Школы стратегического управления

Роль М. Портера и К. Клаузевица в развитии школы позиционирования. Процесс разработки стратегий с позиции когнитивной школы. Основные положения школы обучения. Роль политики в стратегическом процессе. Взаимосвязь рыночной структуры и рыночного поведения.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курс лекций
Язык русский
Дата добавления 24.06.2015
Размер файла 2,9 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Школа позиционирования

Истоки основанной, по мнению Минцберга, на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь-цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы Школы Позиционирования звучат как "военные правила". "Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию". В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по "кривой опыта" так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах.

Исходные положения школы позиционирования выглядят следующим образом:

1) стратегии представляют собой генерические, специфические общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы;

2) эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными;

3) таким образом, процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции;

4) основную роль в этом процессе играют аналитики, представляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам;

5) следовательно, на "выходе" процесса организация получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

Новую жизнь в эту Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. Выход знаменитой книги М. Портера "Конкурентная стратегия" (1980) стал переломным для школы позиционирования. Повсеместно ощущалась потребность в новой прочной основе, и новая волна активности быстро сделала школу позиционирования доминирующей в своей области.

Ранее также существовали труды, описывающие построение стратегии как аналитический процесс. Прежде всего это работы таких авторов, как Дан Шендел и Кен Хаттен из Бизнес-школы Краннерта Университета Пурдью.

В модели Портера моделирование и планирование уступили место де-тальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет "детерминизм в одеждах волюнтаризма".

Корни школы позиционирования уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах, в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций).

Наилучший, самый древний и один из самых известных трактатов при-надлежит перу Сунь-цзы. Из более поздних произведений - до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX века). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями. Так как и Сунь-цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют "максимы".

Трактат "Военное искусство" Сунь-цзы изучается и в наши дни, особенно велико его влияние в Восточной Азии. Некоторые из максим Сунь-цзы носят общий характер, например: "Покорить врага без боя - вот вершина мастерства"; другие предлагают хитрые уловки, например: "Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь - бездействующим" или "Замани противника на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар". Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки школе позиционирования.

Во многом так же, как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную, и т. п.

Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе наполеоновских войн. Он отмечает, что армии многих стран состояли из слабо мотивированных рекрутов под командованием офицеров (как правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме действий - с армиями, практически идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Наполеон Бонапарт продемонстрировал, насколько устарели традиционные идеи об организации и стратегии.

В своем трактате "О войне" (1889) К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками. Он настаивал на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжения, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности.

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. С начала 1960-х годов то тут, то там стали появляться так называемые "стратегические бутики", настоящий подъем которых пришелся на 1970 -80-е годы. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций, и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования. В не-котором смысле они стали продолжателями дела военных максим.

Коренные изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост - доля рынка и кривой опыта.

Матрица рост - доля рынка была частью "портфельного планирования", т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Матрица рост - доля рынка, представленная ее создателем Брюсом Хендерсоном, выглядит следующим образом (рис. 4.5).

Условие преуспевания компании - наличие у нее портфеля товаров, ха-рактеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля - функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается в тех, и в других видах товаров.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках - это "денежные дойные коровы", которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции.

Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Рисунок 1 Матрица «рост-доля рынка»

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках - это "собаки", которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение - отказ от производства такого товара.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к "трудным детям", как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они "отстают в развитии" и "умирают". Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую "детям" долю рынка, то по мере замедления темпов роста рынка они превращаются в "собак". "Трудные дети" требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию "звезд" и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая "звезда" постепенно "перерождается" в "дойную корову", обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно.

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с публикаций в середине 1970-х годов, которые вскоре превратились в доминирующий поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями компании в научной литературе и практике стратегического менеджмента. Исчезла вера в наставления и директивы, по крайней мере, относительно содержания стратегий. Но пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

В 1980 году вышла книга М. Портера "Конкурентная стратегия", тем самым приближая автора к области экономики, носившей название "отраслевая организация" - "систематическая и относительно скрупулезная, подкрепленная эмпирическим опытом" (Портер, 1981). По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. Он выстраивал свою теорию на основе восприятия стратегии как дизайна, а процедуры, им предлагаемые, были во многом проникнуты духом школы планирования. М. Портер также добавил прочный багаж знаний по организации отрасли. K наиболее выдающимся из концепций "Конкурентных преимуществ" относятся модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель конкурентного анализа М. Портера состоит из следующих элементов.

1. Угроза со стороны новичков рынка. Для вхождения в отрасль надо преодолеть следующие барьеры: обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное) отношение клиентов к известным торговым маркам.

2. Рыночная власть поставщика фирмы. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет ; меньшие издержки в момент разрыва отношений.

3. Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т.д.

4. Угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных.

5. Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Конкуренция, по Портеру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы.

Под влиянием этих сил конкуренции фирмы выбирают ту или иную стратегию на рынке. С учетом диапазона потенциальных внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер считает, что в продолжительном соревновании выживают только некоторые генерические стратегии.

М. Портер настаивал на существовании "двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцирова-нии", которые в комбинации с "масштабом" конкурентного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать "три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба".

Рисунок 2 Генерические стратегии М. Портера

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами.

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может "фокусироваться" на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

М. Портер предлагает схему, которую он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней предполагается, что вся деятельность фирмы может быть разделена на следующие виды.

1. Основная деятельность - ее виды непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включает в себя:

- внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.);

- операции или трансформации;

- внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров и т. п.);

- маркетинг и продажи;

- обслуживание (наладка, ремонт и т. п.).

2. Вспомогательная деятельность включает в себя:

- снабжение;

- разработку технологий;

- управление персоналом;

- обеспечение инфраструктуры компании (финансы, бухгалтерия, общее управление и т. п.).

Все вспомогательные виды деятельности могут быть связаны с любым основным видом деятельности. Исключением является инфраструктура компании. Портер считает, что анализ цепочки создания ценностей позволяет "оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия" друг с другом. Но условием анализа должна выступать обязательная проверка целостности цепочки ценностей.

Генри Минцберг в "Школе стратегий" представил матрицу исследований содержания стратегий в качестве возможности связать различные виды исследований школы позиционирования (табл. 4.2).

Таблица 1 Матрица исследований содержаний стратегий

Статические условия

Отдельные факторы

Группы факторов

Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли)

Описание групп стратегий и/или условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязь

Динамические условия

Определение стратегических реакций (например, "повторные" стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологиче-ские угрозы, атаки конкурентов)

Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

1. Исследование отдельных факторов в статических условиях. Сюда, вероятно, попадет наибольшая часть исследований. Часть из факторов фокусируется на конкретных генерических стратегиях и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных условиях. Другие просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых.

2. Исследование группы факторов в статических условиях. Исследователи специализируются на "подгонке" стратегических групп к определенным отраслевым условиям.

3. Исследование отдельных факторов в динамических условиях. В третьем квадранте рассматривается влияние какого-то одного изменения (прорыва в технологии или др.). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах. Стратегия здесь рассматривается как "военная" хитрость. К этому же квадранту относятся и исследования "поворотных" стратегий, таких как использование "преиму-ществ динамики", когда компания отказываается от пассивного ожидания и, не боясь расходов, первой активно врывается на новый рынок.

4. Исследование группы факторов в динамичных условиях. Рассматриваются групповые взаимоотношения в динамичных условиях. Это наиболее всесторонняя и, следовательно, наиболее сложная форма исследования. Поэтому она привлекает наименьшее внимание теоретиков. Обсуждаемые здесь проблемы включают в себя рассмотрение динамичного развития групп стратегий (как они возникают и как развиваются со временем), эволюцию отраслей, а также вспышки и затухание конкурентной борьбы.

Роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать и обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Школа позиционирования добавила к школе планирования значительную долю содержания.

Школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое, несомненно, внесло большой вклад в стратегический менеджмент. Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Использовать фундамент школы позиционирования надо для расширения стратегического видения.

Однако Школа позиционирования со склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса.

Г. Минцберг указывает на ряд проблем, связанных со школой позиционирования. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. "Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, "набором позиций", из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не "уникальный взгляд". В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Сформулируйте исходные положения школы позиционирования?

2. Какова роль Майкла Портера в развитии школы позиционирования?

3. Какую роль сыграли теоретические разработки К. Клаузевица в становлении школы позиционирования?

4. Какова роль Бостонской консультационной группы в развитии школы позиционирования?

5. Из каких элементов состоит модель конкурентного анализа М. Портера?

6. Какие генерические стратегии предложены М. Портером?

7. Что представляет собой цепочка ценностной М. Портера?

8. Что собой представляет матрица исследований содержания стратегий Г. Минцберга?

Когнитивная школа

Когнитивная школа рассматривает процесс разработки стратегии как процесс мышления.

Для того, чтобы разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, необходимо предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же - школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

Когнитивная школа - развивающаяся школа, а ее предмет - процесс формирования стратегии. Выделим посылки, на которых основываются построения школы познания.

1. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратегии процесс познания.

2. Стратегии зарождаются как перспективы, предписывающие способы получения информации из окружающей среды.

3. Эта информация, прежде чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт (определяют важные для менеджеров факторы), проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры, или (согласно "объективной" ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается.

4. Стратегии "рождаются в муках". Изменение стратегий сопряжено со значительными трудностями.

Эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций). Эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг.

Однако, несмотря на все усилия школы познания, исследователи еще да-леки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на основе приобретенного опыта - собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира.

Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного - событий, символов, поведения клиентов и т.д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.

Когнитивная школа соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации.

Согласно этому делению целесообразно начинать рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, стратегического познания с точки зрения обработки информации и структурирования знания разумом.

После этого можно обратимся к субъективистской ветви, которая трактует стратегическое познание как процесс конструирования.

Ученых давно занимает процесс обработки информации и принятия ре-шений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследования в этой области сферы управления базируются на трудах Герберта Саймона, который пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации представляются ничтожно малыми.

Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.

Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в че-ловеческом мышлении.

Таблица 2 Тенденции в принятии решений

Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь

"выхватывает" и "усваивает" факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает "пользоваться" недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д.

Аналогии и метафоры, способные обогатить мышление, нередко оказы-вают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений. А. Дюгейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса).

1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда "руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, "как четвертая ножка у табурета", будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего… с текущей деятельностью компании"

2. Иллюзия власти. "Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возникновения". Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.

3. Эскалация участия. Эскалация участия "предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы".

4. Рассмотрение одного возможного исхода. "Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов "судьбы" убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу… Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения".

Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы могут служить слова: "Я увижу это, когда поверю в него".

Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее измене-нию. Вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин "групповое мышление", при котором наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации.

Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как "когнитивная сложность" и "открытость новым идеям". Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации И. Майерса-К. Бриггса по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:

Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) - Интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).

Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) - Интуитивный (Intuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).

Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) - Эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).

Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) - Иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).

Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей.

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индиви-дуальное познание оказывает коллективная система обработки информации.

Менеджеры - это информационные работники. Они добывают инфор-мацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тенденции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед "боссом". Не удивительно, что старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью "параллельной" обработки информации люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы. Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса - отбор информации и завершение - оценка полученного результата.

Рисунок 3 Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений

Дадим характеристику каждому этапу параллельной обработки информации.

Внимание. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

Кодирование. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися категориями, например, что некто является "клиентом", а не просто "посетителем". Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации является структура общего знания, благодаря которой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа "согласительных фреймов": вновь появляющиеся и укоренившиеся. "Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или во-прос". Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно пре-вращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться "автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого" (300).

Запоминание/поиск. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно -принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности "настраиваются на организационую волну".

Выбор. Выбор - сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было "вынесено", в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как "решение", помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. "Как принимается решение?").

Результат. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации - а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следующим выбором.

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сторонники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Для обозначения этих структур используется термин "фрейм", и другие - схема, понятие, сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.

Карта, или отображение (map), - наиболее распространенное название, возможно, благодаря его метафоричности. Данный термин подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели.

Имея карту, даже весьма приблизительную, мы приводим в соответствие с ней собственные представления. Карта служит прообразом восприятия, и люди видят на ней то, что ожидают увидеть. Но по мере того как мы обнаруживаем все больше расхождений с картой, люди начинают обращать внимание на непосредственный опыт, ищут в нем определенные принципы.

Потенциал когнитивной школы намного превосходит научный вклад ее приверженцев. Центральная идея школы верна: процесс формирования стратегии является в том числе и процессом познания, в частности создание стратегии есть достижение понимания.

Конструкционистская ветвь школы познания придает большое значение творческим аспектам стратегического процесса, одновременно уделяя огромное внимание ограниченности человеческого познания.

Субъективная ветвь напоминает о том, что формирование стратегии является ментальным процессом и что на пути создания стратегии случаются странные вещи, и поэтому этот процесс не может быть гладким. Она предупреждает о различии стратегий по когнитивному стилю, что имеет важное значение для их осуществления.

Когнитивная школа уделяет большое внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периодам первоначального понимания стратегии, периодам переосмысления принятых стратегий и периодам привыкания к ним, вследствие когнитивного закрепления организаций.

Школа познания утверждает, что понимание нами стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления и человеческого мозга.

Вопросы для повторения и закрепления

1. С каких позиций когнитивная школа рассматривает процесс разработки стратегии?

2. На каких посылках основываются построения школы познания?

3. Какие тенденции в принятии решений рассматриваются когнитивной школой?

4. Какой вклад в понимание стратегии внесли психологи?

5. Что представляет собой модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений?

Школа обучения

Школа обучения признает, что стратегии возникают тогда, когда люди - действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно - приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и в конечном счете к действенной схеме поведения. Р. Лапьер сформулировал, что стратегический менеджмент "уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений".

Толчком к созданию школы обучения послужила публикация статьи Чарльза Линдблома "Наука продираться сквозь неразбериху" (1959). В ней автор аргументирует свою позицию, в соответствии с которой формирование политического курса (правительства) является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, так как политики пытаются совладать с миром, который слишком сложен для них.

Школа обучения обрушилась на отдельные аспекты "рациональных" традиций открыто и мощно, критикуя буквально все их основные положения. Повсеместно разгорелись жаркие дискуссии, дебаты, продолжающиеся и по сей день. Задавались вопросом о том, кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит ее разработка. Школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формулировании стратегии как простую фантазию, которая конечно же очень привлекательна для многих менеджеров, но абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.

Минцебрг также считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают "статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии", - Школа обучения предлагает другое решение: учиться со временем. Минцберг сам "адепт" этой школы, которая описывает формирование стратегии, как "последовательный процесс".

Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс "логического приращения", при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Минцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти об-разцы поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы, он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения. "Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения". Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах.

Выделим основные положения школы обучения:

1) сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере, в тот период, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми;

2) возможно, лучшим в организации "учеником" должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть место потенциальных стратегов;

3) процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие действия нередко принимают форму предначертанной стратегии;

4) следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, каким будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический менеджмент включает в себя мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами;

5) таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое направление - работы о "создании знаний". Заметный интерес вызвала работа А. Нонаки и Г. Такеучи "Создающая знания компания". Как утверждают авторы, западным менеджерам "необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрести, обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо обратить особое внимание на менее формальную систематическую сторону знаний, концентрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний" (1995).

А. Нонака и Г. Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний - того, что мы знаем имплицитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отличаются от явных - от нашей формальной осведомленности.

Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами знаний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена "играют важную роль, так как они синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой продукции и технологиях".

Авторы выстраивают свои положения вокруг того, что называют "четырьмя моделями конверсии знаний".

1. Социализация - описывает, каким образом индивиды имплицитно обмениваются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка - например, путем экспериментов.

2. Экстернализация - преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко прибегая к метафорам и анализу - специальным языковым приемам.

3. Комбинирование - способ компоновки и передачи закодированной в определенной форме информации от одного человека к другому.

4. Интернализация - переводит явные знания обратно в подразумеваемую форму. Люди усваивают эти знания, обучаясь "на ходу". В обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела.

Основой обучения является "спираль познания", посредством которой эти четыре процесса динамично взаимодействуют. "Суть стратегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания". Но поскольку "знания формируются исключительно индивидами", роль организации заключается в облегчении учебного процесса, в поддержке и стимулировании на уровне группы посредством диалога, убеждения, обмена опытом и наблюдений.

Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт задались целью построить "единую структуру" обучения организации. Они были убеждены, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. Они составили единую структуру организационного обучения.

Многие организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследовательской, а обучение становится обязательным условием сохранения гибкости.

Школа обучения привносит в изучение процесса формулирования стратегии практическое содержание, отсутствовавшее в других рассмотренных школах. Она основывается в большей степени на описательных исследованиях и дает не так уж много указаний на то, что следует делать организации в сложных динамичных обстоятельствах. Но хорошее описание в состоянии заменить предписания, так как иногда в нем можно отыскать пример действий в подобных ситуациях других компаний.

Школа обучения, по мнению авторов "Школы стратегий", заключается в том, что школа обучения весьма неплохо служит делу стратегического управления. Ее основанные на простых методах исследования отлично подходят для объяснения сложных явлений.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Сформулируйте основные положения школы обучения.

2. Что представляют собой "четыре модели конверсии знаний"?

3. Что представляет собой единая структура организационного обучения?

4. Назовите основные достоинства школы обучения.

Школа власти

Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микроуровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда "молодежь" хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.

Основные положения школы власти выглядят следующим образом:

1) формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде;

2) возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы;

3) микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени;

4) макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Используя термин "власть", обозначались влияния, выходящие за пределы экономики, что подводило достаточно близко к политике. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов, методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.

Властные взаимосвязи вплетаются в каждую организацию, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти: нелегитимной - микровласть, имеющая отношение к игре политических сил, или алегитимной - власти внутри организации и процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией.

Практически в каждой организации имеются три легитимные, т. е. официально признанные, системы: формальное руководство, укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в определённых ситуациях используемые ими средства направлены на достижение нелегитимных целей. В то же время четвертая система - политика, средства которой нельзя назвать в полной мере легитимными, может использоваться для реализации однозначно законных задач. Рассмотрим четыре конкретных момента.

1. Политика как система влияния может действовать на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильным членам организации. Официальное руководство покровительствует единственной командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Поскольку эффективные лидеры рвутся к власти, они получают возможность продемонстрировать в "игре" свой потенциал.

2. При использовании политических методов, как правило, обсуждаются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной из сторон.

3. Политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться легитимными системами влияния.

4. Политические методы могут облегчить осуществление перемен.

Существуют следующие политические методы принятия стратегий:

1) выявлять политические реалии и управлять ими. Образование коалиций является естественным и спонтанным результатом конкурентных требований, касающихся распределения ресурсов и исходящих как извне, так и изнутри системы;

2) уметь оценивать значимость поддержки со стороны менеджеров среднего звена. Высшее руководство в той или иной степени зависит от менеджеров среднего звена, от их технических знаний и функциональных навыков. Если руководство организации примет решение и будет неуклонно проводить его, не обращая внимания на отношения менеджеров среднего звена, сопротивление со стороны образуемых последними коалиций может весьма существенно снизить эффективность подобного рода действий, а то и вовсе свести их на нет;

3) надо учиться использовать политические средства:

- эквифинальность - примерно одни и те же результаты могут быть получены при использовании различных методов. Руководству необходимо осознать, что достигнутый результат важнее, чем методы, которыми он достигается;

- выполнимость - гораздо лучше согласиться на удовлетворительные результаты, чем потерпеть поражение при попытке добиться

- оптимальных" результатов на основе непопулярной стратегии;

- генерализация - переключение внимания с частных вопросов на более общие помогает развязать руки руководству компании в поисках стратегии и соответствующих ей политических методов, в достаточной мере эффективных и одновременно способствующих пониманию персоналом задач организации;

- концентрация внимания на первостепенные вопросы - позволяет отвлечься от текущих нужд в пользу долгосрочных, а потому и более фундаментальных интересов организации;

- прогноз поведения коалиций - руководство компании должно больше внимания уделять анализу текущих вопросов, выявляя потенциальных участников коалиций, которые формируются вокруг текущих организационных проблем;

4) управлять поведением коалиций:

- научиться управлять коалиционной структурой организации с целью ограничить влияние оппозиции;

- пересмотреть стратегию и / или соответствующую ей политику таким образом, чтобы снять конфронтацию;


Подобные документы

  • Сущность стратегического менеджмента, его задачи, направления, принципы и методологические приоритеты. Классификация школ стратегического менеджмента и их особенности. Основные посылки школы культуры и опыт фирмы "Toyota" в применении ее главных идей.

    доклад [33,7 K], добавлен 18.05.2010

  • Предпосылки для появления науки менеджмента. Реформы в менеджменте. Правила теоретической школы менеджмента. Классическое учение менеджмента. Принципы школы межличностных отношений. Основные положения теорий "Х" и "Y". Школы количественного управления.

    курсовая работа [40,9 K], добавлен 20.11.2014

  • Направления разработки УР школой науки управления. Основоположники и история школы научного управления. Система управления Тейлора. Основные понятия и положения анализа внешней среды, ее влияние на выбор, реализацию альтернатив. Факторы выбора стратегии.

    реферат [308,4 K], добавлен 21.03.2011

  • Предпосылки создания классической школы. Положения теории Ф. Тейлора. Особенности управления с точки зрения Г. Форда и А. Файоля. Бюрократическая система М. Вебера. Применимость концепций в практике современного управления. Советы молодым менеджерам.

    курсовая работа [36,5 K], добавлен 12.10.2014

  • Описание миссии и целей организации. Внешняя среда организации: конкуренты, поставщики, потребители. Проектирование функциональной и организационной структуры частной школы. Штатное расписание и документооборот школы. Положения об отделах и службах.

    курсовая работа [59,4 K], добавлен 18.10.2010

  • Сущность, содержание и структура стратегического планирования и управления. Типы стратегий и условия их применения. Характеристика Североморской автомобильной школы, SWOT-анализ данного предприятия. Оценка эффективности предложенного проекта стратегии.

    курсовая работа [63,5 K], добавлен 25.07.2011

  • Понятие, сущность и задачи инновационного менеджмента. Процессы научно-инновационной деятельности высшей школы. Роль высшей школы в развитии российской науки. Рассмотрение системного подхода управления инновационным вузом. Инновационный потенциал вуза.

    контрольная работа [42,2 K], добавлен 23.12.2016

  • Организация взаимодействия и полномочия. Школы управления с позиции человеческих отношений и поведения. Подходы к менеджменту и основные функции управления. Понятия стратегического планирования. Содержательные теории мотивации. Виды принятия решения.

    шпаргалка [24,2 K], добавлен 21.12.2010

  • Возникновение, становление и развитие школы науки менеджмента. Использование в современном менеджменте основных положений школ науки управления. Организационная структура ОАО "РЖД". Применение системного, процессного и ситуационного подходов управления.

    курсовая работа [665,8 K], добавлен 13.02.2016

  • Основные положения классической школы управления. Принципы и функции управления А. Файоля, Ф. Тейлора и Г. Форда. Развитие научно обоснованного знания о трудовой деятельности. Начало революции в области менеджмента. Создание "административной науки".

    презентация [7,3 M], добавлен 15.09.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.