Управление персоналом в Государственном Учреждении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар

Специальность 050510 - «Государственное и местное управление»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема:

Управление персоналом в Государственном Учреждении

Выполнила С.С Байкадамова

Научный руководитель

Б.К. Кажиакбаров

Костанай - 2011



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы управления персоналом в государственных учреждениях

1.1 Сущность основных понятий системы управления персоналом8

1.2 Характеристика методов управления персоналом

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

2. Анализ системы управления персоналом в государственной организации (на примере Акимата г. Костаная)

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

2.2 Анализ состояния кадров в организации

2.3 Анализ основных проблем управления персоналом в организации

3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом в государственной организации (на примере Акимата г. Костаная)

3.1 Совершенствование структуры управления персоналом

3.2 Совершенствование системы мотивации персонала

3.3 Основные направления повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время Республика Казахстан идет по пути становления новой государственности, функционирующей на принципах демократии. Реальная демократия - это власть народа, осуществляемая посредством народа и в интересах народа. Поэтому не случайно в большинстве демократических стран обязательным элементом конституционного строя является местное самоуправление, суть которого заключается в праве населения самостоятельно и под свою ответственность решать вопросы местного значения.

В современном Казахстане местное самоуправление переживает свое второе рождение. Его традиции, отброшенные в годы советской власти, возрождаются в новых исторических условиях, преодолевая ряд проблем организационного, правового, экономического характера. Эффективность их разрешения во многом зависит от правильности понимания сущности местного самоуправления, его места в демократической системе управления обществом. Актуальность исследования, обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики, основанной на многообразии форм собственности, главной целью всех преобразований является совершенствование системы управления персоналом организации. Новые экономические отношения в муниципальном образовании - объективная реальность, требующая нового управления сообществом, социальными явлениями и процессами, происходящими в нем. Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизнедеятельности государственного образования, всех его сфер, требует постоянного совершенствования форм и методов государственного управления.

Главная линия развития теории и практики государственного, регионального и местного управления сегодня заключается в создании целостной, эффективной, гибкой и демократической системы государственного управления, утвержденная на деле авторитета местной власти, что невозможно без устранения бюрократической и авторитарной систем управления, без последовательной реализации основных принципов Европейской Хартии.

Таким образом, актуальность и необходимость государственных преобразований в сфере местного самоуправления и государственных образований на сегодняшний день очевидна.

Анализу местного самоуправления как социального института посвящено значительное число вышедших в последнее время научных работ. Однако их авторы обычно рассматривают вопросы организационных, территориальных, финансово-экономических основ местного самоуправления и крайне редко затрагивают проблемы в системе управления персоналом организации.

Вместе с тем именно системный подход к развитию персонала в социальной работе способен помочь получить ответы на многие важные вопросы в области местного самоуправления.

Степень изученности вопроса. Теоретической основой данной работы являются исследования зарубежных авторов: А. Маслоу, М. Мескона, М. Альбера, Ф. Хедоури, а также отечественных авторов: В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова, Е.И. Холостовой, Е.В. Маслова, Е.И. Комарова и А.И. Войтенко и других. Проанализированы работы ученых, изучающих формирование и работу персонала специалистов социальной работы в учреждениях социальной сферы: С.И. Григорьева, Е.И. Холостовой, В.Б. Шмелевой и других.

Границы исследования. Объектом дипломной работы является система управления персоналом в администрации Акимата г. Костаная. Предметом исследования - теоретические проблемы и практические вопросы управления персоналом в организации.

Хронологические и географические рамки. Местное самоуправление охватывает наиболее массовые формы народовластия. На пути этого процесса возник целый комплекс препятствий. Экономические (затянувшееся создание рыночных отношений и государственной собственности, в том числе на землю), финансовые (ограниченность доходной базы и несбалансированность местных бюджетов), социальные (распад существовавшей социальной инфраструктуры и многих прежних социальных связей, резкое снижение уровня жизни населения), политические (хроническое недоверие населения к институтам государственной власти, плавно перетекающее в недоверие к местным органам власти).

Местное самоуправление зародилось в Казахстане в глубокой древности. Оно было многообразным и менялось с течением времени. К нему относились ханское управление, сельские общины (аулы), казачье самоуправление, уездное, волостное управление и многие другие. Развитие государственного самоуправления имеет богатое историческое развитие, начиная с самоуправления в Казахстане с глубокой древности и заканчивая, преобразованием (реформированием) системы нового национального государства, которое продолжает развиваться и по сей день, так как его формирование является одним из самых приоритетных задач. Изменением социально-политического и экономического положения в Казахстане в начале 90-х годов начался поиск путей организации местного самоуправления в новых условиях. 12 декабря 1993 года всенародным голосованием была принята Конституция Республики Казахстан. В ней местному самоуправлению посвящена глава 8, в которой статья 130 определяет местное самоуправление как «самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владения, пользования и распоряжением государственной собственностью»

Именно с декабря 1993 года была конституционно заложена правовая основа местного самоуправления. Вступление Казахстана в 21 век ознаменовалось началом самых масштабных со времени принятия Конституции Республики Казахстан преобразований политического устройства: проведением административной реформы, совершенствованием государственных отношений и местного самоуправления. Если последнее десятилетие прошлого века можно условно назвать десятилетием преобразований в экономической сфере, то начало нового века в большей степени связано с «наведением порядка» во власти, с укреплением государства как такового. Вектор приоритетов внутренней политики государства на рубеже веков явно сместился в направлении от реформирования экономической системы к укреплению государства.

Цель работы. Предложить основные пути совершенствования системы управления персоналом в государственной организации. Цель позволила сформировать задачи, которые решались в работе:

· Изучить теоретические основы управления персоналом.

· Проанализировать систему управления персоналом в государственной организации на конкретном примере.

· Разработать мероприятия по совершенствованию системы управлением персонала в органах местного самоуправления

Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом, в том числе в социальной работе; социологические исследования, включающие в себя анкетирование, тестирование и опросы работников по проблемам управления персонала. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по усовершенствованию организации управления персоналом.

Практическая значимость дипломной работы состоит в возможности использования органами местного самоуправления и социальными учреждениями, в условиях реформирования системы управления персоналом теоретических выводов и вариантов конкретных решений проблем.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы из 45 источников и 19 приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность основных понятий системы управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации [4].

Управление персоналом в социальных учреждениях местного самоуправления играет важную роль. От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца - это сплав необходимых знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях, умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений, действий. [5]

Социальная работа в местном самоуправлении - это профессиональное содействие людям в успешном разрешении их жизненных проблем посредством развития собственных ресурсов человека и его социального окружения. Кадры - главная составляющая социальной работы в местном самоуправлении.

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. [6, с. 34]

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным.

К главным задачам системы управления персоналом относят [7, с. 122]:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

- формирование и сохранение благоприятного морально - психологического климата;

- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

- участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считается [7, с. 118]:

- эффективность подбора и расстановки сотрудников;

- справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения;

- продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации;

- быстрое и эффективное решение личных проблем.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции управления персоналом в организации.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

«Вход человека» в организацию начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие:

1) собственно система оценки;

2) описание должности;

3) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме на работу - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса» [9, с. 68]:

1) «человек выше должности» - уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций;

2) «человек ниже должности» - уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально - психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация работников. Аттестация - это [10, с. 89]:

1. организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

2. определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно - процедурным;

3. получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур.

Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. [11]

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе - умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего. [Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Комарова Е.И., Войтенко А.И. - М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001.- С. 124 Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Комарова Е.И., Войтенко А.И. - М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001.- С. 124]

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально- психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». [12]

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления, включает: организационное регламентирование, организационно-методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, (Приложение 1) организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Включает: организационно - управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, (Приложение 4) перевода, командировок).

Организационно - методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, (Приложение 2, 3) которые устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно - методического инструктирования (Приложение 5, 6, 7) являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения, службы организации. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, план - прогноз социально - экономического развития Акимата г. Костаная на 2010 год, который рассматривался на сессии Акимата депутатов.

В плане на 2010 год рассматриваются показатели социально-экономического развития города текущего года, и будущего. В план входят: строительство, экологическая ситуация, численность населения, развитие агропромышленного комплекса, программа строительства жилья, показатели уровня жизни населения и др. Например: в 2009 году товарооборот составил по району 478 млн. тенге. На 2010 год рост объема товарооборота с учетом индекса потребительских цен увеличится на 22% и составит около 634 млн. тенге.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование - сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование - подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений.

Системный подход к развитию персонала в социальной работе.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

1. Система развития знаний, навыков и умений.

2. Система улучшения условий труда и отдыха.

3. Система развития содержания труда.

4. Система развития средств труда.

5. Система развития мотивации.

6. Система изменения оплаты труда.

7. Система социальной защиты самих «защищающих».

8. Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

9. Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития каждой из систем в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управления персоналом.

Все девять систем можно сгруппировать в три блока.

Первый блок - благополучного уровня - развитие знаний, навыков и умений персонала, содержания труда, улучшение психологического климата в группе, коллективе.

Второй блок, среднего и ниже среднего уровня, - развитие средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда), улучшение условий труда и отдыха.

Третий блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и психологической разгрузки, снятия напряженности после рабочего дня, рабочей недели.

Отчет «уровня вниз» идет от первого блока.

Доминирующими системами развития персонала в структурах социальной защиты и помощи является первая, третья и девятая. Это объясняется следующими обстоятельствами. В последнее время появились большие возможности для получения высшего образования (в том числе и второго), повышения квалификации.

Во втором блоке (среднего и ниже среднего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала.

И, тем не менее, не наблюдается «критической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустроиться в других местах.

Проблема развития персонала даже в условиях антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, тем, что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые, набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

И, наконец, самый неблагополучный блок в системе управления персоналом - оценка и оплата труда, социальная защита самих «защищающих», психологическая разгрузка, снятие напряженности после рабочего дня, рабочей недели.

На практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка - сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» - материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.

Для системы социальной защиты, весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Так как поведение людей, которые обращаются за помощью - было непредсказуемым. Это приводит не только к психологическим расстройствам, но и травмам защищающих.

То есть необходимо, прежде всего, соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

Как весьма значимую и болевую расценивают проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в системе социальной системы женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью.

В некоторых местах уже предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому вопрос остается неблагополучным.

Таким образом, системный подход к развитию и управлению персонала позволяет сделать выводы.

В каждой конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по управлению и развитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала - это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. [18]

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна - скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований.

Управление идет по следующим направлениям:

- изменение численности работников и форм занятости;

- изменение структуры персонала;

- изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу [22]. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения о приеме на работу [23].

Этапы процесса отбора:

а) получение заполненных анкет;

б) собеседование;

в) тестирование;

г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов;

д) прохождение медицинской комиссии;

е) установление испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

1. Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

2. Чего категорически не должно быть у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи (Приложения 8, 9, 10, 11):

- определение профессионального уровня кандидата;

- выявление личностных качеств кандидата;

- выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей;

- определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов;

- особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это - «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Социальный работник должен [24, с. 122]:

- иметь хорошую профессиональную подготовку, знания в различных областях психологии, физиологии, экономики и организации производства, законодательства;

- обладать достаточно высокой общей культурой, быть высокоэрудированным человеком;

- владеть информацией о современных политических, социальных и экономических процессах в обществе, иметь широкую осведомленность о различных социальных группах населения;

- предвидеть последствия своих действий, идти по поводу у клиента, твердо проводить в жизнь свою позицию;

- обладать социальной приспособленностью. Ему необходимо умело контактировать и располагать к себе «трудных» подростков, сирот, инвалидов, престарелых.

- иметь профессиональный такт, способный вызвать симпатию и доверие у окружающих, соблюдать профессиональную тайну, деликатность во всех вопросах, затрагивающих интимные стороны жизни человека;

- обладать эмоциональной устойчивостью, быть готовым к психическим нагрузкам, избегать невратических отклонений в собственных оценках и действиях и, несмотря на возможные неудачи, уметь добросовестно исполнить свой долг, оставаясь спокойным, доброжелательным и внимательным к подопечному;

- уметь принимать решение о неожиданных ситуациях, четко формулировать свои мысли, грамотно и доходчиво их излагать.

Он также должен поддерживать высокие стандарты своего поведения, быть преданным своему делу, честным, правдивым. Социальный работник должен четко отличать заявления и действия, сделанные им как частным лицом, так и представителем социальной работы как профессии. Среди личностных качеств социального работника, необходимых в его профессиональной деятельности можно выделить такие, как гуманистическая направленность личности, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь, личная адекватность по самооценке, уровню притязаний и социальной адаптированности.

В работе с людьми, как правило, психологические требования базируются на собранности и внимательности, понимании другого, проявлении таких волевых качеств, как терпимость, самообладание. Без ведущих для данной профессии характеристик психики невозможна эффективная работа. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные характеристики психики, а на отдельные черты личности как целостные образования, как системные свойства. Когда дело касается специалиста социальной сферы, то при подборе кадров следует ориентироваться на всю личность как социальное системное качество.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и /или антистимулирующее воздействие.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы (Приложение 12).

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.

Организационно-нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально - экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций.

Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как:

- формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

- механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре;

- поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;

- продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

- улучшение условий охраны труда работников;

- экологическая безопасность и охрана здоровья персонала;

- порядок контроля за выполнением договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области.

Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно - вне зависимости от кого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Составляющее аттестации - Положение о порядке проведения аттестации - нормативно - регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам.

В качестве примера рассмотрим Положение о порядке проведения аттестации работников учреждений, организаций и предприятий системы социальной защиты населения Республики Казахстан, находящихся на бюджетном финансировании (утверждено Приказом Министерства социальной защиты населения РК от 07.12.1992 г. №265).

Аттестация проводится в несколько этапов [25, с. 189]: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка к проведению аттестации организуется территориальными органами социальной защиты населения, администрацией учреждений, организаций, предприятий при участии соответствующих профсоюзных организаций и включает следующие мероприятия:

- разработку и утверждение нормативных документов в соответствии с компетенцией;

- разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации;

- разработку графика проведения аттестации;

- определение состава аттестационной комиссий;

- подготовку необходимых документов на аттестуемых.

Проведение аттестации:

- аттестуемый и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Результаты аттестации оформляются протоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника (Приложение 13)

Критерии о показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их соответствиям тому или иному разряду оплаты, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцировано и применительно к отдельным конкретным категориям служащих: руководители, специалисты, технические исполнители (Приложение 14).

Анализ результатов аттестации включает:

1) оценку труда,

2) оценку персонала,

3) сведения и обработку данных,

4) собеседования по результатам аттестации.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации (по отделам, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.