И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.



2. Анализ системы управления персоналом в государственной организации (на примере Акимата г. Костаная)

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Акимат г. Костаная - является постоянно действующим представительным коллегиальным органом местного самоуправления. Срок полномочий Акимата как города, так и отдельно взятого района - 5 лет. Совет района подотчетен и подконтролен жителям г. Костаная.

В компетенцию Акимата города входят все районы города и входит:

принятие устава города и внесение в него изменений и дополнений;

установление общеобязательных правил на территории города;

утверждение бюджета города и отчета о его исполнении;

установление, изменение и отмена местных налогов и сборов, предоставление льгот по их уплате в соответствии с законодательством Республики Казахстан о налогах и сборах;

принятие планов и программ развития города, утверждение отчетов об их исполнении;

выдвижение инициативы об изменении границ, преобразовании города;

назначение местного референдума;

избрание главы города;

назначение руководителя исполнительного комитета города, представителя финансово-бюджетной палаты, председателя палаты имущественных и земельных отношений, принятие их отставки;

утверждение структуры исполнительного комитета города, установление предельной численности его работников;

установление порядка проведения конкурса на замещение должности руководителя исполнительного комитета города, назначение членов конкурсной комиссии;

утверждение положения о контрольно - счетной палате, положения о финансово-бюджетной палате и положение о палате имущественных и земельных отношений;

назначение членов избирательной комиссии города;

назначение голосования по вопросам изменения границ, преобразования города;

реализация права законодательной инициативы в Государственном Совете Республики Казахстан;

определение порядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в государственной собственности города, в том числе порядка и условий его приватизации в соответствии с государственными законами; определение перечня видов государственного имущества, отчуждение которого осуществляется по согласованию или после учреждения Советом города;

определение порядка принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации государственных предприятий и учреждений, а также порядка установлений тарифов на услуги государственных предприятий и учреждений и их установление, если иное не предусмотрено государственными законами;

определение порядка участия города в организациях межгосударственного сотрудничества;

определение порядка материально-технического и организационного обеспечения деятельности органов местного самоуправления города;

контроль и исполнение органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления города полномочий по решению вопросов местного значения;

утверждение порядка привлечения районом заемных средств, установление порядка выпуска ценных государственных бумаг;

утверждение документов территориального планирования города, другой градостроительной документации в соответствии с Градостроительным кодексом Республики Казахстан;

определение порядка создания и использования местных резервов, финансовых и материальных ресурсов для ликвидации чрезвычайных ситуаций;

установление условий и порядка выделения необходимых средств из бюджета города для выравнивания уровня бюджета обеспеченности поселений;

принятие решений о создании некоммерческих организаций в форме автономных некоммерческих организаций и фондов;

учреждение собственных средств массовой информации;

толкование Устава города и решений Акимата города;

принятие регламента Акимата города и иных решений по вопросам организации своей деятельности;

утверждение положения об аппарате Акимата города;

иные полномочия, отнесенные государственными законами, законами Республики Казахстан к ведению представительных органов государственных районов, а также иные полномочия, отнесенные настоящим Уставом к компетенции Акимата города Костаная.

Организация деятельности Акимата города Костаная

Организация деятельности Акимата города осуществляет глава города. В соответствии с регламентом Акимата города для предварительного рассмотрения и подготовки вопросов, отнесенных к компетенции Акимата города, из числа депутатов, за исключением главы города и его заместителя, образуются постоянные комиссии по основным направлениям деятельности Акимата города, а также могут образовываться временные комиссии. Организационное, правовое, информационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности Акимата города осуществляет аппарат Акимата.



Внутренние переменные организации

Организация представляет собой открытую социотехническую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимосвязанных, взаимозависимых внутренних переменных - факторов, тесно переплетающих с внешним миром. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Основные переменные внутренней среды организации - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Акимат г. Костаная

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Социально-техническая система государственной организации

Государственное учреждение должно удовлетворять потребности своих служащих, технических работников, посетителей, местное сообщество, в котором оно осуществляет свою деятельность, вышестоящие структуры и институты и себя самого.

Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление, служит руководителям в качестве ориентира для определения целей, стратегий, принятие решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Руководители должны правильно выбрать и сформулировать цели и миссию организации, информировать о них и стимулировать их осуществление во всей организации. Большое значение имеет связь между ценностями, которых придерживаются руководители, и обще фирменными ценностями. Ценности руководителей проявляются и реализуются через цели организации. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном.

Структура - это логические соотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, это инструмент повышения производительности совместного труда работников.

Идеально правильной организационной структуры не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, продуктивно и целесообразно распределяет и направляет усилия работников, удовлетворяет потребности потребителей (клиентов). На рисунке 2 представлена структура аппарата главы администрации города Костаная.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Структура аппарата главы администрации г. Костаная

Внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей. Организация является открытой системой, зависящей от внешнего мира. Значимость внешних факторов меняется от организации, от подразделения к подразделению в одной и той же организации.

Факторы внешнего окружения организации делятся на две группы:

- факторы прямого воздействия, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое ее влияние: законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, профсоюзы.

- факторы косвенного воздействия, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на ней: состояние экономики, рыночные факторы, научно-технический прогресс (технологические и технические изменения), социокультурные и политические изменения, влияние международных факторов и событий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Факторы внешней среды организации

Акимат города Костаная осуществляет контроль и соблюдение на территории города положений настоящего Устава, принимаемых Советом города нормативных актов, исполнением бюджета города, использованием средств внебюджетных фондов, программ развития города, над деятельностью Исполнительного комитета города и его руководителя. В случае выявления фактов нарушения органом местного самоуправления города и их должностями лицами законодательства, настоящего Устава и иных государственных правовых актов решением Акимата города, глава города из числа депутатов могут образовываться временные контрольные комиссии для проверки указанные фактов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Среда косвенного воздействия

В соответствии с законодательством решением Акимата города, глава города могут проводиться проверки (ревизии) целевого использования средств бюджета города, эффективности использования государственного имущества, а также иных вопросов финансово-хозяйственной деятельности исполнительного комитета города. К проведению проверок (ревизий) в установленном порядке могут привлекаться независимые аудиторы, специалисты органов государственной власти Республики Казахстан. Исполнительный комитет города, его руководитель, предприятия, учреждения, организации, должностные лица, обязаны по обращению Акимата города, предоставлять запрашиваемую информацию по вопросам, относящимся к ведению Акимата города, а в случае указания на нарушение законодательства, государственных правовых актов незамедлительно принять меры по устранению нарушений и привлечения виновных лиц к ответственности. Совет города, осуществляя контрольные функции, не вправе вмешиваться в финансово-хозяйственную и исполнительно-распорядительную деятельность исполнительного комитета города.

Государственная служба Акимата города Костаная - профессиональная деятельность, которая осуществляется на постоянной основе на должности государственной службы.

Должности государственной службы устанавливаются Акиматом г. Костаная по предложению главы города и районов в соответствии с реестром государственных должностей государственной службы в республике Казахстан, утверждаемым законом Республики Казахстан.

Государственные должности Акимата г. Костаная подразделяются :

1) Государственные должности акимата - должности главы города, его заместителя, председателя и аудиторов контрольно - счетной палаты города, председателя избирательной комиссии города;

2) должности государственной службы города - должности руководителя исполнительного комитета города, его заместителей, иные должности в органах местного самоуправления города, замещаемые государственными служащими.

Соотношение должностей государственной службы города и должностей государственной гражданской службы Республики Казахстан устанавливается законом Республики Казахстан.

Законом Республики Казахстан «О государственной службе в Республике Казахстан» Государственные должности государственной службы в Республике Казахстан подразделяются на следующие группы:

высшие Государственные должности государственной службы (5 группа); главные Государственные должности государственной службы (4 группа);

ведущие Государственные должности государственной службы (3 группа);

старшие Государственные должности государственной службы (2 группа);

младшие Государственные должности государственной службы (1группа).

Государственные должности государственной службы подразделяются по специализациям, предусматривающим наличие у государственного служащего соответствующего профессионального образования.

Квалификационные требования по должностям государственной службы устанавливаются к уровню профессионального образования, стажу государственной службы или стажу (опыту) работы по специальности, к профессиональным знаниям и навыкам их применения, необходимым при исполнении должностных обязанностей.

Совет (акимат) города осуществляет контроль и соблюдение на территории города положений Устава, принимаемых Советом города нормативных актов, исполнением бюджета города, исполнением средств внебюджетных фондов, программ развития города.

Штатная структура аппарата Акимата г. Костаная состоит из аппарата Акимата, осуществляющий организационное, правовое, информационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности Акимата города, организационный отдел и общий отдел. Штатная численность составляет 16 человек. Из них 10 государственных служащих, замещающие должности государственной службы. Все 10 отвечают квалификационным требованиям к государственным служащим по замещению государственных должностей. К вспомогательно-техническому персоналу относятся 6 человек.

Структура исполнительного комитета утверждается Акиматом по представлению руководителя исполнительного комитета.

В штатную структуру аппарата исполнительного комитета Акимата г. Костаная вошли 9 отделов. Организационный и общий отделы, архивный отдел и отдел ЗАГСа перешли в структуру исполкома Акимата г. Костаная. В исполнительный комитет переданы из Министерства экономики и Министерства строительства и переименованы отдел территориального развития и отдел инфраструктурного развития. Пополнили ряды исполнительного комитета специалисты территориальных отделов из Министерства образования, Министерства культуры и Министерства по молодежной политике и спорту. В результате образованы отдел образования, отдел культуры и отдел по молодежной политике и спорту исполнительного комитета Акимата г. Костаная. Численный состав исполнительного комитета 31 человек. 25 государственных служащих замещают должности государственной службы. Все Государственные служащие отвечают квалификационным требованиям к государственным служащим по замещению государственных должностей. 6 человек представляют обслуживающий персонал.

Структура Аппарата исполнительного комитета Акимата г. Костаная представлена.

Отделы: Организационный, Общий, Архив, Загс, Территориального развития, Инфраструктурного развития, Образования, Культуры, Молодежной политики и спорта.



2.2 Анализ состояния кадров в организации

Для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм.

Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни - старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью и др.

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим состояние кадров в администрации Акимат г. Костаная. Согласно таблице 1. численность персонала на 2010 год сократилась на 12 человек: из них руководители и специалисты. Почти неизменным осталось количество - служащих и обслуживающего персонала.

Таблица 1

Среднесписочная численность Акимата г. Костаная за 2007-2010 гг.

Персонал	Годы
	2007	2008	2009	2010
Всего человек	79	86	74	67
В том числе руководителей	17	23	16	12
Специалистов	10	14	9	6
Служащих	38	39	37	37
Обслуживающий персонал	14	10	12	12



Рисунок 5. Контингент персонала в администрации г. Костаная за 2007-2010 гг.

Рисунок 6. Сравнительная характеристика в процентном отношении персонала в администрации г. Костаная за 2007-2010 гг.

По характеру трудовых отношений персонал организации подразделяется на обслуживающий персонал и служащих.

К обслуживающему персоналу относятся (уборщики непроизводственных помещений, сторожи, водители транспорта, перевозящих сотрудников.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько групп. Это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший( организации в целом) - глава и его заместители, средний (основных структурных подразделений) - начальники отделов.

К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, в совокупности которые образуют администрацию, в состав которой включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции (сотрудник отдела кадров) - 1человек.

Подгруппу служащих составляют специалисты. Специалистов организации можно разделить на: функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых являются управленческая информация (экономисты, бухгалтера, финансисты) - 4.

Служащие - технические специалисты (машинистки, операторы), выполняющих вспомогательные работы в управленческом процессе - 2 человека.

По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения - 10 человек (2007 г. - 12 человек, 2008 г. - 9).

2. Квалифицированные специалисты, окончившие средне-специальные учебные заведения - 7 человек (соответственно 19 и 5 человек).

Удельный вес квалифицированных специалистов составляет в 2009 году около 60%, соответственно 60% за 2007, и 61% за 2008 год. Из этого следует, что удельный вес квалифицированных специалистов значительно не изменился.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов - отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно - квалификационных справочников. Тарификационные категории специалистам устанавливаются специальной комиссией, в состав которой входят представители администрации и профсоюзов. В настоящее время в администрации в основном специалисты, имеющие категории: специалисты первой категории, ведущий специалист, главный специалист.

Служащих администрации можно классифицировать по уровню образования (общему и специальному):

1. Лица, имеющие высшее образование - 6 человек;

2. Незаконченное высшее (более половины срока обучения) - 5 человек (8,6 чел);

3. Среднее специальное - 3 человека (8,6 человек);

4. Среднее общее - нет (2007 г. и в 2008 г. - нет);

5. Неполное среднее - нет;

6. Начальное - нет;

Удельный вес квалифицированных служащих - 100%; соответственно 99% в 2007 и 2008 годах, то есть количество работников в администрации, имеющих высшее и средне специальное образование увеличилось на 1%, и достигло максимального показателя. Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Почти все сотрудники имеют высшее образование, и лишь трое средне специальное.

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Анализируя управленческий персонал по возрасту, можно отметить - в основном в администрации работают сотрудники в возрасте от 40-49 лет - (возраст реализации накопленного опыта).

Четверть управляющих имеет возраст более 59 лет (возраст баланса между активностью и опытом).

Возрастной состав функциональных и технических специалистов - более 50 лет 25%, 18 -30-20%.

Возрастная структура состава всего персонала более 50 лет - 18,7%, 40-50 лет, 30-40 лет - 20,5% и до 30 лет -22,2%.

Высокая процентная доля работников персонала приходится на возраст 40-50 лет.

По сравнению с 2007 годом произошло устаревание персонала - количество работников старше - 40 лет увеличилось на 10%.

В итоге, возрастная структура соответствует стабильно работающему, но неактивному развивающему администрацию.

Если анализировать персонал по принципу пола, то видно, что женщины составляют малую часть управленческой администрации. Такое распределение, когда женщины практически исключены из сферы администрирования. У женщин здесь своя ниша - бухгалтерия, отделы социальной защиты, а также отделы по делопроизводству. Таким образом, анализ состояния кадров в администрации, и в отделе социальной защиты выявил следующее:

- высокий уровень квалификации работников администрации, «старение» персонала;

2.3 Анализ основных проблем управления персоналом в государственной организации

Управление персоналом - процесс, который включает в себя целый ряд действий и работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания и регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

Следует подчеркнуть важную роль личностных качеств специалистов. Социальная работа является разновидностью деятельности по поводу помощи людям. Поэтому важным признаком, характеризующим профессионализм специалиста, является наличие у него гуманистического потенциала. К оптимальному набору требуемых личностных качеств специалиста по социальной работе следовало бы, в первую очередь, отнести такие, как ответственность, принципиальность, наблюдательность, коммуникабельность, корректность, гибкость при принятии решения, сочувствие, сопереживание и сострадание чужой беде.

Базовыми характеристиками являются мотивационно-ценностное отношение к своей профессии, профессиональное сознание и самосознание.

Итак, кадры являются главной составляющей социальной работы. Для эффективной работы сними необходимо учитывать, что важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм работников. Также для успешной деятельности работник социальной защиты должен обладать такими качествами, как коммуникативность, гуманность, альтруизм, эмпатия, сопереживание и сострадание к чужой беде. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей системе, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и мастерства социальных работников, а также в целом на эффективность системы социальной защиты населения.

Для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм. Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни - старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью и др.

Следует учесть, что большинство работников женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами.

Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются не в достаточной мере индивидуальные, групповые, коллективные системы.

Существенной проблемой в определении степени профессиональных знаний и навыков социального работника является много вариантность задач и функций, реализуемых в системе социальной защиты населения. Смешанный характер функций, не четкое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и профессионального мастерства социальных работников, а также в целом на эффективность системы социальной защиты населения. Профессиограмма - это системное описание социальных, психологических и иных требований к носителю определенной профессии. Исходя из, этих требований определяются необходимые для данного вида деятельности качества личности, составляющие основу профессиональной пригодности людей.

Внешние источники подбора персонала имеют недостатки: большие затраты, ухудшение морально - психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из - за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При приеме на работу человек оказывается в определенных условиях труда, которые могут оказывать на него как стимулирующее, так и негативное влияние.

Адаптация - сложный процесс приспособления. Новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, Уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Текучесть кадров связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается.

Неудовлетворенность низкой заработной платой оказывается тем выше, чем меньше в ответах респондентов представлена альтруистическая мотивация. Альтруистическая мотивация больше представлена мотивом сочувствия. Однако чтобы эффективно осуществлять профессиональную деятельность, недостаточно сочувствия людям, желания помочь, необходимы систематизированные знания.

Полученные результаты обозначили проблему повышения эффективности профессиональной подготовки социальных работников. Отсутствие у социальных работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои душевные качества и житейский опыт, что связано с большими затратами, снижается профессионализм.

Оценка эффективности деятельности управления персоналом представляет также процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей [16. С. 22].

Система регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей повышает в целом эффективность управления персоналом благодаря следующим факторам:

- положительному воздействию на мотивацию сотрудников;

- возможности определения потребности работника в дополнительном обучении, разработки индивидуальных планов развития;

- обоснованному принятию решений о вознаграждении, продвижении, переводу и увольнению.

Однако необходимо помнить, что оценки и аттестации работников достигнут своей цели - повышение эффективности деятельности работников, в том случае, если все пожелания и рекомендации будут умело и целесообразно реализованы на практике.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях.

Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория.

Для оценки эффективности работы службы управления персоналом необходимо собрать данные относительно ее деятельности. Практически это достаточно трудная задача, поскольку очень сложно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может сильно отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.

Оценка деятельности службы управления персоналом характеризуется в виде потерь в денежном выражении. В стоимость потерь одного часа рабочего времени включается средняя заработная плата, затраты на пенсию, пособия работникам, затраты на содержание административного аппарата, накладные расходы [21. С. 53].

Эффективное исполнение своих должностных обязанностей неразрывно связано с эффективным использованием рабочего времени. Затраты рабочего времени разнообразны, их классифицируют в целях изучения и анализа. Классификация является основой для изучения фактических затрат рабочего времени, сопоставления и анализа результатов наблюдения в целях выявления резервов роста производительности труда, определения необходимых затрат времени по элементам трудового процесса и установления норм.

Под рабочим временем понимается продолжительность рабочего дня, рабочей недели, установленная законодательством, а также время, которое работник находится на предприятии в связи с выполняемой им работой.

В зависимости от назначения рабочее время делится на время работы и время перерывов. Время работы в свою очередь подразделяется на два вида затрат: время выполнения производственного задания (Т_пз) и затраты времени на выполнение не свойственных данному работнику операций, которые могут быть устранены (Т_нз). Время выполнения производственного включает в себя подготовительно-заключительное, оперативное и время обслуживания рабочего места. Подготовительно-заключительное (Т_пз) - это время, которое затрачивается на подготовку себя и своего рабочего места к выполнению производственного задания, а также на все действия по его завершению. Оперативное время (Т_оп) - это время, в течение которго рабочий выполняет задание (изменяет свойства предмета труда). Оно делится на основное (технологическое) и вспомогательное. Основное (Т_ос), или технологическое, время - это время, затраченное непосредственно на изменение предмета труда. В течение вспомогательного времени (Т_вс) I выполняются действия, необходимые для осуществления основной работы. Затраты времени, связанные с уходом за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструментов и приспособлений в рабочем состоянии в течение смены относят ко времени обслуживания рабочего места (Т_орм). В машинных и автоматизированных процессах оно включает в себя время технического (Т_то) и время организационного (Т_оо) обслуживания рабочего места. К времени технического обслуживания рабочего места относится время на обслуживание рабочего места в связи с выполнением данной операции или конкретной работы (замена затупившегося инструмента и др.). К организационному обслуживанию относится уход за рабочим местом в течение рабочего дня, а также уборка рабочего места в конце рабочего дня.

Время перерывов делится на: перерыв на отдых и личные надобности (Т_отл), перерывы организационно-технического характера (Т_пот), перерывы из-за нарушения трудовой дисциплины (Т_нтд). Перерывы организационно-технического характера - это время, обусловленное технологией и организацией производства (Т_пт), а также нарушениями течения производственного процесса (Т_пнт). Перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины - это опоздания, самовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы, т.е. простои по вине рабочего.

Для проведения анализа эффективности использования рабочего времени проведена фотография рабочего дня двух работников отдела кадров УФНС России по Новосибирской области - заместителя начальника отдела и специалиста 1 разряда.

Фотография рабочего дня заместителя начальника отдела кадров.

Дата наблюдения: 18.12.2007 года, начало наблюдения: 8 ч. 00 мин., конец наблюдения: 18 ч. 05 мин.

Работа: работа с документами по присвоению классных чинов госслужащих налоговых органов НСО, ответы за звонки по телефону, консультирование работников.

Условия работы: нормальные. Стаж по данной работе: 4 года. Отношение к труду: добросовестное.

Таблица 2

Фотография рабочего времени

Наименование операции	Время, затраченное на выполнение операции	Продолжительность (минуты)
1	2	3
Приход на рабочее место	8.00 - 8.03	3
Подготовка рабочего места	8.03 - 8.06	3
Отсутствие в кабинете	8.06 - 8.20	14
Работа на ПК	8.20-9.10	50
Разговор по телефону	9.10-9.15	5
Устранение неполадок ПК	9.15-9.25	10
Работа на ПК	9.25 - 10.40	75
Чай	10.40 -10.45	5
Разговор по телефону	10.45-10.48	3
работа с документами	10.50-12.20	90
Обед	12.25 - 12.50	25
Разговор с посетителем	12.50 - 13.00	10
Работа на ПК	13.00 - 13.55	55
Работа с бумагами	13.55 - 14.05	10
Работа на ПК	14.05 - 14.30	25
Вызов специалиста и налаживание принтера	14.30 - 14.40	10
Распечатывание представлений на классные чины	14.40 - 16.20	100
Документы	16.20 - 18.05	105

Таблица3

Сводная таблица затрат рабочего времени

Наименование затрат рабочего времени	Продолжительность (минуты)	Индекс
Приход на рабочее место	3	Нтд
Подготовка рабочего места	3	Пз
Работа с бумагами и документами	511	Оп
Разговор по телефону	8	Оп
Разговор на личные темы	10	Нтд
Обед	25	Олн
Отдых	5	Олн
Отсутствие в кабинете (по работе)	13	Оп
Потеря по техническим причинам	20	Пт
Уход с работы	5	Пз

Количество отработанного времени - 605 минут.

ПЗ = 5 + 3 = 8,

ОП = 511 + 8 + 13 = 532,

ОЛН = 25 + 5 = 30,

ПТ = 20,

НТД = 3 + 10 = 13,

Тсм = 480.

Прежде всего, проанализируем, насколько эффективно используется рабочее время. Для этого используем формулу фактического коэффициента использования рабочего времени:

Кисп = Тпт + Топ + Торм + Толн / Тсм x100%, (1)

где Кисп - коэффициент использования рабочего времени;

Тпт - время потерянное по техническим причинам;

Топ - оперативное время;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Толн - время-перерыв на отдых и личные нужды;

Тсм - время смены.

Кисп = 20 + 532 + 30 / 480 х 100% = 121 %.

Следовательно, рабочее время данным исполнителем используется на 121%, т.е. работник осуществляет свою деятельность на 21% больше за счет своего личного времени, закрепленного за отдыхом (обед и отдых в течение рабочего дня) и перерывами в течение рабочего дня на личные надобности. Рассмотрим коэффициент загрузки данного работника, который определим по формуле:



К = Топ + Тпз + Торм / Тсм x 100%, (2)

где Топ - оперативное время;

Тпз - время выполнения производственного задания;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Тсм - время смены.

К = 532 + 8 / 480 х 100% = 112%.

Фактический коэффициент загрузки равен 112%. Следовательно, заместитель начальника отдела кадров загружен на 12% больше, чем это разрешено по нормам труда. Скорее всего, эти 12% накапливаются за счет исполнения чужих обязанностей (например, в период отпусков) или обязанностей, связанных с совмещением должностей.

В процессе наблюдения также было выявлено, что по вине заместителя начальника было потеряно 0,05 (меньше 1%) рабочего времени и по организационно - техническим причинам 0,03 (0,9%) рабочего времени (проблемы с принтером и комплексом программ регионального и местного значения для ведения базы по присвоению классных чинов федеральных госслужащих налоговых органов). Фотография рабочего дня специалиста 1 разряда. Дата наблюдения: 18.12.2007 года, начало наблюдения: 8 ч. 00 мин., конец наблюдения: 18 ч. 30 мин.

Работа: составление и печать приказов по работникам администрации, ответы на звонки по телефону, консультирование работников.

Условия работы: нормальные, стаж по данной работе: 1,4 года. Отношение к труду: добросовестное.

Таблица 4

Фотография рабочего времени

Наименование операции	Время, затраченное на выполнение операции	Продолжительность (минуты)
1	2	3
Приход на рабочее место	8.00 - 8.03	3
Подготовка рабочего места	8.03 - 8.06	3
Работа на ПК	8.06-8.30	24
Разговор по телефону	8.30-8.35	5
Устранение неполадок ПК	8.35-8.38	3
Работа на ПК	8.38-8.40	2
Уход в канцелярию	8.40 - 8.50	10
Разговор по телефону	8.50 - 8.55	5
Работа с документами	8.55 - 9.05	10
Отсутствие на рабочем месте	9.10 - 9.15	5
Приказы	9.15 - 10.00	45
Посещение юристов	10.00 - 10.05	5
Приказы	10.07 - 10.50	43
Разговор с начальником	10.50 - 10.55	5
Приказы	10.55 - 11.00	5
Канцелярия	11.00 - 11.05	5
Чай	11.05 - 11.15	10
Разговор по телефону	11.15 - 11.25	10
Приказы	11.25 - 12.25	60
Обед	12.25 - 12.35	10
Потеря по тех. причинам	12.35 - 12.45	10
Работа с бумагами	12.45 - 13.15	30
Разговор с посетителем	13.15 - 13.25	10
Приказы	13.25 - 14.30	65
Сверка	14.30 - 14.35	5
Решение текущих вопросов	14.45 - 15.30	45
Уход	15.30 - 15.45	15
Приказы	15.45 - 16.00	15
Отсутствие на рабочем месте	16.00 - 16.10	10
Работа с бумагами	16.10 - 16.15	5
Уход	16.15 - 16.30	15
Работа с бумагами	16.30 - 16.40	10
Юристы	16.40 - 16.55	15
Документы	16.55 - 18.30	95

Таблица 5

Сводная таблица затрат рабочего времени

Наименование затрат рабочего времени	Продолжительность (минуты)	Индекс
Приход на рабочее место	3	Нтд
Подготовка рабочего места	3	Пз
Работа с бумагами и документами	465	Оп
Разговор по телефону	35	Оп
Разговор на личные темы	15	Нтд
Уход по личным надобностям	15	Олн
Визит к начальству	22	Оп
Обед	15	Олн
Отдых	17	Олн
Отсутствие в кабинете	20	Оп
Потери по тех. Причинам	15	Пт
Уход с работы	5	Пз

Количество отработанного времени - 630 минут.

ПЗ = 5 + 3 = 8,

ОП = 465 + 35 + 22 + 20 = 542,

ОЛН = 15+17+15 = 47,

ПТ = 15,

НТД = 3 +15 = 18

Тсм = 480.

Прежде всего, проанализируем, насколько эффективно используется рабочее время. Для этого используем формулу фактического коэффициента использования рабочего времени:

Кисп = Тпт + Топ + Торм + Толн / Тсм х 100%, (3)

где Кисп - коэффициент использования рабочего времени;

Тпт - время, потерянное по техническим причинам;

Топ - оперативное время;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Толн - время перерыва на отдых и личные нужды;

Тсм - время смены.

Кисп =542 + 47 + 15 / 480 х 100 = 125%.

Следовательно, рабочее время данным исполнителем используется на 125%, т.е. работник осуществляет свою деятельность на 25% больше за счет своего личного времени, закрепленного за отдыхом (обед и отдых в течении рабочего дня) и перерывами в течении рабочего дня на личные надобности.

Рассмотрим коэффициент загрузки данного работника, который определим по формуле:

К = Топ + Тпз + Торм / Тсм х 100%, (4)

где Топ - оперативное время;

Тпз - время выполнения производственного задания;

Торм - время обслуживания рабочего места;

Тсм - время смены.

К = 542 + 8 / 480 х 100% = 114%.

Фактический коэффициент загрузки равен 114%. Следовательно, специалист I категории загружен на 14% больше, чем это разрешено по нормам труда. Скорее всего, эти 14% накапливаются за счет исполнения чужих обязанностей или обязанностей, связанных с совмещением должностей. В процессе наблюдения также было выявлено, что по вине специалиста 1 разряда было потеряно 0,05 (меньше 1%) рабочего времени и по организационно-техническим причинам 0,02 (меньше 1%) рабочего времени (длинный период ожидания начала работы принтера, часто зависает компьютер).

управление персонал акимат костанай



3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом в государственной организации (на примере акимата г. Костаная)

3.1 Совершенствование структуры управления персоналом

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

Поскольку структура - это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

Функциональная организационная структура в администрации Акимат г. Костаная.

Адаптивные организационные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях.

Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория.

Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.

1. Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких структурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.

2. Способность к командной работе - стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект - образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности, и каждый не сможет сработать максимально эффективно.

3. Тип управленческой роли - наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если в организации большое количество руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде.

При построении организации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, который может использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации.

Этапы проектирования организации. Определяются цели и результаты деятельности - представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи с ее технологией выполнением законов. Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии:

1) группировка работ вокруг ресурсов

2) вокруг результата деятельности.

Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий.

В администрации города Костаная, в отделе социальной защиты необходимо создать организационную структуру - подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовке кадров. В должностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов с учебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилю организации, оформление в необходимых случаях договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вести контроль за их выполнение, принимать участие в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебные группы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.

3.2 Совершенствование системы мотивации персонала

В ходе выполнения данной работы проводилось исследование мотивации среди работников социальной защиты Акимата г. Костаная Республики Казахстан. Исследование проводилось в форме анкетирования (Приложение 15). Всего обследовано 70 человек, имеющих стаж практической работы в органах социальной защиты. Половозрастные характеристики этих респондентов: возраст - от 19 до 58 лет, 94% опрошенных являются женщинами (Приложение 16).

В ходе анкетирования выявлено, что 50% опрошенных - молодежь в возрасте до 30 лет, имеющих стаж работы до 5 лет, то есть в социальной защите большинство работающих - молодые люди, которые набирают стаж работы и совмещают работу с учебой. Как правило, работники, имеющие большой стаж работы и окончившие Вузы, уходят в более высокооплачиваемые отрасли.

Из опроса видно, что самым неблагополучным является уровень заработной платы в социальной защите. 74 % опрошенных недовольны размером своей заработной платы и 14 % затрудняются ответить. 79% уверены, что уровень заработной платы не соответствует их уровню образования и опыту работы.

Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, то есть низкий уровень заработной платы в какой-то степени компенсирует различные системы стимулирования - это ежеквартальные премии, продвижения по должности, карьерный рост, повышение квалификации, награждения Почетными грамотами, занесение на Доску почета и прочее. 29% опрошенных уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Еще более благополучными являются обстановка в коллективе и взаимоотношения между руководством и подчиненными. 46% опрошенных считают обстановку в своем рабочем коллективе теплой, дружеской; 41% - нормальной рабочей и лишь 13% ответили, что в их рабочем коллективе каждый сам по себе. Что касается взаимоотношений между руководством и подчиненными, то 79% считают взаимоотношения нормальными; 14% - дружескими и 7% - жесткими, требовательными. Лишь 3% работников неоднократно подвергались наказанию со стороны руководства.

Комфортно на рабочем месте ощущают себя 66% опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест соответствуют требованиям для эффективного выполнения работы. Рабочие места специалистов, занятых назначением различных видов выплат, оборудованы необходимой техникой; в кабинетах психологов созданы все условия для психологической разгрузки клиентов, рабочие места медицинских работников и педагогов обставлены мебелью в соответствии с необходимыми требованиями.

Таким образом, по результатам анкетирования можно сделать вывод, что наиболее благополучными мотивирующими факторами социальной работы являются: теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работников социальной защиты. Также помогает дополнительное стимулирование: премии, продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты, специалиста по социальной работе, «полевого» социального работника.

Для исследования мотивации определенных групп работников социальной защиты можно использовать метод опросной анкеты. Опрос проводится анонимно.