Управленческие решения

Размещено на http://www. allbest. ru/

1. Общее понятие об управленческом решении

Решение - результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Управленческое решение (разрабатывается и реализуется для социальных систем) - выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Объект принятия УР - деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, соц. развитие, управление, кадровое обеспечение и т. д.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Т. о. , данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой и управляющей систем и окружающей среды.

- своевременность и необходимую полноту содержания - Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

- полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.



2. Место и функции управленческого решения в управленческой деятельности

Место:

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Итак, управленческое решение формулируется как:

* продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

* выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

* выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

* выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Функции:

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

3. Западный и восточный пути принятия управленческих решений

В мировой практике ведения бизнеса выделяют две модели управления компанией: восточную и западную. Каждая из них имеет характерные особенности, определенные достоинства и недостатки. Возможно, некоторые принципы управления смогут найти применение в рамках вашей организации и, тем самым, позволят увеличить эффективность производства и сбыта. Наиболее ярким примером восточного стиля управления является японская модель ведения бизнесов, для рассмотрения особенностей западного стиля мы обратимся к американским компаниям. Чтобы избежать сравнения этих двух подходов к управлению и четко обозначить характерные черты каждого из них, начнем с представления восточного стиля. Первой и главной особенностью, определяющей остальные принципы управления, является ориентация деятельности на достижение большей эффективности работы организации путем повышения производительности труда сотрудников. Отсюда можно сделать вывод, что основным предметом управления являются трудовые ресурсы.

Из этого положения вытекают другие особенности восточной модели управления, и в первую очередь -- система пожизненного найма. Этот принцип является гарантией занятости и продвижения по службе сотрудника компании. В организациях, придерживающегося такого стиля управления, в частности японских, оплата труда и занимаемая должность напрямую зависят от стажа работы. При переходе на новое место трудовой стаж аннулируется, и работнику приходится заново стремиться к достижению своей цели. Поэтому для сотрудников восточных организаций важна не занимаемая ими должность, а то, к какой компании они принадлежат. Система пожизненного найма служит стимулом к качественному выполнению работы, благодаря уверенности в том, что все затраченные усилия будут должным образом отмечены (продвижением по службе и связанной с этим прибавкой заработной платы). Кроме того, такая система является гарантом стабильности, что ведет к укреплению чувства общности, и без того обостренного в восточном обществе, и налаживает отношения внутри компании. Это выражается в возведении групповых интересов над личностными, отождествлении собственных интересов с интересами компании и в стремлении к достижению гармонии во всех сферах деятельности. Личность перестает восприниматься как отдельное целое и сливается с общей массой, проявляя свою индивидуальность только в рамках определенной группы. С одной стороны, такая организация отношений уравнивает и усредняет все неординарные подходы к решению какого-либо вопроса, а с другой -- за любое принятое решение несет ответственность не выдвинувший эту идею сотрудник, а вся группа, участвовавшая в ее обсуждении. Теоретически, никто не имеет права принять единоличное решение. Все предложения выносятся на общее обсуждение и не переводятся в ранг официального решения до тех пор, пока последний сотрудник участвующий в этой процедуре не даст положительной оценки рассматриваемому вопросу.

Применение политики коллективного обсуждения вносимых предложений предполагает наличие общей базы информации о проводимой политике и деятельности компании, что обеспечивает более тесное сотрудничество администрации со служащими фирмы и взаимодействие отделов. Такой принцип повышает степень участия сотрудников в жизни организации и принятии решений, что обуславливает формирование единых корпоративных ценностей, влияющих на эффективность производства и поддерживающих высокий уровень работы компании.

4. Типология управленческих решений

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные.

Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер.

Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рисунке.

По источнику возникновения решения делят на инициативные и по предписанию. В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения:

* Индивидуальные (принимаются лично руководителями),

* Коллективные (принимаются коллективами предприятий и организаций)

* Коллегиальные (принимаются коллегиальными органами (советами, правлением и т. д. ).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на:

* детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

* вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска);

* неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

По целевой направленности управленческие решения можно классифицировать на одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения:

* регламентирующие (полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность).

* ориентирующие решения (однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных).

* рекомендующие решения (контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы).

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают:

* Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

* Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

* Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т. д.

* Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т. е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т. е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

6. Принципы принятия управленческих решений

Принципы принятия управленческих решений. Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимаются менеджерами с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличностные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое, отличное от других, особое мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т. е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения: как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих своё собственное видение решаемой проблемы. Демократически воспитанное общество такого обращения с собой просто не допустит. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, искреннего внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус -- это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т. д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «ринги». Термин «Ринги» в «Большом японо-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап: руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения по проблеме, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап: передача проблемы «вниз», т. е. в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап -- «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т. е. детальное согласование с исполнителями всех пунктов готовящегося проекта. В сущности -- это «сглаживание углов», т. е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап: проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап: доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.



7. Руководитель как лицо, принимающее решение

Лицо, принимающее решение (ЛПР) в теории принятия решений, исследовании операции, системном анализе -- субъект решения (менеджер), наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения[1].

ЛПР -- один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение. Примеры: председатель правления, совет директоров[2].

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы -- того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причём, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям[3].

Выделяют индивидуальное и групповое ЛПР.

Индивидуальное ЛПР

Групповое ЛПР

Отличительной чертой группового (коллективного) ЛПР является применение опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпретация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение считается ворганизации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Однако деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения относительно определённой проблемы. Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию её работы, тем более длителен период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

8. Психологические характеристики руководителя как условие качества управленческого решения

В повседневной практической деятельности по управлению объектами приходится принимать множество как относительно простых, так и сложных решений. Способность "выдавать" идеи, творчески мыслить, концентрировать внимание на проблемах, быть уверенным в себе, согласовывать решение с коллегами, вышестоящим руководством и добиваться их успешного претворения в жизнь - это качества, которые способствуют преуспеванию менеджера. Такой менеджер отличается определенными внутренними и внешними признаками.

Психологические признаки преуспевающего руководителя:

внешние: его узнают с первого взгляда; в нем что-то есть; он несет в себе творческий заряд; у него открытый взгляд; с первых слов ясно, что добьется результатов

внутренние: овеян духом инициативы, мужества, радости труда ; имеет присущие ему взгляды на жизнь ; не верит в интриги, ложь, случайность; верит в действенность своих усилий ; верит в способность превозмочь трудности; верит в движущую силу поставленных целей

Управленческое мышление должно быть конкретным. Руководителю необходимо представлять сложное целое и видеть при этом составляющие его элементы. Важнейшими свойствами управленческого мышления являются способность к риску и личная ответственность за исход дела. Каждое решение порождается в процессе мышления, которое соотносит возможности личности с конкретно складывающейся ситуацией.

Наличие управленческих потребностей - необходимое условие назначения кандидата на руководящую деятельность. Они проявляются в стремлении воздействовать на окружающих людей с целью направления их усилий на решение конкретных задач.

Кроме потребностей необходимо обладать соответствующими способностями к управлению. Важнейшие из них - диагностические, творческие и организаторские.

Диагностические способности позволяют формировать четкое представление о настоящем и будущем организации; творческие - вырабатывать решения, адекватные задачам предприятия; организаторские - обеспечивать их реализацию. На основе потребностей и способностей в процессе учебы и последующей практической деятельности у руководителя формируется индивидуальная (отражающая его личные возможности) управленческая концепция.

9. Факторы эффективности управленческих решений

Эффективность управленческих решений.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2. четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3. объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4. время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5. организационные структуры управления;

6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т. д. );

10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития.

10. Факторы, снижающие эффективность управленческого решения

Обычно считается, что решения не выполняются по вине исполнителей, из-за недостаточно высокого уровня исполнительности. Поэтому основной упор делается на контроль за исполнением решений. Бесспорно, здесь есть немалые резервы. Однако не менее существенно повышение качества самих управленческих решений. И это порождает проблему выявления "управленческого брака" и устранения его причин. Исследования показывают, что так называемый порок решения, то есть низкое его качество, занимает серьезное место среди других причин неисполнения

Большой объем принимаемых решений. Обычно руководитель производственной организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Количество их зависит от многих обстоятельств: от величины организации, ее отраслевой и территориальной принадлежности, особенностей стиля деятельности аппарата управления и руководителя и т. д. Поэтому трудно назвать какую-то определенную цифру: сколько же решений нужно принимать за тот или иной промежуток времени. Вместе с тем и исследователи проблем управления, и практики-управленцы единодушны во мнении, что решений чрезмерно много. Возникает эффект "перенасыщенного раствора", когда какая-то часть решений как бы "выпадает в осадок", то есть фактически не выполняется. В такой ситуации у подчиненных возникает мнение, что не все решения предназначены для исполнения. Тем самым девальвирует авторитет управленческих решений.

Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие, дублируют существующий организационный порядок. Каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Новое вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, дублировать их, противоречить им. Однако во вновь принимаемых решениях эта взаимосвязь учитывается сравнительно редко. Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование организации определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии. Весьма распространено в распорядительной деятельности руководителей производственных организаций так называемое дублирование организационного порядка, то есть принятие таких решений, которые предписывают исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих прямых должностных обязанностей. Такие решения отнюдь не редкость. Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок. Подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Руководителю приходится без конца вмешиваться, чтобы решались текущие, рутинные проблемы. Отсюда перенос акцента в управлении на текучку.

Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. Обычно решения поступают их исполнителям не с того уровня, на котором они принимаются, а через некоторое количество иерархических уровней. Это особенно характерно для управленческих решений, которые приняты "во исполнение" решений вышестоящих организаций. При этом каждый уровень иерархии, через который проходит решение, как правило, - не просто передаточное звено: решения претерпевают определенные изменения, расчленяются на задания, операции, детализируются, расписываются по исполнителям и т. д. Проблема в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. И сумма заданий, которую получат исполнители, может быть не равна целому - первоначальному замыслу решения. Такая ситуация - следствие расхождения интересов различных иерархических уровней.

Принятие псевдорешений или решений, не несущих конкретного содержания. Они содержат неконкретные, размытые, а следовательно, непроверенные задания, отражают общую установку, пожелания: "обратить внимание", "поставить на должный уровень", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т. д. псевдорешения лежат в основе 10 % приказов руководителей производственных организаций. Принятие их связано с явлением, получившим меткое название "бюрократическое алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

Отсутствие процедуры согласования решений с их исполнителями. Некоторые руководители считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует времени. Но затраты времени компенсируются в ходе выполнения решений, так как люди быстрее и охотнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали участие. Процедура согласования решений с их исполнителями может рассматриваться как один из способов привлечения служащих к управлению.

Для исполнения решения даны нереальные, “мобилизующие” сроки. Такой прием иногда используется руководителем для активизации исполнительской активности подчиненных. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что подчиненные, исходя из прошлого опыта, рассматривают любые сроки выполнения как “мобилизующие” и нереальные.

Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений. По наблюдениям, их доля обычно не превышает 10 %. И существенная часть решений, входящих в это число, касается реорганизаций небольшого масштаба.

В решении мало элементов “исполнительского замысла”, при их подготовке не соблюдаются стандарты делопроизводства. Нередко в решениях объявляется только то, что должно быть, без указания на основные элементы организации исполнения (кто, что, какими средствами, в какие сроки и т. д. ). Иногда в содержании решений отсутствуют такие параметры, без которых их выполнение затруднено или вообще невозможно.

Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений. Обычно руководитель получает большой объем информации, но подчас не хватает такой, на основе которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции.

Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения решений. Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию “внешних” параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутых результатов

11. Компоненты структуры процесса принятия управленческих решений

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установление структуры объекта или процесса означает: определение его компонентного состава и то, как эти компоненты взаимосвязаны. Главная особенность управленческих решений -- специфический и стабильный компонентный состав: цель решения, его информационная основа, правила и критерии выбора, стратегии подготовки и принятия решения, гипотезы, альтернативы. По своему содержанию эти компоненты выступают как единство объективного и субъективного. Объективны они потому, что являются результатом отражения реальных особенностей ситуации выбора и формируются на их основе. Субъективны они в том смысле, что должны быть сформулированы самим принимающим решение, а не задаются ему в готовом виде. Каждый компонент представляет собой единство нормативного и дескриптивного содержания. Все они складываются под влиянием определенных внешних факторов: ограничений, приказов, правовых, технологических и социальных нормативов и др. Однако любое решение практически характеризуется отклонениями от них. Любой из компонентов представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Значительная часть информации, например, осознается в процессе решения, но еще большая ее доля перерабатывается на неосознаваемом уровне, проявляясь в феномене интуитивных догадок и решений. Еще одной особенностью этих компонентов является то, что они представляют собой единство формального и содержательного. Хотя формально -- по составу -- обеспечить выбор может лишь полный набор этих компонентов, в каждом отдельном случае «формальный каркас» наполнен различным содержанием, зависящим от конкретной ситуации.

Понятие формальной структуры очень важно для понимания строения процессов ПУР, но необходимо также знать закономерности ее «наполнения», т. е. особенности содержательной структуры процессов решений.

12. Процесс принятия управленческого решения как деятельность

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

13. Типология моделей приятия управленческих решений по К. Галотти - нормативные, прескриптивные, дескриптивные модели.

Принятие решений находится в центре управленческого функционирования. Важным аспектом психологического исследования управленческой деятельности является описание психологии принятия решения. В настоящее время существует несколько точек зрния на решение вопроса о существе психологических моделей приятия решений. Так К. М. Галотти выделяет три типа моделей принятия решений:

1. Нормативные модели, которые определяют наиболее эффективные действия в идеальных условиях.

2. Прескриптивные (облигаторные) модели, определяющие алгоритмы принятия решения, реализация которых вменяется в обязанность всем руководителям.

3. Дескриптивные модели, описывающие реальные действия реальных людей в процессе принятия решений.

Поведение менеджеров при принятиии решений весьма разнообразно, однако в нем можно выделить общие характеристики, объясняющие причины возможных ошибок. Так Г. Саймон выделяет четыре феномена принятия решений:

1. При выборе альтернатив менеджеры ориентируются не на идеальный вариант, а на удовлетворительный.

2. Менеджеры часто исходят из того, что реальный мир представляет собой хаос, лишенный смысла, поэтому любые решения выглядят как осмысленные только в узком контексте рассмотрения проблем.

3. Менеджеры стараются сделать выбор быстрее, а не тщательнее, поэтому многие возможности просто не рассматриваются.

4. Алгоритмами принятия большинства решений являются индивидуальные стереотипы (привычки) и простые эмпирические правила (опора на «личный опыт»).

14. Нормативные модели принятия решений. Сущность теории многоатрибутной полезности. Нормативная модель ѕТеория многоатрибутной полезности. Часто бывает трудно выразить количественно полезность вашего успеха или поражения для каждой специальности. Кроме того, выбирая какую-либо альтернативу, вы можете думать о ее различных характеристиках (параметрах). Например, в случае выбора специальности ѕ о трудности специальности или ее привлекательности, применимости в дальнейшей карьере, репутации факультета и преподавателей в студенческой среде, о своем прошлом опыте по каждой специальности. Все эти различные параметры надо суммировать, но значительно осложняет принятие решения. «К счастью, существует модель, которая дает способ суммирования различных характеристик и целей в сложном решении. Она называется теорией многоатрибутной полезности» (по англ. MAUT).

MAUT предполагает 6 шагов:

1) Разбивку решения на независимые параметры;

2) Определение относительного веса для каждого параметра;

3) Составление списка всех возможных альтернатив;

4) Оценку альтернатив по каждому параметру;

5) Сведение вместе для сравнительного анализа оценок всех альтернатив по всем параметрам;

6) Выбор альтернативы с наилучшим показателем по пункту 5).

Графическое представление этих шагов, например с помощью компьютерной программы «Схема решения» (DecisionMap), делает их наглядными и облегчает принятие сложных решений. Что является важным при использовании теории MAUT? Во-первых, принимающий решение должен быть аккуратным, чтобы выбрать действительно независимые друг от друга параметры. Во-вторых, он должен быть готов «взвешивать» различные параметры. MAUT также может быть представлена как нормативная модель принятия решения, поскольку следуя ей, вы можете максимизировать вашу собственную полезность для нахождения лучшего пути для достижении всех ваших целей.



15. Нормативные модели принятия решений. Сущность кибернетической модели принятия решений

Кибернетика - наука об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах, изучающая информационные процессы, связанные с управлением динамических систем. Кибернетический подход - исследование системы на основе принципов кибернетики, в частности с помощью выявления прямых и обратных связей, изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (систем, в которых исследователю доступна лишь их входная и выходная информация, а внутреннее устройство может быть и неизвестно).

У кибернетики и общей теории систем есть много общего, например, представление объекта исследования в виде системы, изучение структуры и функций систем, исследование проблем управления и др. Но в отличие от теории систем кибернетика практикует информационный подход к исследованию процессов управления, который выделяет и изучает в объектах исследования различные виды потоков информации, способы их обработки, анализа, преобразования, передачи и т. д. Под управлением в самом общем виде понимается процесс формирования целенаправленного поведения системы посредством информационного воздействия, вырабатываемого человеком или устройством. Выделяют следующие задачи управления:

· задача целеполагания - определение требуемого состояния или поведения системы;

· задача стабилизации - удержание системы в существующем состоянии в условиях возмущающих воздействий;

· задача выполнения программы - перевод системы в требуемое состояние в условиях, когда значения управляемых величин изменяются по известным детерминированным законам;

· задача слежения - обеспечение требуемого поведения системы в условиях, когда законы изменения управляемых величин неизвестны или изменяются;

· задача оптимизации - удержание или перевод системы в состояние с экстремальными значениями характеристик при заданных условиях и ограничениях.

С точки зрения кибернетического подхода управление ЛС рассматривается как совокупность процессов обмена, обработки и преобразования информации. Кибернетический подход представляет ЛС как систему с управлением (рис. 5. 1), включающую три подсистемы: управляющую систему, объект управления и систему связи.

16. Прескриптивные модели. Рациональные модели Мескона, Альберта, Хедоури

Они выделяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:1) постановка цели решения;2) установление критериев решения;3) разделение критериев;4) выработка альтернатив;5) сравнение альтернатив;6) определение риска;7) оценка риска;8) принятие решения. Возможны различные решения. Есть решения тривиальные, которые человек принимает не задумываясь, они не связаны с каким-либо риском или риск слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта. Операционализация касается, прежде всего, принятия нетривиальных решений. Она позволяет:-- осуществить принятие решений наиболее рациональным образом, не делать при этом ненужных, неоправданных шагов;-- предусмотреть все факторы, значимые для принятия эффективного решения;-- осуществить контроль процесса принятия решений и внести в этот процесс по мере необходимости коррективы;-- уменьшить вероятность ошибок;-- проанализировать и оценить опыт принятия решений, сделать из этого конструктивные выводы по его совершенствованию;-- научить принятию эффективных решений.

Процедура принятия групповых решений несколько отличается от тех процедур, которые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия групповых решений в разных странах имеет свои отличия. Выделяются две основные модели принятия групповых решений: европейская и японская.

17. Дескриптивные модели принятия решений. Сущность модели Р. Пейна

Стратегия исключения по аспектам

Поскольку стратегия исключения по аспектам применяется обычными людьми в реальных условиях, то это дескриптивная модель. Но является ли она лучшей при ограничении времени и (понятно) человеческой памяти, это остается открытым вопросом.

В жизни много решений связано с оценкой вероятности успеха. Мы надеваем плащ, когда предполагаем, что пойдет дождь; мы едем в метро, если нужно добираться куда-то в час пик (зная, что на машине можно простоять в “пробке”); покупаем лотерейный билет, вероятно преувеличивая свои шансы на успех; предполагаем выигрыш любимой футбольной команды в игре с не слишком сильным соперником. Как отмечает Солсо Р. Л. , “Иногда вероятность некоторого события можно вычислить при помощи математики, а иногда событие можно определить только на основе предшествующего опыта. В таких случаях мы полагаем, что поступаем рационально, поскольку решения основаны строго на математической вероятности, но насколько точны наши оценки?”



18. Дескриптивные модели принятия решений. Сущность модели Карнеги

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, таковы:

1) цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4) большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) была сформулирована Г. А. Саймоном (H. Simon), Дж. Марчем (J. March), Р. Кайертом (R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях - неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.