Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Для реформирования собственности в экономике переходного периода в первую очередь требовалось осуществить разгосударствление и приватизацию собственности Приватизация призвана была создать слой частных собственников и предпринимателей как социальной базы формирования рыночной экономики.

Приватизация в Казахстане имела следующие основные варианты:

аукционная продажа государственных объектов и имущества (предприятий, магазинов, зданий, транспортных средств и т.д.);

создание акционерных обществ закрытого типа, что предусматривало продажу акций или бесплатное их распределение работникам предприятия;

передача крупных предприятий под иностранное управление;

так называемая массовая приватизация путем бесплатного распределения жилищных и приватизационных инвестиционных купонов.

Наиболее успешным вариантом была аукционная продажа, так как она отвечала требованиям рыночного механизма. Посредством передачи крупных предприятий под временное управление с использованием иностранных капиталов удалось спасти ведущие промышленные объекты от разорения и банкротства. Учитывая переход к новой экономической системе и неопытность руководства страны, при проведении политики разгосударствления и приватизации ошибки были неизбежны, и это особенно касалось варианта массовой приватизации. В конечном итоге цели приватизации были достигнуты. В результате заработал рыночный механизм, потребительские рынки заполнились товарами и услугами, стремительно вырос частный предпринимательский сектор, который становится все более эффективным и организованным.

Под руководством первого Президента независимого Казахстана Н.А. Назарбаева была разработана и поэтапно осуществляется программа Стратегии развития страны «Казахстан-2030». В ней выделено семь долгосрочных приоритетов, которые поэтапно реализуются на практике. Одним из важных приоритетов является "экономический рост, базирующийся на открытой рыночной экономике с высоким уровнем иностранных инвестиций и внутренних сбережений". Формирование казахстанской модели рыночной экономики, начиная с принципа "сначала - экономика, затем - политика", отличается динамичными и устойчивыми темпами роста в условиях политической стабильности и консолидации многонационального общества. Казахстан получил международное признание как страна с рыночной экономикой открытого типа, как лидер среди государств Центральной Азии и имеющий по темпам, результатам экономических и социальных реформ передовые достижения на постсоветском пространстве.

Индустриально-инновационное развитие и построение постиндустриального общества с достойным уровнем жизни населения является главным направлением современного развития Республики Казахстан. Осуществляются программы приоритетного развития наукоемких производств, перерабатывающих отраслей для выпуска конечной продукции, создания казахстанских кластеров, вхождения страны в число 50-и наиболее конкурентоспособных стран мира. Высокие достижения в экономике позволяют успешно проводить реформы в социальной сфере: реализация государственной программы жилищного строительства, стимулирование роста рождаемости и охраны материнства, перевод системы образования и науки на международные стандарты, организация страховой медицины, создание пенсионных накопительных фондов, поэтапное повышение заработной платы работникам бюджетных организаций, проведение молодежной политики.

3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:

- честность соблюдение закона

- разрешение конфликтов, интересов

- благожелательность в торговле рыночной практике

- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса

- поддержка взаимоотношений и практике прибыльности

- оплата за выполненное дело

- использование информации из других источников

- политическая активность

- защита внутренней информации

- использование активов, ресурсов собственности компании

- оплата по контрактам и векселям

Общими принципами деятельности компании могут быть:

- первоочередная важность потребителей и их обслуживания

- обстоятельство по качеству

- обстоятельства по инновациям

- уважение к индивидуальности служащих обязательства компании по отношению к ним

- важность соблюдение честности, прямоты этических норм.

- уважение к акционерам

- уважение к фирмам - поставщикам

- корпоративное товарищество

- важность защиты окружающей среды

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Основы политики действий руководства корпорации в стратегической области.

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации выборе одного ил нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:

- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию)

- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными

-поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и “кипеть” при инновационных идеях

- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии политики ее реализации, сохраняя “борцовскую стойку”.

- продвигать этические нормы в практику компании

- предпринимать корректирующее действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:

- позволять слабо поддержанным в фирме идеям “умирать своей смертью”

- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры тесты (это лучше, чем открытая оппозиция)

- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера

- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов критических моментов

- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса)

- относиться подозрительно к символическим воздействиям положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия

- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте

- включать новых людей и идеи в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам

- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, в ситуациях, которые оппозиция может использовать от нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

- быть гибким, сохранять возможность дольше открытым список предложений

- задавать как можно больше вопросов авторам предложений

- получать возможно более полную информацию от специалистов

- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении

- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей на затронутой проблеме

Финальное решение должно учитывать наибольший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп

Активный подход включает:

-изучение с помощью комиссии взрывных или тревожных областей

- сбор идей концепций среди коллег

- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте сбор сред них идей

- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы

- стимулирований предложений низких уровней для обеспечения реальности решений

- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности

- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Заключение

Корпоративная культура - это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру.

Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но же сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

На основании изученных материалов, можно прийти к заключению, что организационная (корпоративная) культура - это:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной "местности", который новички должны усвоить и хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые "запечатленные" навыки, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя (планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

- порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат -"стиль" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности.

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент -разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: "не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня". Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может стать фраза: "Дайте покупателю больше, чем он ожидал получить". Как следствие этого - клиенты будут приходить к Вам снова и снова.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению. Например, в корпоративную культуру одной из крупнейших компаний Америки "Intel" заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная монополия. Другим примером может стать розничный магазин, работающий в непосредственном контакте с потребителями и заинтересованный в изучении их запросов и потребностей. Его оппонентом выступает виртуальная торговая площадка, в функционировании которой преобладают автоматизация и программные решения, и полностью отсутствует личный контакт с покупателем.

Особенности сферы бизнеса также не могут не повлиять на организационную культуру. В химической отрасли и в энергетике главное - безопасность. В секторе высоких технологий - инновации и быстрота, в торговле элитной одеждой - все для удовлетворения нужд клиентов.

Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры -это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой.

Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленные преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

Список использованных источников

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

2. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112

3.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

4. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997.

5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996.

6. Ваганов А. Четырехлетка изобретательства. //Независимая газета, Москва, №138 (1463), 29.7.1997.

7. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.

8. Воскресенский Г. Обольщать надо профессионально. Как создать привлекательный образ банка. //Век, Москва, №35, 19.9.1997.

9. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.1997.

10. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.1997.

11. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж. //Биржа плюс карьера, Нижний Новгород 4.2.1998.

12. Замуруева И., Фуколова Ю., Жук Р. Сто дней до призыва. //Деньги, №3, 26.1.1997.

13. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе “Российская деловая культура”. //Служба персонала, №9, 1998.

14. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

15. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997.

16. Катасонова Е. Культура и бизнес. //Япония сегодня, Москва, №5, 15.5.1997.

17. Катков В. М. Чайковская Н. В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно - ориентированной деловой игры. Муром, 1989. 50 с.

18. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000

19. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.С.707

20. Организация и управление бизнесом: инструменты руководителя. - на CD. - ООО «Равновесие медиа», оформление, издание, 2004, - Корпорация «Диполь», разработка, 2004

21. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112

22. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - С.42

23. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999- С.45-46

24. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: “Издателство ПРИОР”, 1998. - 288 с.

25. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

26. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

27. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //'Управление персоналом №11, 2000.

28. Бизнесмены играют в хоккей, пропагандируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24, 7.4.1997

Размещено на Allbest.ru