью других структур применить опыт или сами не хотят его распространять

4. Могли бы вы привести пример ситуаций, отвечающих следующий проблеме: в результате чрезмерного обращения к предыдущему негативному опыту в коллективе скрадываются механизмы защиты от обучения на предыдущих ошибках и обновления базы негативного опыта, что сильно снижает эффективность деятельности компании. Знания могут быть использованы в собственных и политических целях, что может подрывать стабильность организации и ее репутацию



Приложение Г

Расшифровка интервью первого и второго этапов с респондентом I

Компания: HayGroup

Страна: Франция

Национальность: Француз

Должность: старший консультант

Опыт: 7 лет в управлении проектами и консультировании

Профессиональная сфера экспертизы: медико-биологический сектор

Do you consider that KM is important for the PBO

I think this is critical in project based organizations as it is very important to store the knowledge obtained and to use it in the right moment on another project or even on the same project but on a later maturity phase, when you need to start using what you have developed, so being able to always have a storage of that and to always be able to come back to the knowledge that you have already obtained. And I think that it is more efficient to be interactive rather that reinvent the things that has already been done.

Second, it is very tough when you want to institutionalize that and the most important and efficient thing is to be able to manage the network of people rather than have a repository of files and just the documents. I have never seen an effective way to manage data by itself. So I think that it is important to build the system that allows the quick interaction between people and providing right guidance to the information owner.

Could you name several methods of KM you use most in project management

In the project team it is good to have the regular touch points for sharing the information. Even though the whole information is not relevant for them it helps to keep the dynamic and be very clear on who does what. Also it creatres this moment where you can speak. If to take the example of a project I am currently leading, we have weekly alignment calls with the team who is places in the US, Japan and France. It was tough to set up due to many reasons including time zones, but I guess it was the most powerful way to keep the project be consistent. And each week we do the update on the work stream and share the key point we would like to discuss. And you can not replace that by any other method. We have a shared folder with all files but this is not working by itself. We also do the same with our client having a monthly meeting with the executive team and sharing the knowledge we have.

The second important thing is to have a program leader who would have a deeper understanding of everything what has been done. And a good program leader is not the one who controls everything, but the one who is not too shallow to go deep enough on different part of the project and challenge it gathering the most important elements.

Did you experience the situation of declining to share knowledge within the team?

Pre-condition is to create a safe place so that people know that sharing information is for the good of yourself and everybody and it will never be used against you (although it is necessary to admit that it is easier to say that, than to make it). So, creating a safe place by imposing clear norms and ways of working within the team could be helpful. By having a good contact across people. And by having no people at risk - those who think that declaring this information will then prevent them to move on. So it is necessary to identify the key declaring (it can be people or events).

Also it is necessary to look more not to a phase of the project, but to a situation where there could be a mix of interests (company/project/personal) and people start t play politics in the middle.

Did you experience these kind of situations?

Yes, all of the time.

And what do you do with that?

If you want to set up a team, I think that you need to have team members who are able to enter this safe environment. In order to do so they also need to consider their peers to be the same level, you need to have the clarity on the agenda of everybody, so that everyone is sharing what the need and want to achieve through this project.

I also think that it is a question of professional maturity as well. And the more you are professionally mature the more you feel at ease with sharing because you are not using the information you have as a tool to give you power in the system. I have experienced it myself as being in beginning of my career I could hide some information.

Did you experience problems when people did not want to contribute to the knowledge management as it was accessible by everyone and what did you do in that kind of situations?

Yes, for example we have a shared internal document storage. And not all people contribute to it. I think it comes to the behavioral question. You need to install the incentives so that everyone shares and define the level of information to be shared. It should be the same for everybody.

The other, more tough way to do it, would be to be mandatory and make it part of the job to share the information. And in consulting a good practice is to do a make a storage of documents and on the final phase review all the documents and prepare the knowledge created for sharing. But it is very interesting as at HayGroup the info is very protected. Not because it is not accessible, but because it is unstructured and you just can not understand it. The question is about to be able to navigate in the information. So a good rule would be to set what do you want to share. But it is very important that people would contribute to this storage and think how it will be used by others.

Did anyone ever refused to give you the insight of the project they have delivered?

No, not at HayGroup. We have a different corporate culture, it is a culture with open people. Maybe people won't give you everything (also for the reasons of confidentiality with a client), but will not refuse to do it at all. In the US it is harder due to the legal system, not in order to protect themselves but generally this problem does not exist at HayGroup.

Did you experience that people did not contribute to knowledge creation?

You would always have people who are less involved. And in order to deal with that you need to understand the reason why the don't want to. One of the reason is that a person is not clear on the expectations from him and does not know how to contribute. And you can just spend time with them explaining and providing them the feedback, debriefing him, ect. Asking the questions if he/she understands everything. The other people who are disengaged and criticize the meeting not contributing. And the only way is to ask directly in front of everybody “what do you think?”. If a person can not answer it means then you should not take him in the team in future.

Могли бы вы привести пример ситуаций, отвечающих следующей проблеме: знания являются общим благом, поэтому каждый из работников стремиться избежать затрат усилий, направленных на получение выгод обмена знаниями, но при этом потребляет результаты работы, что делает систему управления знаниями неэффективной

You can have many cases, I am just trying to give you a more concrete one. Basically it happens all of the time. Currently I am working on a project where we have introduces the workstream system in order to structure the case and it was a good idea in order to include client people across the client company in our project so that we would get better support and knowledge of the company. Also we have included everyone from the beginning so that everyone is aligned on what we do and so that the Implementation phase would be easier to execute. But some people are there just because of the political reasons. These people usually play minimum role, they just connect to the call, but they do not say even a word. The consequence of that is that they are aware, but they do not become effective in what we want them to do and this is also frustrating the rest of the team. The rest of the team has a feeling that they are doing all of the work. So in the end of the day you have people who think that they do way more than they should do and they do not reach the expectations you want them to have. This is just one example. The reasons for that situation are not that hard to understand. First your project is more strategic and it does not replace what they have to do on a day to day basis. It is not their primer responsibility. They cannot hide from the system as the first thing expected by their local bosses is to have their job delivered. You can give them more time and resources on a corporate level in case the project is that important for the company. And to exchange more with a person who is a boss and ask for a day-to-day work delivery.