Школы стратегического управления

5) предпринимать прямые действия против оппозиционной коалиции:

- создавать упреждающие коалиции - руководство компании само может организовать "группу поддержки" своей стратегии из менеджеров среднего звена, предварительно распространив в организации соответствующую информацию;

- создать контркоалицию, если оппозиционная коалиция уже сформировалась;

- изменить положение лидеров оппозиционной коалиции в организации - перемещая или даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно оказывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность;

- назначать членов коалиции в советы директоров, комитеты или рабочие группы, что приблизит их к новой информации о ситуации, а новые схемы социального влияния в итоге могут привести к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции;

- усилить разъяснительную работу с членами коалиции - эффективно в тех организациях, руководство которых не поддерживает тесных связей с персоналом, а общается преимущественно с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые, возможно, не слишком эффективно информируют работников о предлагаемой руководством стратегии;

- избавиться от лидеров коалиции - устранение лидеров коалиции часто является эффективным способом борьбы с ней.

В определенных ситуациях целесообразно признать поражение и изменить стратегию.

Анализ поведения заинтересованных групп - это попытка совладать с политическими силами на основе рационального подхода и в определенной мере - стремление школы планирования избавиться от сопутствующей политике грязи. Р. Фримен предложил обобщение некоторых идей в модели "процесс формулирования стратегии заинтересованных групп".

1. Анализ поведения заинтересованных групп. "Первый шаг в созда-нии стратегических программ для заинтересованных групп - анализ поведения. Выделим три категории поведения любой из заинтересованных групп по каждому вопросу:

- актуальное (наблюдаемое) поведение;

- потенциальная кооперация - может иметь место в будущем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе;

- конкурентная угроза - генерирует помехи или препятствует достижению целей организации".

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. "Следующая задача - логическое объяснение поведения заинтересованных групп. Ее решение предполагает, что менеджер пытается представить себя на месте их представителей, старается вжиться в эту роль".

3. Анализ коалиций. "И последний аналитический шаг при построении стратегических программ для заинтересованных групп - поиск возможных коалиций среди себе подобных" (Фримен, 1984).

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какую роль играет политика в стратегическом процессе?

2. Сформулируйте основные положения школы власти.

3. Какие ветви рассматривает школа власти.

4. Назовите основные политические методы принятия стратегий.

5. Что представляет собой модель "процесса формулирования стратегии заинтересованных групп"?

Школа культуры

По мнению сторонников этой школы, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культура - это зеркальное отражение власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части, при этом ее интересует прежде всего собственная выгода. Культура связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием "организация", и интересует ее всеобщая польза.

В сфере менеджмента "открытие" культуры состоялось в 1980-х годах благодаря успехам японских корпораций. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже.

Культуру можно изучать с позиции стороннего наблюдателя, определяя, почему люди ведут себя определенным образом, объясняя их действия уникальностью социальных и экономических отношений, или изнутри - с позиций ее исконных представителей, полагая культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике.

Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, в бытующих в организации преданиях, ее символах, в сооружениях и продуктах. Э. Петтигрю увидел в организационной культуре "ясно выраженную социальную ткань", которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет "кости" организационной структуры к "мышцам" организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания. Джерри Джонсон отметил, что организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т. д.

Для описания сильной культуры организации, т. е. разделяемой всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, будем пользоваться словом "идеология".

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой. Очевидно, что все уровни культуры и идеологии (в обществе, отрасли и организации) взаимно влияют друг на друга.

Выделяются следующие основные посылки школы культуры:

1) формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании;

2) верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда могут оставаться для них малопонятными;

3) следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными;

4) как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна);

5) культура и в особенности идеология содействуют скорее не стратеги-ческим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической \ перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" многочисленны и разнообразны.

1. Стиль принятия решений. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя на процесс формирования стратегии. Культура действует как вечный фильтр, Последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они готовы и хотят увидеть.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая привержен-ность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующая в организации культура является наиболее мощным внутренним препятствием фундаментальным изменениям. Карл Вейк сказал: "Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменить".

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, которая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изменения внешних условий. "Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры", оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Лорш, 1986).

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Дж. Лорш считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи:

1) учреждение поста "старшего менеджера без портфеля", обязанности которого будут ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, вы-двигать новые идеи;

2) приглашение внешних управляющих, которые будут "поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях";

3) организация "в компании образовательных программ для менеджеров среднего звена с привлечением специалистов со стороны";

4) поощрение "систематической ротации менеджеров с точки зрения их функциональных обязанностей". Дж. Лорш утверждает, что доминирующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме. Он также полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого - выработка общих для всей организации убеждений.

4. Доминирующие ценности - например, такие ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие конкурентные преимущества.

5. Культурные противоречия. Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. Уникальность культуры каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.

Большой вклад в теоретические разработки этой школы внесли шведские ученые. Шведская группа использовала богатый понятийный аппа-рат, включая понятия соответствия и созвучия, ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения применительно к периодам спада, застоя, кризиса и полной перестройки. В рамках школы культуры исследования о развитии организации и стратегических изменениях занимают особое место, поскольку они затрагивают проблемы адаптации в контексте коллектива, необходимости коллективного "реструктурирования" как предпосылки стратегических изменений.

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы - проблемы застоя и упадка организаций, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Организацию они понимали как коллективную социальную систему.

Ключевая роль в изучении организации отводилась понятию "соответствие". Э. Ренман описывает четыре механизма достижения соответствия:

- составление карты или схемы (отображение окружения);

- приведение в соответствие (дополнение внешней среды);

- совместные консультации ("поддержка смежных систем с намерением совместно исследовать общее окружение");

- доминирование ("способность системы переносить отображение самой себя на внешнее окружение").

Представители школы культуры выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру также очень трудно создать, а реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем.

Еще один недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

Построение культурной школы более всего подходит для определенных периодов в жизни организации. Это может быть период усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива или постепенно переходит в застой. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. Вероятно, эта школа поможет лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции.

Вопросы для повторения и закрепления

1. В чем заключаются достоинства культурной или идеологической стратегии.

2. Назовите основные посылки , на которых базируется школы культуры?

3. Какие связи существуют между понятиями "культура" и "стратегия"?

4. Какой вклад в теоретические разработки школы культуры внесли шведские ученые?

5. Назовите недостатки школы культуры.

6. Для каких периодов в жизни организации более всего подходит школа культуры?

Школа внешней среды

Внешняя среда включает в себя совокупность сил вне организации, которые школа внешней среды рассматривает как главного героя "пьесы". При этом авторы подобных воззрений склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие но внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу не-коего отражения, что, по сути, выводит школу за границы стратегического управления.

Школа внешней среды помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии, полагая внешнее окружение третьей - наряду с руководством и организацией - основной силой стратегического процесса. Эта школа ставит и руководство, и организацию в зависимость от внешней среды, т. е. "командование" стратегией переходит к внешнему окружению.

Среда в данной школе определяется как набор неких неопределенных "внешних" сил - всего того, что не является организацией.

Школа среды выросла из так называемой теории ситуационных факторов, описывающей взаимосвязи между конкретными измерениям окружения и определенными признаками организации. Впоследствии группа теоретиков заключила, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется "уйти со сцены". Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у организации, а также ее руководства и отдается окружению. Другие исследователи, "институциональные теоретики", утверждали, что испытываемое средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор.

Существуют следующие посылки школы внешней среды:

1) внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии;

2) организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется "уйти со сцены";

3) руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, задача которого состоит в идентификации внешних сил и обеспечении адаптации организации;

4) организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

В основе школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической теории менеджмента о существовании "единственного способа" управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, "все относительно": метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и т.д. Специфика поведения организации определяется особенностями ситуации.

Ситуационный подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации "ответственных" за организационные различия измерений окружения. Генри Минцберг подразделяет эти измерения на четыре группы.

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического. Динамику окружению придают разнообразные факторы: нестабильность руководства, неожиданные изменения спроса или предложения со стороны конкурента, стремительная смена технологий и т.д.

2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного. Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т.е. распадаются на легко осваиваемые компоненты.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.

4. Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов.

Наиболее яркое выражение школа внешней среды нашла в работах исследователей, исповедующих экологический популяционный подход. Экологи популяции, во главе которых М. Ханнан и Дж. Фриман, "сомневаются, что основные характеристики мира организаций являются результатом обучения или адаптации".

Экологи считают, что большинство из наблюдаемых в организации изменений носят поверхностный характер. В своей теории экологи используют модель "отклонение (изменение) - отбор - закрепление". В данной модели процесс происходит на уровне популяции, когда люди воспринимают организацию так же, как биологи - плодовую мушку, дистанцируясь от нее, с позиций коллективного поведения. Объясняя изменения, они указывают на взаимодействия между почти случайными инновациями отдельных организаций и борьбой за существование на уровне популяции.

Определяемое инновационным процессом рождение отдельной организации вносит изменения в популяцию. Инновации наделяют организацию преимуществом, но ее выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. В каждой подсистеме внешней среды объем ресурсов является конечной величиной или "существует фиксированная потенциальная емкость экологической системы". Эта емкость достаточна для "жизнедеятельности" большинства существующих в ней организаций. Но по мере их роста и появления конкурентов емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы, из которой выбывают наименее приспособленные компании. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда.

М. Ханнан и Дж. Фриман считают, что у организаций всегда есть выбор: кто-то стремится как можно глубже изучить свое окружение, тем самым увеличивая жизнеспособность, кто-то направляет ресурсы; в резерв на случай непредвиденных обстоятельств (Ханнан и Фриман, 1977). Первый подход авторы называют "специализацией", где особое значение придается эффективности, а второй подход - "генерализацией", особое значение придается гибкости. Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала.

Исследователи данной школы делают предположение, что в ответ на внешнее давление у организаций возникают разнообразные "стратегические реакции", и некоторые из них выходят далеко за рамки пассивного подчинения.

Самый большой недостаток теории ситуационных факторов примени-тельно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде - благоприятной или сложной, враждебной или динамической. Возможно только периодически возникновение "зон" с такими характеристиками.

Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого понятия, как "стратегический выбор". Их утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким "императивом внешней среды".

В итоге из построений школы внешней среды мы узнаем о популяции организации, окружении организации и о тех разнообразных формах, которые оно принимает.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какие задачи решает школа внешней среды?

2. На каких посылках основана школа внешней среды?

3. Какие группы лежат в основе изучения организационного различия внешнего окружения?

4. Какое место в школе внешней среды занимает экологический популяционный подход?

5. Какие "стратегические реакции" возникают у организаций в ответ на внешнее давление?

6. Какие недостатки присущи теории ситуационных факторов?

Школа конфигурации

Последняя школа концептуально отличается от предыдущих девяти. Главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.

Школа конфигурации (трансформации, структурная школа) рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эта школа может объяснить феномен революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью "постепенного" подхода.

Конфигурация - это рассмотрение устойчивых структур организации и внешнего контекста. Трансформация - это рассмотрение процесса разработки стратегии. За конфигурацией неизбежно следует трансформация.

Школа конфигурации описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматическими скачками в новые состояния. В школе конфигурации анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях, что позволяет иденти-фицировать "структуры", "модели" или "идеальные типы". Школа также рассматривает временную последовательность смены друг другом различных состояний для того, чтобы определить "стадии", "периоды" или "жизненные циклы" организации.

Достижение стабильного состояния предполагает наличие устойчивой схемы поведения. Для тех, кто именно так воспринимает мир, разработка стратегии представляется "взбалтыванием" имеющихся схем, с тем чтобы организация получила возможность перехода в новое состояние. Следовательно, с другой стороны, школа конфигурации рассматривает данный процесс как драматическую трансформацию - например, "поворот кругом", или перерождение.

Основные положения школы конфигурации заключают в себе предпо-сылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных.

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т. е. на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, что обусловливает поведение организации и присущий ей набор стратегий.

2. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность - концепцию жизненных циклов организаций.

4. Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. Кроме того, стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.

5. Процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Обязательным условием процесса построения стратегии выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.

6. Результирующие стратегии принимают форму планов или схем, позиций, перспектив или уловок.

Г. Минцберг рассматривал организации как конфигурации структуры и власти.

1. Предпринимательская организация - предельно простая, небольшая, обычно молодая организация, состоящая из немногим более чем одной структурной единицы, включающей в себя руководителя и сотрудников. Структура отличается неформальным характером и гибкостью, координация осуществляется прежде всего руководителем, что позволяет организации эффективно функционировать в динамическом окружении, в котором она одолевает бюрократию. Классическим примером такого вида организации служит предпринимательская фирма.

2. Механическая организация - порождение промышленной революции, когда рабочие места превратились в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризовался высокой степенью стандартизации. Механическая организация требует разветвленной техноструктуры (ответственной за программирование труда отдельных работников), включающей в себя плановиков, аналитиков распределения времени и т. д., и группы поддержки для оказания необходимой помощи (связи с общественностью, юридические консультации и т.д.). Возникает линейная иерархия, позволяющая контролировать действия большого числа занятых относительно низкоквалифицированным трудом работников. Механические организации доминируют в стабильных, зрелых отраслях массового производства или отработанных технологий массовых услуг.

3. Профессиональная организация - организация, передающая изрядную долю власти высококвалифицированным профессионалам. Структура такой организации развивается как высокодецентрализованная, при этом профессионалы могут работать независимо друг от друга. Координация действий достигается тем, что все профессионалы автоматически выполняют то, чего от них ожидают.

4. Диверсифицированная организация - представляет собой множество независимых единиц, собранных вместе под крышей единой административной структуры. Каждый "отдел" имеет свою собственную структуру, работает в специфической ситуации и подчиняется системам контроля, осуществляемого удаленной от него центральной "штаб-квартирой".

5. Адхократическая организация - условием такой организации являются комплексные инновации. Работа в аэрокосмической отрасли или производство кинофильмов требует формирования эффективных команд специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются посредством "взаимного подлаживания".

6. Миссионерская организация - доминирует идеология, способствующая "сплочению рядов" ее членов. В таких организациях различия между линейными членами, служащими и рядовыми работниками весьма незначительны, так как каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каждому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию. Примерами организаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы.

7. Политическая организация. Некоторые политические организации являются временными - появляются в периоды сложных трансформаций, другие - относительно постоянными.

Выделяются три основных подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения.

1. Запланированные изменения - носят схематичный характер: имеется система или набор процедур, которым предписано следовать.

2. Ведомые изменения - направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами.

3. Развивающиеся изменения - органичные, управляются людьми, на-ходящимися в стороне от власти. К переменам данный подход не предполагает ни руководства, ни контроля.

Эти подходы позволили выделить шесть основных трансформационных стратегий.

1. Эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформирование "ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами".

2. Встряски и рефокусирование. Для того чтобы "встряхнуть оказав-шуюся в застое мощную структуру", руководители "резко оставляют. .. прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления". позиционирование стратегия политика школа

3. Гонки за лидером. Гонка способна принести незамедлительные ре-зультаты. Руководители "инициируют основные изменения наверху": например, продают бизнес, который не приносит дохода, "устраняя тем самым наиболее узкие места в организации".

4. Многоплановый фокус. В этом случае "перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи": снижение издержек, стимулирование сбыта и т.д.

5. Систематическая перестройка. Специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но "перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно".

6. Мобилизация на уровне отдела. "Руководитель уполномочивает целевые группы подключаться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии" (Дикхоут, Денхан и Блэквелл, 1995).

Трансформация "снизу вверх" выглядит следующим образом. М. Бир выделил "шесть шагов к эффективным изменениям" для менеджеров бизнес-подразделений или предприятий.

1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем.

2. Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью.

3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующих для их продвижения сплоченности.

4. Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху.

5. Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами.

6. В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы (М. Бир, 1990).

Трансформация "сверху вниз" по мнению Дж. Коттера составляет "во-семь ступеней" к трансформации организации для всех менеджеров.

1. Развивайте в себе чувство безотлагательности.

2. Формируйте сильные коалиции руководителей.

3. Формируйте мировоззренческую концепцию.

4. Обогащайте видение.

5. Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением.

6. Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения.

7. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам.

8. Институционализируйте новые подходы.

Вклад школы конфигурации в стратегический менеджмент очевиден: она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии.

Однако следует отметить, что результаты школы конфигурации не являются всеобъемлющими и подвергаются критике.

Л. Дональдсон высказывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигурационного подхода состоит в том, что его так легко понять и так легко использовать в преподавании.

На самом деле очень многие организации являют собой либо простые структуры, либо бюрократические машины. Б

ольшинство располагаются где-то посередине. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило, осуществляют постепенные воздействия. Сначала немного увеличивают размеры, затем осуществляется ряд инноваций.

Каждый менеджер нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт и которая давала бы ему в высшей степени дифференцированные и квалифицированные советы предписывающего характера.

Двенадцать стратегических школ

Существует и другое представление классификации школ стратегического управления. В этой классификации рассматриваются одиннадцать школ, которые можно позиционировать по осям.

1) основная целевая установка - от исключительной установки на адаптацию ко внешней среде до установки на полное преобразование среды;

2) основная когнитивная установка - от чистого логизма до полного интуитивизма.



Рисунок 4 Двенадцать стратегических школ

Коротко опишем сущность и позицию каждой школы:

1. Три школы "ядра", кроме школы обучения, решают частные задачи стратегического менеджмента и подарены ему гуманитарными науками. Они имеют скорее не действенный, а познавательный характер.

2. Школа обучения ("тренер"), правда, пытается создать общую концепцию стратегического менеджмента, но является, как видно и из названия, также преимущественно познавательной концепцией, основанной на вере в то, что знание - сила, что руководству необходимо и достаточно нацелить организацию на самообучение и познавательную активность. В результате организация сама начнет вырабатывать стратегию, более или менее адекватную в зависимости от способности главного менеджера выполнять педагогические предписания обучающей школы.

3. Школа власти ("дипломат") акцентирует внимание высшего руководства на управлении политическими коалициями внутри организаций и участии в коалициях вовне. Стратегия, при таком подходе, становится взаимодействием между людьми и группами людей, основанном на умении убеждать, переговорах, политических играх вокруг интересов, взглядов и стремлений, а часто является прямым управлением конфронтацией.

4. Когнитивная школа ("психолог") пытается найти ключ к разгадке процесса формирования стратегического видения. Здесь ею найдено много интересного. Обнаружены и описаны психологические фреймы, схемы, карты, обусловливающие интерпретацию ситуации; фильтры, мешающие правильной интерпретации; психологические клапаны, далеко выходящих за рамки простой наблюдательности и здравого смысла.

5. Школы "мякоти" создают тело стратегического менеджмента в его предмете, концептуальном охвате и методологии.

Исходной школой стратегического менеджмента, претендующей на всеохватность, является школа моделирования (другое название - школа дизайна). Школа моделирования ("строитель") организует высший менеджмент организации на создание уникальной, ясной, простой и четко определенной стратегии. Здесь проводится тонкое различие между интуитивным и формализованным подходами. Интуитивный подход преобладает в самом начале, при формировании целей, и в конце, в процессе оценки стратегии как ясной и простой. А формализация составляет содержание процесса формирования стратегии между ее двумя крайними точками от начала до конца.

6. Предпринимательская школа ("артист") близка к школе моделирования. Ее "изюминка" в особом внимании к индивидуальности, уникальности стратегического видения лидера организации. Видение является основным понятием этой школы. Понять свое собственное видение и уметь изменить его является практической задачей предпринимателя, а задачей этой школы стала классификация многочисленных примеров предпринимательского поведения в сложных ситуациях, требующих интуитивного подхода.

7. Школа внешней среды ("хирург") подходит к процессу формирования стратегии как к процессу "опознания", ранжирования ситуационных факторов и своевременной адаптации организации к этим факторам. Но организации, управляемые ситуативными стратегиями, иногда напоминают близорукого спортсмена, потерявшего очки.

8. Школа позиционирования ("геолог") ориентирует высший менеджмент на поиск наиболее выгодных для организации рыночных позиций, исходя из общеэкономической ситуации в стране, отрасли, из анализа конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей. Удача в выборе позиции, согласно предписаниям этой школы, определяет успех в конкуренции. Но, чтобы выбрать удачную позицию, необходимо провести фундаментальное исследование внешней среды с точки зрения интересов и качеств организации, а затем обеспечить ее непрерывный мониторинг.

9. Школы "оболочки" решают ограниченные задачи стратегического менеджмента и представляют собой "подарок" теории и практики стратегического менеджмента другим наукам и практическим сферам жизни.

Наиболее интересна сценарная школа ("художник"), которая своей ос-новной задачей видит расширение пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств, меняющих правила игры в отрасли, регионе, стране, мире. Казалось бы частная, но ключевая задача с точки зрения признания стратегического планирования действительно значимым. Ведь неправильные стратегии упрямо ведут не туда, куда указывают новые события. Сценарии же помогают быстрее осмыслить новые события и сориентировать организацию в соответствии с заранее представленными и проанализированными ситуациями.

10. Школа конфигурации ("коллекционер") сориентирована на иденти-фикацию конкретного стратегического подхода, предлагаемого той или иной школой. При этом считается, что если организация или ее окружение существенно изменились, необходимо вовремя заменить и стратегическую концепцию. Но это умозрительный подход, который, возможно, хорош в учебных и исследовательских, но малопригоден в практических целях. Менять основные стратегические концепции подобно замене вещи или даже смене места жительства, значит создавать в организации раздвоение личности, тем более болезненное и опасное, чем более радикально ("по науке") это будет сделано. Это коллекционирование, "игра в бисер" стратегических концепций.

11. Школа планирования ("архитектор") представляет собой еще один тупик. Это тупик формально-логического подхода к построению стратегии. Но концептуальный тупик плана-закона и фиаско строгой иерархии целей-задач-методов, выстраивающих всю структуру организации, лишь подчеркивают достижения школы в создании логических инструментов планирования и контроля.

12. Предпринимается попытка увидеть контуры нового подхода к формированию стратегии как к трансформации стратегического видения. Этот подход должен синтезировать методы сценарной школы, основную установку предпринимательской школы, исходные посылки школы культуры, предмет когнитивной школы и некоторые достижения школ моделирования и позиционирования. Возможно, это и станет началом "отсутствующей" двенадцатой школы, школы "драматурга" или, может быть, "теолога"?

Вопросы для повторения и закрепления

1. С каких позиций школа конфигурации рассматривает формирование стратегии?

2. В чем состоит связь конфигурации и трансформации?

3. Какие задачи решает школа конфигурации?

4. Что отличает школу конфигурации от остальных школ?

5. Что представляет собой организации как конфигурации структуры и власти?

6. Сформулируйте основные подходы к процессу перемен.

7. В чем заключается суть основных трансформационных стратегий?

8. Как выглядит трансформация "снизу вверх"?

9. Как выглядит трансформация "сверху вниз"?

10. В чем заключаются недостатки школы конфигурации?

Инструментарий построения стратегии

Базовые элементы инструментария

Компания начинается со стратегии, ею же и заканчивается. Зачастую менеджерам, занимающимся разработкой стратегических планов, не хватает простоты и ясности представлений о том, что такое стратегия и из каких элементов складывается ее успешность. Майкл Портер, самый известный в мире "стратег", приводит десять предельно четких и ясных базовых элементов, из которых складывается инструментарий построения стратегии.

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными

Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: "Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии".

Ваша цель - не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель - стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы.

2. Ваша главная цель - высокая отдача на инвестиции

Главная цель компании - высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании - вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели.

Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т.п., создает серьезные внутренние риски для стратегии компании.

3. Индустрия - основа стратегического анализа

Экономическая эффективность компании складывается из двух состав-ляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно.

Например, ROIC фармацевтической компании Pharmacia&Upjohn в период 1985-2002 гг. составил в среднем 19,55%, в то время как этот же показатель за тот же период авиакомпании Southwest Airlines оказался только 12,75%. Однако если взглянуть на общие показатели по отраслям, то средний ROIC в фарме составил 28,14%, тогда как в авиаиндустрии, для которой вообще характерны низкие показатели, - 5,05%. Таким образом, судить об успешности компании на рынке необходимо по ее месту и показателям в своей отрасли.

4. Не бойтесь идти на компромиссы

Существенная часть стратегии - сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

Компания Neutrogena Soap добилась потрясающего успеха в 1990 г., сделав выбор в пользу очень мягкого мыла для чувствительной кожи, пожертвовав его моющими свойствами. Бренд завоевал первую позицию по рекомендациям дерматологов и добился необыкновенно высокой лояльности потребителей, несмотря на их достаточно узкий сегмент. Однако позднее, когда компания перестроила стратегию, переориентировавшись на рост компании и массовую рекламу на телевидении с участием звезд, она сразу же утратила лояльность потребителей, которые прислушивались к советам дерматологов и, как результат, ее доля рынка была сведена практически на нет.

5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев

Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

Компания Zara, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов. Zara сделала ставку на частую смену коллекций - более 15 в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы), расчет на "сарафанное радио" и повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и т. п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев стратегии Zara - она успешна только как целостная цепочка.

6. Стратегия должна быть постоянной

Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти "на поводу" у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: "Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени".

7. Выберите свой сегмент

Сегментация - важнейшая часть создания стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило "размывания", и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. CEO - не "потребитель" стратегии, но и не ее двигатель

Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

- постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

- выбор участников разработки стратегии;

- личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

- посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

- привлечение внешних консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент: "Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это озна-чает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации".

9. Стратегией не являются:

- цели;

- видение;

- реструктуризация;

- слияния и поглощения;

- альянсы и партнерства;

- технологии;

- инновации;

- аутсорсинг;

- обучение.

10. Стратегия - это:

- уникальное ценностное предложение;

- отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

- четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

- действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

- постоянство позиционирования.

Создание стратегии на основе интеллектуального консалтинга

Процедура создания стратегий только тогда имеет смысл, когда она точно адресована разрешению определенной дилеммы или проблемы менеджеров организации.

Любой компетентный руководитель может назвать перечень нежелательных эффектов. Сформулируем некоторые из них:

- Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе

- Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совер-шать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем

Сказанного вполне достаточно, чтобы сформулировать главную дилемму руководителя: существует конфликт, пронизывающий всю организацию насквозь, который заключается в постоянной борьбе за то, чтобы примирить две взаимоисключающие позиции. С одной стороны требуется улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, а с другой стороны оказывать давление на то, чтобы создать стратегию для роста в будущем.

Представим эту дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной организацией сейчас, мы должны заботиться об эффективности существующего бизнеса (первое условие). С другой стороны мы должны эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего.

Конфликт существует, потому что действия руководителя по непрерывному улучшению системы Бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.

Направление решений этого конфликта - действия, которые мы совершаем сегодня, должны быть полностью согласованы с тем, что нам необходимо, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и делается попытка создать стратегию. Это, по сути, то "решение-инъекция", которое должно помочь в разрешении этого корневого конфликта, который существует уже длительное время практически в каждой организации.

Очевидно, что часть организаций пытается устранить этот конфликт, приступая к стратегическому планированию. Теперь мы уже можем сказать, что процедура создания стратегий - это не дань моде, а одна из функций руководителя.

Если мы приступаем к созданию стратегий, то, прежде всего, следует позаботиться об инструментарии. В данный момент мы располагаем детальным описанием целых десяти школ стратегий, что говорит нам лишь о том, что стратегическое планирование, как научная дисциплина, еще не состоялась.

Вероятно, существовала некая объективная причина для такой интенсивной генерации данных школ.

Давайте попробуем ее различить.

На рисунке приведена типовая траектория жизненного цикла организации. Попробуем мысленно разместить известные школы стратегий на приведенной диаграмме.



Можно увидеть, что на этапе зарождения компании вполне уместно применение школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этом этапе хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии, как ментальный процесс). Здесь мы движемся без плана.

Если мы продвинемся дальше по траектории жизненного цикла, то заметим, что организация или компания выходит на траекторию стационарного развития, где хорошо работает школа обучения, т.е. построение стратегии, как развивающийся процесс. Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. Сюда же хорошо ложится и школа позиционирования. Отмечу, что применение этой школы уместно всегда, пока организация движется по траектории стационарного развития.

Можно также заметить, что создание такого обилия школ стратегий было не случайным. Как только очередные группы компаний добирались до определенной точки, так в ответ на их запросы, что делать и куда двигаться дальше, отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования - все они ведут организации по траектории стационарного развития.

На рисунке 4.9 представлена так называемая "Зона кризисного развития", в которой у любой организации есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой же зоне, организация начинает трансформироваться, но тогда здесь уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в этой зоне, но традиционный консалтинг упорно "навязывает" им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.