Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления -- это:

- характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

- степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

- управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

- организационной структурой управления;

- схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

- стилем руководства организацией;

- технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

- организационной культурой;

- социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

Экономические -- предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

Социальные -- ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

Критерии и показатели эффективности управления:

- Эффективность производства: объем производства; прибыль; рентабельность; производительность труда; фондоотдача.

Эффективность собственного управления:

- Количественные критерии (характеризуют экономический эффект): трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления -- численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.); финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.); показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

- Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность): уровень квалификации менеджмента; обоснованность принимаемых решений; организационная культура; управляемость организации; удовлетворенность трудом; морально-психологический климат; сплоченность трудового коллектива; авторитет менеджмента организации; другие.

Факторы эффективности деятельности менеджера:

- Необходимые личностные качества: способность управлять собой; четкие ценности; четкие личные цели; продолжающееся саморазвитие; хорошие навыки решения проблем; творческий подход; умение влиять на окружающих; понимание особенностей управленческого труда; способность руководить; умение обучать; умение налаживать групповую работу.

- Ограничения: неумение управлять собой; размытость личных ценностей; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыков решения проблем; отсутствие (недостаток) творческого подхода; неумение влиять на людей; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить; неумение обучать; низкая способность формировать коллектив (команду).

Оценку уровня регулирования и контроля санаторием предполагается определить путем метода экспертных оценок. Каждый из указанных критериев представляет собой совокупность элементов, которые необходимо оценить по десятибалльной шкале:

1 - минимальная оценка;

10 - максимальная оценка.

Оценка параметров осуществляется в следующем диапазоне:

1) 8 - 10 - регулирование и контроль максимально приближены;

2) 5 - 7 - средняя степень приближенности регулирования и контроля;

3) 0 - 4 - низкая степень приближенности регулирования и контроля.

Важно также оценить важность каждого критерия для санатория, поскольку они неодинаковы по своей значимости. Важность определяется методом попарного сравнения и математического ранжирования.

Таким образом, эффективность управления -- это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: группа показателей, характеризующих эффективность системы управления; группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления; группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Эффективность системы регулирования и контроля санаторием не может быть определена каким-то одним показателем. Нами была разработана целая система показателей, которые положительно сказываются на улучшение результатов работы санаторно-курортного предприятия.

2. Комплексный анализ деятельности ГП «Санаторий «Южный»

2.1 Общая характеристика санаторно-курортного потенциала Автономной Республики Крым

Для Автономной Республики Крым основной бюджетообразующей сферой народного хозяйства является, несомненно, санаторно-курортный комплекс, который рассматривается как социально-экономическое явление, оказывающее прямое и опосредованное влияние на развитие всей связанной с ним инфраструктуры. Санаторно-курортный комплекс Крыма должен базироваться на высоком уровне развития транспорта, социальной сферы и сферы услуг, что, в конечном итоге, приведет к повышению не только его экономической эффективности, но и имиджа на рынке туризма. На международном же уровне санаторно-курортный комплекс АРК, представленный как оздоровительный туризм, является наиболее перспективной сферой деятельности региона, имеющей важное значение не только в плане экономического роста, валютных поступлений и увеличения занятости, но также и для экологического, культурного и социального сознания, укрепления мира и признания международного сотрудничества.

По оценке Всемирной туристской организации, потенциальные возможности туристско-рекреационного комплекса в Украине используются лишь на 20 %.

В полной мере это относится и к Автономной Республике Крым - ведущему региону страны в сфере оздоровления и туризма, имеющему в общей структуре отдохнувших в Украине в среднем 30 % - от 27,3 % в 2000 году до 29,8 % в 2009 году (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Количество лиц, оздоровленных в санаторно-курортных учреждениях Автономной Республики Крым, чел. [21, с.226].

Регион	2000	2004/05	2007/08	2008	2009
Украина	2869976	3266965	3664959	3122318	2987312
Автономная Республика Крым	782274	966462	1081163	907376	888885
АРК в % к Украине	27,3	29,6	29,5	29,1	29,8

За последние десять лет количество учреждений, предназначенных для санаторного лечения и отдыха в Крыму увеличилось на 29 единиц; наряду с этим наблюдалось уменьшение их емкости на 1 %. В то же время за последние 5 лет количество учреждений и их емкость уменьшились соответственно на 21 единицу и 5,4 %. За последние пять лет наибольшая емкость санаторно-курортных учреждений была отмечена в 2004/2005 гг. - 127,2 тыс.мест (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Основные показатели деятельности санаторно-курортных (оздоровительных) учреждений Автономной Республики Крым

Показатели	2000	2004/05	2007/08	2008/09	2009/10
Всего учреждений	519	569	553	554	548
- продолжительного пребывания	519	568	551	553	547
- самостоятельные учреждения 1-2 дневного пребывания	-	1	2	1	1
В них койко-мест	121576	127166	121116	119556	120362
Количество оздоровленных лиц	782274	966462	1081163	907376	888885
- в том числе детей	241443	270151	279868	237367	223247
Количество фактически проведенных койко-дней (человеко-дней) всеми оздоровленными	...	14254356	14342255	12461142	11513195

По причине отсутствия средств на эксплуатацию в 2009/2010 гг. 72 санаторно-курортных учреждения АР Крым (каждое восьмое) на 7,1 тыс. койко-мест не работали на протяжении всего года.

Всего с октября 2009 г. по сентябрь 2010 г. санаторно-курортные учреждения автономии с целью санаторного лечения и отдыха посетило 888,9 тыс. лиц, что больше 2000 г. на 13,6 %. Наряду с этим, в 2009/2010 гг. это был наиболее низкий показатель за последние три года: в сравнении с 2007/2008 гг., в котором оздоровилось наибольшее количество посетителей здравниц и учреждений отдыха АР Крым, численность оздоровленных уменьшилась на 17,8 %.

Общее количество койко-дней, проведенных всеми оздоровленными в санаторно-курортных (оздоровительных) учреждениях, уменьшилось по сравнению с прошлым годом на 947,9 тыс. койко-дней и в 2009/2010 гг. составляло 11513,2 тыс. койко-дней. Вследствие этого продолжительность отдыха в учреждениях АР Крым уменьшилась против 2009 года и в среднем составила 13,0 дней (в 2007/2008 гг. - 13,3 дней) [3].

В целом, мониторинг деятельности предприятий рекреационного комплекса Крыма за последние 10 лет свидетельствует о низком качестве предоставляемых услуг и нереализованных возможностях санаторно-курортной отрасли и туризма. В этой связи стратегия развития курортов и туризма в АРК должна быть ориентирована на обеспечение их долгосрочной доступности и конкурентоспособности на основе рационального использования курортно-рекреационного потенциала. Свою приоритетность должны сохранить такие направления рекреации, как санаторно-курортное лечение на существующей бальнеологической базе, приморские виды оздоровления и отдыха и все виды туризма.

2.2 Общая характеристика ГП «Санатория «Южный» и организационная структура управления

Полное название предприятия: Государственное предприятие «Санаторий «Южный».

Юридический адрес предприятия: Украина, Республика Крым, п.г.т. Форос, Южнобережное шоссе, 1, санаторий «Южный».

Форма собственности - государственная.

Санаторный комплекс включает климатопавильон, главный, лечебный, клубный, административный и спортивный корпуса. Все здания соединены между собой застекленными галереями, позволяющим пройти в любой уголок здравницы. Территория санатория охраняемая, закрытая.

В санатории оказывается широкий спектр бытовых услуг, для этого имеется:

- открытый и закрытый плавательные бассейны с морской водой;

- зал лечебной гимнастики;

- спортзал;

- два тренажерных зала;

- теннисные корты, спортивные площадки;

- площадки для утренней гимнастики и мини-гольфа;

- бильярд;

- кегельбан;

- настольный теннис;

- ресторан;

- бар;

- чайная;

- две сауны;

- киноконцертный (на 170мест) и конференц-зал (на 50 чел.);

- библиотека с постоянно действующей выставкой-продажей картин;

- зимний сад;

- пункт обмена валют;

- парикмахерская;

- магазин;

- аптека;

- экскурсионное бюро;

- автостоянка.

Санаторий имеет право оказывать большой комплекс медицинских услуг.

Медицинская помощь оказывается, по следующим направлениям:

- болезни опорно-двигательного аппарата;

- заболевания органов дыхания нетуберкулезного характера;

- заболевания органов кровообращения;

- заболевания органов общесоматического характера;

- пульмонология, сердечнососудистые болезни;

- функциональные расстройства центральной нервной системы;

- оценка состояния мозгового кровообращения;

- рентгенологическое обследование;

- широкий спектр биохимических исследований.

Медицинские услуги, входящие в стоимость путевки:

- обследование ЭКГ;

- спирография;

- интегральная реография тела;

- общий анализ крови;

- общий анализ мочи;

- содержание глюкозы в крови;

- необходимое обследование при острых состояниях.

Медицинские услуги за дополнительную плату:

- консультация заведующего отделением с формированием индивидуальных курсов обследования и лечения;

- исследование поздних потенциалов сердца;

- реоэнцефалография;

- реовазография;

- импедансометрия;

- оценка бронхиальной проходимости (петля поток-объем);

- дентальная рентгенография;

- биохимическое исследование патологии печени и поджелудочной железы, патологии почек, нарушений обмера веществ и энергии, выраженности атеросклеротических изменений, содержания в крови электролитов и микроэлементов, состояния свертывающей системы крови (коагулограмма).

Номерной фонд санатория представлен такими категориями номеров:

- 2-х комнатные 2-х местные номера «полулюкс»: санузел (душ/ванна, умывальник, туалет); мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник, телефон (внутренняя связь), кондиционер; набор посуды.

- однокомнатный 2-х местный номер «люкс» (70 кв. м): санузел (умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник, телефон, кондиционер; набор посуды, мини-сейф; лоджия с кушеткой.

- 2-х комнатный 2-х местный номер «люкс» (113 кв. м): основной и гостевой санузлы (умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); гостиная, спальня; мягкая и встроенная мебель, телевизор, холодильник, телефон, кондиционер; набор посуды, мини-сейф; лоджия.

- 3-х комнатный 4-х местный номер «люкс» (181,5 кв. м): санузел (умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); гостиная, две спальни; мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник, телефон, кондиционер; набор посуды, мини-сейф, две лоджии.

- 4-х комнатный 4-х местный номер «люкс» (222,5 кв. м): гостевой санузел (умывальник, туалет), основной санузел (ванна, умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); кабинет, гостиная, две спальни; мягкая и встроенная мебель, телевизор, холодильник, телефон, кондиционер, набор посуды, мини-сейф, две лоджии;

- Стандарт с видом на море - однокомнатный 2-х местный номер (14 кв. м): санузел (душ, умывальник, туалет); две кровати, прикроватные тумбочки, стул; телевизор, холодильник; лоджия;

- Стандарт с видом на горы - 2-х комнатный 2-х местный номер: санузел (душ, умывальник - в номере; туалет - на этаже); две комнаты (вход во вторую комнату через лоджию); мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник; большая лоджия;

- 2-х комнатный 2-х местный номер "мини-люкс": санузел (душ, умывальник, туалет); спальня, гостинная; мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник; лоджия.

Таблица 2.3 Структура номерного фонда санатория

Категория номера	Главный корпус	VIP-корпус	Всего
Люкс 3-х комнатный	1	1	2
Люкс 2-х комнатный	10	4	14
Полулюкс 2-х комнатный с видом на горы	9	-	9
Люкс однокомнатный	34	6	40
Люкс 4-х комнатный	2	2	4
Мини-люкс 2-х комнатный	11	-	11
Стандарт с видом на море	47	-	47
Стандарт с видом на горы	50	-	50
Всего	164	13	177

Номерной фонд санатория с учетом качества обслуживания говорит о том, что санаторий в основном ориентируется на отдыхающих с достаточно высоким уровнем дохода. С учетом фактора сезонности санаторий «Южный» определяет свою ценовую политику.

Санаторий "Южный", элитный санаторий Управления делами Президента Украины, расположен на самом берегу моря в Форосе - самой южной точке Крыма. Санаторий был открыт в июле 1979 года и предназначался для приема и лечения лидеров государств соцлагеря, был лучшей здравницей аппарата ЦК КПСС. Сейчас санаторий "Южный" является местом размещения участников саммитов глав СНГ и ГУУАМ и пользуется заслуженной популярностью среди граждан близкого и далекого зарубежья. К бювету минеральных вод и к центру города 7-10 минут ходьбы. Неподалеку - лес и озеро, песчано-галечный пляж, протяженностью 200м (150м от корпусов), оборудован: навесами, тентами, душевыми кабинками, специальным деревянным причалом для любителей ныряния; есть лодочная станция, бассейн для детей. Из корпусов выход на пляж через тоннель.

Рассмотрим линейно-функциональную структуру управления санатория «Южный» (Прилож. 4).

Организационная структура управления ГП «Санаторий «Южный» относится к линейно - функциональному типу. Такая структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные органы управления имеют право принимать решения и выдавать распоряжения, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. Руководители функциональных подразделений осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительными правами. Такие права даны им только для руководства непосредственно подчиненным работникам функционального подразделения. Для всех структурных подразделений разрабатываются положения, в которых закреплены права и обязанности подразделения и требования, касающиеся отдельной должности.

Главная задача линейных руководителей координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя подразделения, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Линейно - функциональная структура санатория «Южный» имеет свои преимущества, выделяющиеся более глубокой подготовкой решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождением главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Таким образом, организационная структура санатория «Южный» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления санаторием в плане организации.

В рамках организационной структуры ГП «Санаторий «Южный», всю полноту власти берет на себя директор ГП «Санаторий «Южный».

Для директора санатория присущ авторитарно - демократический стиль руководства, то есть когда руководитель действует как координатор управленческих задач. При разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующих решений, программ и планов директор санатория действует согласованно с работниками административно-управленческого аппарата, что способствует их профессиональному росту, а также развивает самостоятельность.

В соответствии с учредительными документами директор разрабатывает стратегию и тактику развития предприятия; обеспечивает формирование и выполнение финансовых планов; несет ответственность за своевременную выплату заработной платы сотрудникам, осуществляет подбор и расстановку кадров; подписывает все документы, сопровождающие текущую деятельность; утверждает штатное расписание; обеспечивает необходимый режим конфиденциальности. Осуществляет руководство всеми службами и подразделениями; обеспечивает бесперебойную работу санатория; действует и принимает решения в соответствии с Уставом предприятия; выполняет приказы вышестоящего руководства.

Санаторий имеет целый ряд структурных подразделений, имеющих своего руководителя. Каждый руководитель подчиняется непосредственно директору. Каждое из этих подразделений включает в себя ряд служб, которые в свою очередь являются функциональными звеньями, имеют свою специфику и предназначение.

В подчинении директора находятся:

- юрист;

- главный бухгалтер;

- заместитель директора;

- главный инженер.

Заместитель директора отвечает перед директором за непрерывность процесса спроса и сбыта услуг, отслеживает конъюнктуру рынка.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной директору санатория и возглавляемой главным бухгалтером, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности санатория и предоставление бухгалтерской отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Юрист также находится в прямом подчинении у директора санатория. Его работа заключается в оказании юридических консультаций, как и сотрудникам санатория, так и отдыхающим.

Инженер по охране труда относится к специалистам прямого подчинения. Он осуществляет контроль над соблюдением правил и норм по охране труда на предприятии, проводит вводные, текущие, плановые и внеплановые инструктажи для сотрудников, следит за тем, чтобы работа кадров протекала в соответствующих условиях и т.д.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана по разработке и выпуску новых видов услуг, следит за ассортиментом, повышением качества продукции/услуг, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции/услуг, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств, т.е. контрактов с туристическими фирмами, разрабатывает стратегии развития предприятия.

Главному инженеру подчиняется инженерно-техническая служба (водопроводно-канализационная группа, группа электриков, слесарь-сантехник, инженер по проектной работе и настройке оборудования), которая руководит работой по освоению новой техники, обеспечивает бесперебойную, технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание его в работоспособном состоянии и на требуемом уровне технической точности и безопасности. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт, а также обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Административно-хозяйственное управление (хозяйственная служба, служба охраны, садово-парковая группа) контролирует работу хозяйственно-обслуживающего персонала по благоустройству и озеленению санатория, организует ведение складского хозяйства, обеспечивает охрану санатория.

Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая ГП «Санаторий «Южный» является линейно-функциональной и относительно оптимальной. К достоинствам линейно-функциональной структуры управления санатория следует отнести: эффективный централизованный контроль директора за деятельностью всех подразделений предприятия. Линейно - функциональная структура управления позволяет лучше подготовить планы и управленческие решения, связанные со специализацией работников, а также освобождает директора от детального анализа второстепенных проблем.

В то же время линейно-функциональной структуре управления ГП «Санаторий «Южный» присущи следующие недостатки: 1) недостаточная гибкость во взаимоотношениях сотрудников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур, в результате чего замедляется и затрудняется передача информации, а это в свою очередь сказывается на скорости принятия управленческих решений и на качестве предоставляемых санаторием услуг; 2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне.

2.2 Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность исследуемого санатория

В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно - правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами.

Каждое предприятие функционирует в определенной среде. В рыночной экономике среду преимущественно и обеспечивает эффективность деятельности предприятия, даже, в значительной степени детерминирует его существования.

Именно поэтому регулирование деятельности любой организации -- коммерческой, общественной, муниципальной -- начинается с анализа внешней среды [27, с.15] .

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход дает полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее ( анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

В рыночных условиях существования санаторно-курортного учреждения приоритетными должны стать договорные отношения с туристическими фирмами, которые не только занимаются непосредственной продажей путевок в санатории, но и оказывают консультационные услуги по санаторно-курортному лечению, расширяя таким образам свою клиентскую базу. Оказывая, помимо продажи путевок в санаторий, консультационные услуги по санаторно-курортному лечению, клиентскую базу можно сделать вообще необъятной.

Еще необходимо при заключении договоров равномерно распределять квоты мест так, чтобы, часть мест было отведено для той категории отдыхающих, которые приобретают путевки через профсоюзные комитеты своих предприятий, или для тех, кто приобретает через широкую агентскую сеть туристических фирм на территорию СНГ.

Результаты анализа являются базой для формирования его миссии, целей, выбора стратегий. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть -- «ближнее» окружение -- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть -- «дальнее» окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Таким образом, рассматривая структуру среды, обнаруживаем его элементы, т.е. составляющие. Эти же элементы, с точки зрения влияния на предприятие, являются факторами. Среда предприятия делятся на следующие группы элементов-факторов: 1) внешняя среда: макросреда; микросреда; 2) внутреннюю среду [53. с.36].

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.

Внешняя среда фирмы состоит из двух частей:

- микросреда;

- макросреда.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Макросреда состоит из элементов-факторов непрямого действия, т.е. они преимущественно прямо не связанные с конкретным предприятием, зато создают определенное благоприятное или неблагоприятное среду для его финансово-хозяйственной деятельности.

При разработке стратегии следует учитывать влияние следующих факторов макросреды: а) состояния экономики страны; б) политико-правовых отношений в) эффективности государственного регулирования экономики; г) уровня НТП; д) уровня социального развития; ж) состояния культуры, ценностных ориентаций в обществе; з) действенности профсоюзов, партий и общественных организаций; е) демографии; к) природных условий, экологии; л) международного положения; м) чрезвычайных обстоятельств, которым не могли предотвратить руководители (форс-мажорных).

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых - это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна [17, c.9].

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

ГП «Санаторий «Южный» заключает договора: с туристическими фирмами, которые распространяют наши путевки не только на территории СНГ, но и за границу: в Германию, Францию, Польшу, Италию и др.; с конференциями и семинарами; также проходим тендера по продаже путевок Фонду Социального страхования по временной утрате трудоспособности и от несчастного случая на производстве по Украине.

Отдел маркетинга ГП «Санаторий «Южный» изучает рынок сбыта очень тщательно, потому что это очень важно для нашего предприятия. Знание рынка необходимо как для расширения части рынка нашего предприятия, так и для проникновения на рынок с новыми предложениями.

ГП «Санаторий «Южный» - это предприятие санаторно-курортного типа, которое расположено в местности, где размещение предприятий подобного типа на квадратный метр намного больше, чем в других отдельно взятых регионах. С одной стороны этот факт как усложняет, так и облегчает задание предприятия, потому что каждый потребитель будет выбирать отдых по нескольким основным критериям, которыми владеет санаторий:

- комплекс санаторно-курортных услуг;

- спортивно-оздоровительный комплекс;

- культурно-развлекательные мероприятия;

- индивидуальный и семейный отдых;

- комфортность номера;

- доступная стоимость путевки для граждан со средним доходом;

- близко к морю;

- транспортные маршруты к железнодорожному вокзалу, аэропорту и др.

Целью комплексного исследования рынка санаторно-курортных услуг, можно считать выявление возможностей санатория занять конкурентные позиции на рынке здравниц Крыма или его сегменты путем адаптации, реализованной санаторием продукции и условиям покупателя и рынка.

Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда Портера» (рис.2.1) и определим, что основными конкурентными силами в сфере рекреации являются:

ь угроза появления новых конкурентов;

ь угроза появления товаров и услуг заменителей;

ь способность поставщиков торговаться;

ь способность покупателей торговаться;

ь соперничество между имеющимися конкурентами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 - Модель М.Портера «5 сил»

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Поскольку регион Большая Ялта имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности пансионат ГП «Санаторий «Южный» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ГП «Санаторий «Южный» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующей конкурентной силой является - угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ГП «Санаторий «Южный» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками пансионата ГП «Санаторий «Южный» являются Водоканал, Крымэнерго, предприятия предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе Большая Ялта присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию ГП «Санаторий «Южный».

Проведем оценку степени влияния факторов микросреды на ГП «Санаторий «Южный» по 3-х балльной шкале (табл. 2.4):

- 3 балла - сильное влияние;

- 2 балла - умеренное влияние;

- 1 балл - слабое влияние;

- 0 баллов - отсутствие влияния.

Характер влияния факторов определялось с помощью «+» и «-».

Таблица 2.4 Оценка степени влияния факторов микросреды ГП «Санаторий «Южный»

Факторы воздействия внешней среды	Влияние факторов (+, -)
Поставщики: - значительное количество поставщиков;	+ 3
Общее количество баллов по группе	+ 3
Работники: - жители окрестных посёлков; - не возникает проблем, связанных с привлечением трудовых ресурсов;	+ 2 + 1
Общее количество баллов по группе	+ 3
Потребители: - адекватное реагирование на изменения в потребительском поведении; - анализ причин изменений и принятие решений по корректировке собственной деятельности;	+ 2 + 1
Общее количество балов по группе	+ 3
Конкуренция: - покупаемые услуги не оправдывают издержки потребителей; - доходы потребительских услуг не высоки; - гостиницы в основном предлагают стандартный набор услуг; - политика снижения цен;	+ 1 - 2 - 2 + 2
Общее количество баллов по группе	- 3

Таким образом, исходя из полученных баллов, в рамках проведенного анализа следует, что все перечисленные факторы являются значимыми, на большинство из них невозможно повлиять и сложно спрогнозировать. Однако использовать все наметившиеся тенденции как позитивные, так и негативные необходимо. Кроме того, необходимо изучать конкурентов и факторы, в которых они осуществляют свою деятельность. Также можно отметить, что ГП «Санаторий «Южный»» действует на рынке не обособлено, а в окружении и под влиянием разнообразных сил, которые представляют внешнюю среду. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство санатория должно понимать и анализировать внешнее окружение. Предприятие должно постоянно отслеживать события, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов.

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. На рис. 2.2 представлены наиболее значимые факторы макросреды.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Главные факторы макросреды

Используя данные рис. 2.1, проведем оценку факторов макросреды ГП «Санаторий «Южный» по пятибалльной шкале (табл. 2.5)

Таблица 2.5 Оценка степени влияния факторов макросреды ГП «Санаторий «Южный»

Факторы воздействия внешней среды	Влияние факторов (+ ,-)
Экономические: - чрезвычайная дифференциация доходов населения; - низкая стоимость рабочей силы; - высокий уровень цен на товары и услуги; - уровень дохода населения (высокий \ низкий);	- 2 - 3 - 3 - 5
Общее количество баллов по группе	- 13
Политические: - государственные ограничения; - соблюдение налогов; - установления минимальной заработной платы; - регулирует уровень цен на товары услуги;	- 2 + 2 - 2 - 1
Общее количество баллов по группе	- 3
Социально-культурные: - обычай и привычки; - активность населения; - соблюдение традиций;	+ 3 + 4 + 2
Общее количество баллов по группе	+ 8
Демографические: - ухудшения состояния здоровья населения Украины; - половой состав населения; - увеличения численности молодёжи;	+ 1 0 + 1
Общее количество баллов по группе	+ 2
Природные: - климат, флора, фауна; - воздействие гостиничных услуг на окружающую среду;	+ 3 + 3
Общее количество баллов по группе	+ 6
Международная среда: - парк-отель посещают иностранные граждане;	-2
Общее количество баллов по группе	- 2
Законы и государственные органы: - противоречивые требования, содержащиеся в документах различных государственных органов; - недостаточная самостоятельность при принятии важных решений;	- 2 - 1
Общее количество баллов по группе	- 3

Обобщая вышесказанное, можно заключить, что санаторий не может существовать без учета угроз и преимуществ обширной макросреды. Недостаточное внимание к факторам окружения может привести к серьезным негативным последствиям, грозит отставанием от основного рынка и конкурентов. Кроме того изучение макросреды позволяет вовремя воспользоваться преимуществами которые она предлагает и эффективно принимать решения относительно важнейших вопросов управления организацией.

Следовательно, исходя из анализа факторов макросреды, необходимо отметить, что большой опыт в сфере курортных услуг, осуществление деятельности круглый год благоприятно сказывается на деятельности здравницы. Однако нестабильные экономические и политические положения влекут за собой различные изменения в Законодательстве, изменение цен на услуги и сырьё, используемое предприятием. Не менее важным недостатком является низкий уровень доходов населения.

2.3 Анализ внутренней среды анализируемого санатория с использованием моделей «7s» Маккинси и SWOT- анализа

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Микросреда - это среда непосредственного влияния на предприятие, то есть это участники рынка, которые непосредственно контактируют с предприятием.

Микросреда предприятия -- это те субъекты, с которыми вы постоянно и непосредственно взаимодействуете: это ваши покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы.

Факторы микросреды: а) конкуренты и конкурентная среда в целом; б) покупатели в) поставщики; г) партнеры;д) местные органы профсоюзов, партий, общественных организаций; ж) местные органы власти и т.д.

Внутренняя среда - это элементы и факторы, определяющие внутреннее состояние, сильные и слабые стороны и, в значительной мере, эффективность деятельности предприятия.

К микросреде ГП «Санаторий «Южный» относится та часть внешней среды, с которой компания имеет конкретное и непосредственное взаимодействие в своей хозяйственной деятельности. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и посредники. Задача анализа микросреды ГП «Санаторий «Южный» состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определения конкурентных позиций компании на нем с учетом динамики микросреды и тенденций ее развития.

Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

Без полной и точно диагностики состояния внутренней среды предприятия, определение его сильных и слабых сторон и разработка стратегии немыслимы.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [17, с.11].

Внутренняя среда предприятия - это подсистемы, элементы и факторы, которые определяют внутреннее состояние, возможности и, в значительной степени эффективность деятельности предприятия, его сильные и слабые стороны.

Предприятие является сложной системой. Это означает, что оно как система является не просто суммой составляющих (подсистем и элементов), а их диалектическое единство, т.е. взаимосвязанным и взаимообусловленным целым, которое имеет в результате взаимодействия другие качества, чем его составные-подсистемы и элементы.

Подсистема - это составная часть системы, которая имеет свою специфику, и именно поэтому ее можно рассматривать как самостоятельную систему со составными элементами, которые ее образуют.

Элементы подсистемы, взаимодействуя с системой, другими подсистемами и между собой, выступают интегрированными факторами, формирующими определенные благоприятные или неблагоприятные условия для внутренней среды и влияющих на достижение миссии и целей предприятия.

Следовательно, предприятие является системой, которая тоже состоит из подсистемы: производство, сбыт, финансы, маркетинг и др. [53, c.78].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- найм, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и

- ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.[17, 11].

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Таким образом, внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех внутренних переменных организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия и составляет систему ситуационных факторов внутри предприятия. Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.