Школы стратегического управления

Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда корневых конфликтов организации, что обязательно следует учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть адресованы разрешению корневых конфликтов и только. Эта техника имеется в арсенале интеллектуального консалтинга и должна применяться до создания стратегий.

Если организация выходит в развитие за счет слияния, то следует использовать все преимущества процессов школы власти, потому что ее кредо - переговорный процесс.

Можно сделать вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь для себя немалую пользу и, тем самым, защитить развитие бизнеса. Второй вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

Рассмотрев весьма инструментарий, мы получили еще одну проблему - проблему выбора школы стратегий из достаточно большого набора опций. Кратко опишем нежелательные эффекты:

- мы не знаем, когда применять ту или иную школу стратегий;

- мы не знаем, какую школу стратегий необходимо применить в нашем случае;

- трудно понять, что мы выбрали лучшую из стратегий;

- трудно набрать оптимальную комбинацию школ.

Здесь уже скрывается другая дилемма менеджера-стратега. Этот конфликт существует, потому что с одной стороны он применяет традиционное стратегическое планирование, а с другой стороны он должен применять оптимальную технику создания стратегий.

Решение-инъекция для разрешения конфликта стратега существует. Оно заключается в том, чтобы при создании стратегий применить принципиально другой подход - скорее синтез известных фактов (новый подход), чем анализ (традиционный подход).

Осталось различить, что мы понимаем под синтезом в процедуре создания стратегий. Давайте рассмотрим простое определение, которое вполне подойдет практикам. Под синтезом мы будем понимать сбор всех известных на данный момент времени форм и фактов (причин, условий, релевантной информации) и сборку их в нечто новое, но полезное для нас.

Мы вплотную подошли к вопросу полезности создаваемой стратегии. По новым представлениям, которые успешно развиваются в рамках теории ограничений, чтобы стратегия была полезной и простой она должна быть:

- видимой. Она должна быть перед вашими глазами каждый день;

- релевантной. Она должна включать все элементы организационного окружения, внутренние тактические шаги, способ ведения бизнеса, которые воздействуют на компанию сегодня;

- простой. Сообщения, заложенные в стратегии должны быть понятны всем сотрудникам с первого взгляда: о чем идет речь, что необходимо сделать компании, чтобы получить результаты, что требуется от отдельных сотрудников компании, чтобы сделать это. Она должна быстро "впитывать" все существующие стратегии.

Детальные планы стратегий, состоящие из 50-100 страниц не имеют к этому никакого отношения.

Новое представление образа стратегии приведено на рисунке.

Рисунок 5Дерево стратегий организации

На этой "карте стратегий" решения-инъекции могут представлять собой инвестиционные проекты, слияния и поглощения и т.д. Важно, что такое представление стратегий позволяет достигнуть полного согласия менеджеров относительно формулировок стратегии. Кстати именно о таком образе упоминает когнитивная школа стратегий, но только теперь это воплощено в лучших практиках интеллектуального консалтинга.

Интеллектуальный консалтинг подходит к созданию стратегий на основе анализа жизненного цикла компании, проведения предварительной диагностики нежелательных эффектов в системе деятельности организации, выявлении скрытых корневых конфликтов, выборе направления решений и генерации ряда решений-инъекций. Карта стратегий представляет собой визуальную картину, которая включает в себя все организационное окружение.

Интеграция рыночного и ресурсного подходов

Цель стратегического управления заключается в обеспечении предпри-ятию длительного пребывания на рынке. Предпосылкой этому служат стабильные конкурентные преимущества. Вопрос в том, как добиться и сохранить их. Множество разных (или по-разному представляемых) теоретических подходов к интерпретации экономической реальности все еще не отвечает потребностям практики в управленческом инструментарии.

Ключевая проблема стратегического менеджмента в том, что специфические базисные гипотезы дорабатываются до уровня умозрительных рамочных построений, которые сами по себе убедительны и объясняют хозяйственную реальность, но из-за узкого угла зрения не могут служить прочным основанием для рекомендаций в области практических действий. На этом фоне ставится вопрос о целесообразном разграничении теоретических рамок для интерпретации (или создания и использования) стабильных конкурентных преимуществ.

Предметом рассмотрения являются именно такие рамки. Это рыночный подход с анализом внешней по отношению к предприятию среды и ресурсный подход с анализом внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Разнонаправленность указанных подходов служила основанием считать их антиподами, полагать, что использование одного исключает применение другого. В таком противопоставлении нет необходимости. Более привлекательна перспектива интеграции обеих концепций в единых рамках, чтобы учесть различные аспекты конкурентоспособности и использовать преимущества взвешенной точки зрения для стратегического управления предприятием. В результате возникла бы возможность, с одной стороны, объяснить развитие предприятия (в плане интерпретационного подхода) использованием оригинальных ресурсов и специфической конкурентной конъюнктуры, а с другой - разработать при наличии определенной комбинации ресурсов и рыночных условий практические рекомендации для стратегического менеджмента.

Отличительным признаком рыночной ориентации является то, что работоспособность предприятия детерминируется рынками сбыта. Сообразно этому особое внимание уделяется привлекательности окружающей предприятие среды как индикатору роста, емкости и качества рынка, а также товарно-рыночному позиционированию по отношению к конкурентам.

Ядро рыночного подхода составляют знания, которые можно извлечь из взаимосвязи между рыночной структурой и результатами деятельности предприятия. В соответствии с парадигмой "структура - поведение - результат" рыночная структура определяет его поведение и тем самым конечные результаты.

Рисунок 6 Взаимосвязь рыночной структуры, рыночного поведения, ресурсов и результатов

Поскольку допускается, что рынки факторов производства являются совершенными, то различия в факторной оснащенности действующих на рынке предприятий вполне возможны, но могут быть легко сглажены. Тем самым приверженцы рассматриваемого подхода фактически исходят из того, что во всех отраслях действуют квазиоднородные предприятия. Такой глобальный рыночный детерминизм весьма далек от реальности.

Для разработки стратегических рекомендаций предполагается также, что лишь предприятия одной и той же отрасли функционируют в условиях одной и той же конъюнктуры. Классический инструментарий рыночного подхода включает, например, концепцию продуктового жизненного цикла, концепцию кривой опыта, программу PIMS, а также портфель увязки возможностей и рисков.

В эмпирических исследованиях предполагаемые взаимосвязи между отраслевой структурой и рыночным поведением вскрываются лишь условно. В рамках рыночноориентированного подхода спорным остается вопрос о том, какие факторы привели предприятие к выгодному позиционированию на рынке и каким образом можно удержать или упрочить эти позиции. Именно эти вопросы представляют предмет ресурсоориентированного подхода.

Ресурсный подход основан на том, что предлагаемые на рынке сбыта продукты являются результатом принципиального рыночного поведения, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми обладает предприятие. Ресурсы и продукт становятся двумя сторонами одной медали. Соответственно выдвигается парадигма "ресурсы - поведение - результат". Однако при разработке стратегических рекомендаций возникает опасность замены одной односторонности другой из-за недостаточного учета рыночных условий.

Поскольку предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то логично предположить, что разнородность ресурсной базы - принципиальный признак ресурсного подхода. С помощью релевантных конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически выгодные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определенные требования.

Неимитируемость. Любой ресурс считается стратегически релевантным потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами. Степень защищенности зависит от многих факторов. Так, история развития каждого предприятия всегда самобытна, и попытка конкурента повторить ее за короткий срок путем крупных инвестиций часто не приводит к цели вовсе или приводит к ней с весьма неблагоприятным соотношением "затраты - результат". Возможна также непрозрачность связи между ресурсами и конкурентными преимуществами. Например, хорошо известно, что продукция данного предприятия обладает отменным качеством, но конкуренту не ясно, с каким ресурсом это связано. Аналогично положение и со взаимосвязью ресурсов, когда только их определенная комбинация приводит к возникновению стабильных конкурентных преимуществ.

Специфика предприятия. С ростом организационной специфики ресурса увеличиваются связанные с его трансфером издержки. С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому важно постоянно контролировать соотношение между квазирентным потенциалом какого-либо ресурса (как разницей между его оптимальным использованием на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях и/или другим участником рынка) и возможной потерей гибкости.

Незаменяемость. Не зависящей от предприятия, но имеющей решающее значение для ценности ресурса является опасность его замены. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов.

Способность к увеличению выгоды на рынке. Стратегической релевантностью обладают лишь те ресурсы, которые способствуют созданию стоимости (ценности) на рынке сбыта. Только если потребитель готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.

После идентификации на предприятии релевантных конкурентных ресурсов следует конкретизировать предпосылки, обеспечивающие долгосрочный успех от их использования. Для этого необходимо провести дальнейшую дифференциацию ресурсов в другом направлении.

Инструментарий интеграции рыночного и ресурсного подходов рассчитан преимущественно на сложившиеся рыночные структуры и действующие рынки с высокими темпами роста и небольшими рисками. Отсюда вытекает опасность чрезмерно оптимистичной оценки возможности развития конкурентных позиций предприятия. Эту опасность можно существенно снизить благодаря интеграции рыночного и ресурсного подходов. Принятие во внимание не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет менеджеру обрести более детальное знание реализуемой стратегии. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель.

Портфельная концепция проводит различие между имеющимися и вновь разрабатываемыми ресурсами и рынками. В результате такого двухмерного подхода образуется четыре сегмента (рис. 4.12), для которых могут быть сформулированы две основные стратегии.

Рисунок 7 Ресурсно-рыночный портфель

Так, с одной стороны, можно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, базирующиеся на ресурсах, и расширять их в направлении новых рынков. С другой стороны, руководство предприятия предвосхищает, какой станет потребность в ресурсах на рынках в будущем. Исходя из этого предвидения принимается решение, какие ресурсы и как развивать. На этом фоне в отдельных сегментах портфеля рекомендуются частные стратегии.

На действующих рынках важно измерить оптимальную степень участия в изготовлении продукта (глубину производственного процесса), чтобы минимизировать издержки и обеспечить определенную рыночную долю. На первый план при этом выдвигаются две цели. С одной стороны, необходимо правильное позиционирование в общем процессе создания ценностей, чтобы добиться снижения издержек производства. С другой, требуется проявить гибкость в организации собственной производственной системы, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества за счет широкой и активной инновационной деятельности.

Для достижения этих целей в литературе по менеджменту рекомендуется концентрация внимания на ключевых компетенциях. В сфере производства нужно сохранять только те участки, которые стоят на уровне лучших отраслевых стандартов. Такая позиция может привести к организации быстрого, не обремененного запасами, минимизированного по ресурсам производства. Однако остается под вопросом, насколько подобная смена парадигм, выразившаяся в переходе от сильного увлечения диверсификацией производства в 80-х годах к столь же сильному увлечению передачей части производства на сторону в начале 90-х годов, отвечает ресурсному подходу и оправдана экономически.

Для ответа на этот вопрос нужно более основательно рассмотреть воздействие уменьшения глубины процесса изготовления. С одной стороны, в результате соответствующих мер (особенно при наличии большого числа субпоставщиков системных компонентов) отпадает, как правило, необходимость в сложных процедурах планирования и управления производством. Наряду с сокращением издержек, обусловленных сложностью производства, повышается гибкость в отношении постоянных затрат, так как потребности в капитальных ресурсах с высокими постоянными издержками снижаются или могут быть переложены на субпоставщиков. Можно легче и быстрее достичь безубыточных объемов производства, а риски и издержки по сохранению производственных мощностей частично отнести на счет субпоставщиков.

С другой стороны, многочисленные примеры показывают, что при вы-членении отдельных частей предприятия теряются жизненно важные компетенции, восстановление которых возможно лишь с многократно возросшими издержками. Возникают две опасности. Во-первых, строгое следование политике передачи части производства на сторону ведет к высокой зависимости предприятия от субпоставщиков, что имеет особенное значение с учетом аспекта качества и часто игнорируемого аспекта трансакционных издержек. Во-вторых, опасность в том, что поставщики промежуточной продукции, являющейся связующим звеном между ключевыми компетенциями и конечной продукцией, в долгосрочном плане часто стремятся попасть на рынок конечной продукции и претендуют в качестве конкурентов на свою рыночную долю.

Если в результате сопоставления выпускаемой продукции и имеющихся ресурсов (сегмент I на рисунке) выявляются избыточные мощности, то это может стать предметом решения относительно создания нового подразделения в рамках предприятия или выделения его части в качестве самостоятельной хозяйственной единицы.

Как инструмент увязки продукта с ресурсами может быть использован ориентированный на ресурсы анализ процессной цепочки на базе плана процессных затрат. Такой план, охватывающий множество элементов цепочки, дает представление о материальных и информационных потоках. С его помощью весь производственный процесс можно разложить до уровня отдельных элементов.

Первый шаг анализа состоит в том, чтобы выявить потребность в ресурсах, которая инициирует процесс. После установления спектра услуг каждого процесса дается спецификация ресурсной потребности на базе затратообразующего фактора по каждому субпроцессу. Этот фактор должен определяться так, чтобы он мог привлекаться для отображения общей картины ресурсопотребления. Наконец, составляется временной график использования ресурсов по данному процессу.

С учетом всех частичных процессов вырисовывается общая картина производственной потребности предприятия в ресурсах. Сведя отдельные ресурсы в общий ресурсный "пул", можно повысить прозрачность структурных взаимосвязей. Если затем произвести оценку затрат по всем ресурсным пулам, то появится общая картина издержек ресурсообеспечения. В заключение производится распределение ресурсов в соответствии с потребностями отдельных субпроцессов.

Информационная ценность анализа процессной цепочки с ориентацией на ресурсы, с одной стороны, заключается в обеспечении прозрачности в отношении ресурсной взаимосвязи услуг. Благодаря этому поспешные решения о дезинвестиции в областях, которые синергетически связаны с другими хозяйственными областями, могут быть исключены или их последствия основательнее оценены. С другой стороны, становятся сопоставимыми в плане затрат одинаково проструктурированные ресурсные пулы. Сравнение наличных ресурсов со спросом на них позволяет выявить реальные избыточные мощности. Это может привести к включению в предприятие новых видов деятельности или, наоборот, стать предметом решений о передаче на сторону части мощностей.

В целом интеграция ресурсного и рыночного подходов улучшает анализ фактической стратегической позиции предприятия. Решения по избыточным мощностям принимаются на более широкой информационной базе.

Если ресурсоориентированный анализ процессной цепочки выявляет наличие незагруженных ресурсов, то возникает вопрос об их использовании (сегмент II на рисунке) Они могут быть применены не только на уже освоенных рынках, но и послужить базой для расширения активности предприятия на других или даже на несуществующих в данный момент рынках. Возможная диверсификационная стратегия может стать предметом многочисленных исследований с самыми разными результатами. Тогда как ранее считалось, что "связанная" диверсификация (т.е. опирающаяся на действующее производство) по сравнению с "несвязанной" обычно приводит к большему успеху, эмпирические исследования часто доказывают обратное или подтверждают отсутствие связи между успехом диверсификации и прежней деятельностью.

Прежде чем принимать решение о выборе диверсификационной альтер-нативы, ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества, обычно разбиваются на ряд категорий - материальные, нематериальные, финансовые. Исходным критерием является предположение, что специфика использования ресурса представляет собой решающий фактор для определения вида диверсификации и обеспечения ее успеха.

Материальные ресурсы, например специальные машины, считаются не-гибкими, и их эксплуатация более целесообразна в связанных с прежней деятельностью областях. То же можно сказать и о некоторых нематериальных ресурсах, например патентах. Другие виды нематериальных ресурсов (кадровое ноу-хау, инновационная динамика) и внутренние финансовые ресурсы применимы в несвязанных областях.

Особенность ресурсного подхода в том, что здесь вид диверсификации ставится в зависимость от гибкости ресурсов. К тому же априорная классификация ресурсов позволяет сделать оценки выгодных направлений дальнейшей диверсификации. Если ресурсный и рыночный подходы свести воедино, то открывается возможность увязать крайности - специфичность и широкое присутствие на рынке. Концентрация на своих сильных сторонах дает возможность предприятию выступать сразу на многих рынках и застраховаться таким образом от циклических колебаний на отдельных рынках.

Когда имеющихся ресурсов недостаточно для сохранения стабильных конкурентных преимуществ, предприятие должно выяснить, какие ресурсы нужно вновь создать. По поводу несуществующих рынков (сегмент IV на ри-сунке) ресурсный подход не обладает интерпретационными возможностями. Если исходить из того, что ценность ресурса в отношении конкуренции определяется характером или требованиями рынков, то становится ясно, почему ресурсный подход может плодотворно использоваться лишь при условии интеграции с рыночным.

Выступая на рынке предприятие имеет возможность оценить, позволят ли ему имеющиеся ресурсы выдержать конкуренцию. Типичным примером здесь являются попытки на основе детального анализа ключевой продукции конкурентов сделать выводы относительно характеристик ресурсов и требований к ним. Если менеджеры предприятия признают необходимость создания нового, ранее не имевшегося в их распоряжении ресурса, то встает вопрос о форме его развития.

Сначала можно попытаться расширить внутренние ресурсы. П. Рубин предложил модель, позволяющую установить, какую долю имеющихся ресурсов надлежит использовать на развитие новых ресурсов. С ее помощью на весь жизненный цикл предприятия можно не только отследить тенденции развития отдельных ресурсов, но и составить представление относительно преимуществ сохранения или дезинвестирования всей совокупности наличных ресурсов (ресурсных пулов). Модель помогает менеджменту также оценить, располагает ли предприятие вообще необходимыми внутренними ресурсами и на какое время.

Если же наличие ресурсов не отвечает выявленным потребностям, то предприятие вынуждено прибегнуть к внешним источникам ресурсоснабжения. Такой стратегический ход следует иметь в виду и тогда, когда анализ положения конкурентов из-за отсутствия прозрачности не позволяет определить ресурсы, которые обеспечивают им преимущества.

Наиболее распространенной формой, позволяющей преодолеть несовершенство рынка факторов производства путем организационного обучения и интернализировать жизненно важные компетенции на предприятии, является кооперация. С точки зрения ресурсного подхода успех кооперации определяют три компонента.

Во-первых, это прямая ориентированность на обучение, когда предприятие ставит ясную и постоянно преследуемую цель расширять собственные способности, а не только использовать знания партнера по кооперации. Во-вторых, предполагается, что знания партнера должны быть по возможности прозрачными, поскольку обе стороны обычно взвешивают, в какой мере они могут делиться или скрывать свои знания. Если они сочтут, что обменный процесс для них равноценен, возможны средне- и долгосрочные кооперационные соглашения. В-третьих, предприятие должно позаботиться о придании способности к обучению конкретных форм, чтобы приобретенные знания могли распространяться внутри предприятия.

В заключение следует отметить, что интеграция рыночного и ресурсного подходов должна восприниматься лишь как первый шаг к созданию законченной теории стратегического менеджмента. Значительное преимущество интеграции заключается в сведении воедино отдельных знаний относительно многократно и независимо друг от друга принимаемых решений. Так, сопоставление избыточных ресурсов и потребностей в них позволяет более точно проанализировать реальное стратегическое положение предприятия. Благодаря интегрированному подходу можно обосновать стратегические рекомендации с учетом нескольких перспектив.

Условием интеграции рыночного и ресурсного подходов является благоприятное соотношение затрат и выгоды от планирования. Разработка простого в использовании интегрированного подхода - предмет дальнейших исследований. Какие критерии соотношения между внутренней и внешней ориентации окажутся решающими, можно определить лишь в каждом конкретном случае и в зависимости от ситуации вовне и внутри предприятия.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Из каких базовых элементов складывается инструментарий построения стратегии?

2. Назовите перечень нежелательных эффектов, с которыми сталкивается руководитель при создании стратегий?

3. Каким образом размешаются известные школы стратегий на траектория жизненного цикла организации?

4. Какие трудности возникают при выборе школ стратегий?

5. В чем заключается полезность создаваемой стратегии?

6. Нарисуйте "дерево стратегий" организации.

7. В чем заключается взаимосвязь рыночной структуры, рыночного поведения, ресурсов и результатов?

8. Какие требования предъявляются к ресурсам организации для генерации стойких конкурентных преимуществ?

9. Что представляет собой ресурсно-рыночный портфель?

10. Какую цель преследует ориентированный на ресурсы анализ процессной цепочки?

Размещено на Allbest.ru