Управленческие решения

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам: цели не ясны и не совместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы. Поэтому создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели. Т. к. все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, т. е. по определению Р. Кайерта и Дж. Марча, они занимаются проблемно ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.



19. Дескриптивные модели принятия решений. Сущность модели инкрементального принятия решений Г. Минцберга

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т. к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли», по Г. Минцбергу, процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождения понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать.

20. Дескриптивные модели принятия решений. Сущность «модели мусорного ящика»

Модель мусорной корзины была разработана Майклом Коэном (M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen)

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, т. к. в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора. в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и решение, которое не реализуется, т. к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Процесс решений в модели мусорной урны, как правило, включает следующие фазы:

· определения проблемы идентифицируются четыре вышеназванных потока

· переговоров поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений

· убеждения продажа компромиссного решения менее активным участникам

· бюрократическая фаза конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению.

Последствия использования модели мусорного ящика:

1. решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

2. выбор может быть сделан без решения проблем;

3. проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

4. но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы, т. к. появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

21. Психологические искажения при принятии индивидуальных управленческих решений

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности.

Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений.

Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т. е. от целостных комплексов или системы качеств. Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, рассмотрим наиболее общие классификации стилей принятия решений по различным основаниям, а именно: 1) по соотношению усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив; 2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений; 3) по уровням организации управленческих решений.

22. Психологические искажения при принятии групповых управленческих решений (групповое единомыслие по И. Дженису)

Феномен «Group-think»

Понятие «group-think», или «групп-мышление», носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан И. Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление

к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий».

Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния

и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения.

И. Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:

1. Высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы,

2. группы экспертов и др. ).

3. Изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне.

4. Высокая однородность группы на идеологическом уровне.

5. Директивное лидерство.

6. Отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив.

7. Высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения,

8. чем решение, предложенное лидером группы.

9. Низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.

10. Чрезмерная трудность решаемой задачи в условиях дефицита времени.

11. Моральные дилеммы, например, отсутствие альтернатив, не нарушающих этические принципы, разделяемые группой.

В результате действия этих факторов в группе возникает стремление к принятию согласованного решения, которое не противоречит состоянию «группового духа». Это состояние имеет несколько проявлений, или симптомов, которые можно определить на групповом и процедурном уровнях.

На групповом уровне феномен «групп-мышления» имеет следующие проявления: иллюзия неуязвимости и защищенности от неверных решений; безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения, присущие данной группе; стереотипное и негативное восприятие других людей или групп; жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться «белой вороной» на фоне общего единодушия; открытое давление на членов группы, не согласных с большинством; устойчивая иллюзия единодушия и согласия относительно решений, принятых группой; предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем в группе, появлениев связи с этим «самозванных охранников группового духа».

На процедурном уровне феномен «групп-мышления» проявляется в том, что в процессе обсуждения не проводится полный анализ альтернатив и целей; отсутствует проверка рискованности принятого решения, а также повторное рассмотрение изначально отвергнутой альтернативы; осуществляется плохой информационный поиск, доступная информация проверяется и оценивается выборочно и предвзято.

Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры.

Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом» и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. В-третьих, целесообразно разделение большой группы

на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления» -- официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.

23. Целеполагание и планирование как основа управленческих решений

Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Определяется целеполагание как выбор цели функционирования организации.

Целеполагание по своему содержанию и роли в управлении -- именно управленческая функция. Это не только начальный этап управления. В ходе последующей деятельности имеет место формулировка новых целей, если выясняется неэффективность изначальных. При этом целеполагание выступает следствием иных управленческих функций, а не первым этапом управления. Специфическая обязанность руководителя -- постановка целей перед исполнителями, что также входит в процесс функционирования организации. Функция целеполагания по своему содержанию -- процесс сложный и развернутый во времени, имеющий специфические закономерности, не свойственные другим управленческим функциям. Иногда эта функция используется как основа в методе «управления по целям»

Теория управления определяет понятие цели как системообразующий фактор организации. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее структуру и состав, регулирует связи между ее компонентами, интегрирует их в согласованную систему. Она же является основой стратегических решений и планирования в организации. Общий имидж организации зависит от характера целей.

Начинается реализация функции целеполагания с определения общей цели организации, являющейся основой ее деятельности. Для определения этой цели применяются понятия «философия компании», «политика фирмы», «миссия организации». Миссия определяет главные задачи организации, направления ее деятельности и руководства ею. Свобода в выборе миссии является залогом эффективности экономики в целом.

Обязательным в науке управления считается выполнение одного правила: получение организацией прибыли не должно формулироваться в качестве ее миссии. Прибыль -- внутренняя проблема организации. Но поскольку организация является социальной и открытой системой, она сможет выжить, удовлетворяя какую-нибудь потребность, находящуюся вне ее. Например, компания «Форд» формулирует миссию как «предоставление людям дешевого транспорта», сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании.

Миссия -- это фундамент для последующей реализации функции целеполагания.

24. Правила целеполагания и хорошо сформулированной цели. Метод дерева целей

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

· собственники, владельцы фирмы;

· сотрудники фирмы;

· клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

· деловые партнеры фирмы;

· общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

· Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

· Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

· Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

· Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

· формулирование миссии;

· установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

· построение дерева целей;

· согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

25. Закономерности управленческого планирования. Виды планов в организации

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководство предприятий обеспечивает направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как:

- цели и задачи;

- пути и средства их реализации;

- ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

- пропорции (поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства);

- организацию выполнения плана;

- контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т. п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;



26. Применение правила Парето, анализа АВС и метода Эйзенхауэра при планировании

ПРИНЦИП ПАРЕТО (СООТНОШЕНИЕ 80:20)

В общем виде Принцип Парето утверждает, что в пределах данной группы или ряда некоторая малая часть является более важной, чем ее относительный вес в этой группе. Этот принцип сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923) получил свое подтверждение в различных сферах деятельности.

20 % клиентов (товаров) приносят 80 % оборота или прибыли

80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли

20 % ошибок вызывают 80 % потерь

80 % ошибок вызывают 20 % потeрь

Проекция этого правила на работу менеджера выглядит следующим образом: в процессе работы 80 % результата достигается за 20 % рабочего времени. Остальные 80 % потраченного времени дают только 20 % от всего результата.

В отношении ежедневной работы это значит, что не следует начинать с выполнения приятных, легких, небольших дел, требующий минимального вложения сил. Необходимо рассматривать задачу относительно ее важности

Сначала - те немногие жизненно важные проблемы, и потом - остальные многочисленные второстепенные задачи.

Последовательное применение принципа Парето становится реальным, если анализировать все задачи согласно их доли вклада в конечный результат и располагать их по АВС категориям.

АВС планирование:

ABC анализ исходит из опыта, который показывает, что процентное соотношение более важных и менее важных дел всегда примерно одно и то же. Используя буквы A,B,C все задачи распределяются по трем классам согласно их важности по отношению к достижению профессиональных и персональных целей. Многие менеджеры уже используют этот принцип и занимаются сначала наиболее важными задачами.

Используйте анализ ABC дополнить ваш опыт систематическим планированием и развитием ваших рабочих техник.

Планируйте время согласно важности задач, а не их относительного веса в плане требуемой активности.

ABC анализ основывается на следующих трех правилах, исходящих из опыта:

· Наиболее важные задачи (категория А) составляют около 15 % от всех задач, которыми занимается менеджер. Однако, это важные задачи (по вкладу в достижение цели - около 65 %).

· Важные задачи (категория B) в среднем составляют 20 % от общего числа задач и 20 % важность работы менеджера.

· Менее важные задачи (категория C) составляют 65 % от общего количества задач, но имеют меньший относительный вес - около 15% от общей «ценности» результата.

Согласно ABC-анализу рекомендуется сначала заниматься делами группы А (наиболее важными и приносящими наибольшую часть результата). Следующие на очереди - задачи группы В, так же привносящие значительный вклад в достижение общей цели. В то же время большое количество задач приносит малую часть результата. Подумайте, что делать с ними.

Принцип Эйзенхауэра:

Вместо того, чтобы заниматься действительно важным делом мы часто тратим время и энергию на срочные, но менее важные задачи.

Спросите себя:

· Есть ли у меня привычка бросаться с одной срочной задачи на другую?

· Не остаются ли из-за этого некоторые важные задачи недоделанными?

Американский генерал Д. Эйзенхауэр предложил простое дополнительное измерение для быстрого принятия решений. Согласно его принципу, приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности.

Все дела, которые нам приходится делать можно разделить на четыре категории:

A. Срочные и важные задачи. Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

B. Срочные, но не важные задачи. Проблема в том, что из-за того, что эти задачи являются срочными, мы стараемся решить их как если бы они были очень важными, используя все свои силы и внимание. Если что-то не так уж важно, это надо выполнять очень быстро или, возможно, делегировать кому-нибудь.

C. Не срочные, но важные задачи. Из-за того, что это не очень срочно, эти дела часто откладываются в сторону до поры, до времени, так как в этот моменты вы заняты другими задачами, более срочными, но возможно менее важными. Опасность в том, что неожиданно и это дело становится очень срочным. Так как это - важная задача, ее нужно выполнить тщательно и не спеша, но времени уже в обрез. Это идеальная задача для делегирования. Когда вы даете важные задачи, это помогает мотивировать и развивать персонал.

D. Не срочные и не важные задачи. Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который становится перегружен бумагами. Многие из тех, кто жалуется на нехватку времени, проводят много времени, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать, тратьте на них как можно меньше времени.



27. Информация как основа управленческих решений. Требования и характеристики управленческой информации

Информация - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, то есть все то, что может дать более широкое представление об объекте исследования.

Целью управленческого учета является обеспечение менеджеров информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому к управленческой информации, подготовленной в целях использования руководством, предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используется как бухгалтерская информация, которая подлежит четкой документации и регистрации, так и любая другая информация, необходимая руководителям для принятия решений. Последняя может быть получена как из внутренних источников организации, так и из внешних (таких как пресса, социологические опросы и т. п. ). При этом вся информация, независимо от источника получения, может быть как количественной (т. е. иметь численное выражение), так и качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок).

Количественная информация делится на учетную и неучетную. К учетным источникам информации относятся:

· бухгалтерский учет и отчетность;

· статистический учет и отчетность;

· оперативный учет и отчетность;

· выборочные учетные данные.

К неучетным источникам информации относятся следующие:

· результаты внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита;

· результаты проверок налоговой службы;

· материалы постоянно действующих производственных совещаний;

· протоколы собраний трудовых коллективов;

· материалы печати и других СМИ;

· объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящими, финансовыми и кредитными организациями;

· материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная или неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной для принятия оперативных управленческих решений, но это может сказаться на качестве этих решений.

Основные характеристики управленческой информации:

· краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего и не концентрировать внимание ее потребителя на несущественных или не относящихся к делу сведениях;

· точность: пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков, а также намеренного искажения;

· оперативность: информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность быстро сориентироваться и вовремя принять эффективное управленческое решение. В противном случае она малопригодна для целей управления;

· сопоставимость: информация, полученная в разное время и по различным отделам/подразделениям, должна быть сопоставима;

· целесообразность: информация должна соответствовать той цели, для которой она подготовлена. Информация должна помогать в решении конкретных управленческих задач;

· рентабельность: подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования;

· объективность: информация должна быть непредвзятой и беспристрастной, дающей объективную оценку ситуации;

· адресность: информация должна отвечать требованиям конкретного пользователя и соответствовать уровню его подготовленности и положению в иерархии компании;

· аналитичность: информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами;

· полезность: информация должна привлекать внимание руководителей к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;

· конфиденциальность: как правило, управленческая информация носит конфиденциальный характер и требует защиты.

28. Социологический опрос как средство сбора информации для управленческих решений

В социологических исследованиях принято выделять три основные группы методов сбора первичной информации: метод наблюдения, метод анализа документов и метод опроса. Наиболее распространенным методом сбора информации является социологический опрос.

Его специфика состоит, прежде всего, в том, что источником первичной социологической информации является человек (респондент) - непосредственный участник исследуемых социальных процессов и явлений.

В основе метода опроса лежит совокупность предлагаемых опрашиваемым вопросов, ответы на которые и образуют первичную информацию. Опрос это выяснение позиции людей или получение от них справки по какому-либо вопросу.

Разновидности опроса

В зависимости от формы проведения, социологический опрос можно разделить на две основные группы:

1. Метод интервью, который включает в себя индивидуальные и групповые интервью, а также формализованные и полуформализованные интервью.

2. Анкетный опрос, где в зависимости от способа получения информации можно выделить следующие виды опросов:

· телефонный опрос

· раздаточный опрос

· прессовый опрос

· почтовый опрос

· интернет опрос, который в последнее время становится все более популярным

В зависимости от целей проведения опроса, можно выделить такие виды опросов как социальный опрос, так называемый соц опрос, и маркетинговый опрос. Соц опрос проводится для сбора информации, позволяющей решать различные социальные проблемы, например, такие как безработица. Маркетинговый опрос проводится для сбора информации, позволяющей принимать управленческие решения для достижения хороших коммерческих достижений.

Экспертный и массовый опрос

Независимо от формы и способа проведения можно выделить такие виды опросов как массовые опросы и экспертные опросы. Экспертный опрос это «заслушивание и фиксация в содержательной и количественной форме суждений экспертов по решаемой проблеме».

Экспертные опросы и массовые опросы, как правило, включаются в исследование для решения различных задач.

Целью массового опроса является получение информации о знаниях, мнениях, ценностных ориентациях и установках респондентов, отражающих их отношение к определенным событиям, явлениям действительности. Цель экспертного опроса заключается в получении информации о самих событиях и явлениях действительности, отраженной в знаниях, мнениях и оценках экспертов.

Подобная информация может исходить только от компетентных лиц, имеющих глубокие знания о предмете или объекте исследования.

29. Анализ информации для принятия управленческих решений

Основой для принятия управленческих решений является анализ учетной информации, осуществляемый обычно в рамках системы управленческого учета организации. Именно он позволяет дать ответ на следующие вопросы:

--сколько производить продукции;

--каков должен быть ассортимент;

--какую цену назначить;

продолжить или прекратить выпуск отдельных видов продукции;

--покупать комплектующие или производить их собственными силами;

-- принять ли заказ в случае, если предлагаемые условия оплаты на первый взгляд невыгодны;

-- приобрести или арендовать производственные мощности;

-- заменить ли старое оборудование новым или ограничиться ремонтом старого;

-- стоит ли осуществлять инвестиции;

-- какова должна быть оптимальная структура бизнеса.

Наиболее важными классификационными признаками нам кажутся следующие:

-- временной горизонт (оперативные, тактические и стратегические решения);

-- содержание (экономические, технические, организационные и т. п. решения);

-- степень определенности информации, принимаемой в расчет при анализе (детерминированные и вероятностные решения);

- методы разработки решений (количественные и эвристические решения);

- традиционность проблемы (рутинные решения и решения по специальным вопросам).

Решения, которые приходится принимать в процессе управления организацией, касаются огромного множества проблем, относящихся к различным периодам времени. Проблемы текущего характера требуют решения, имеющего лишь краткосрочный характер. Такие решения принято называть оперативными, их последствия проявляются сразу и не имеют длительных последствий. Примерами оперативных решений могут быть принятие квартального плана выпуска продукции или принятие дополнительного заказа при наличии незагруженных мощностей. Решения, касающиеся среднесрочной перспективы, называются тактическими, последствия их принятия сказываются на более долгих промежутках времени. Примерами тактических решений могут служить решения о внедрении компьютерной информационной системы или о структуре ассортимента продукции в-рамках одной товарной группы. Долгосрочные же решения, определяющие пути развития организации на долгие годы, являются стратегическими. К ним относятся проблемы реструктуризации бизнеса, выхода на новые товарные рынки, осуществления крупных инвестиционных проектов.

Информационная база для принятия всех этих решений определяется тем, какие сведения генерирует система управленческого учета в организации. Таким образом, качество этой системы определяет качество управленческих решений.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих возможность его реализации на практике.

Совокупность характеристик проблемы, которую следует решить, и информационные файлы, необходимые для этого, формируют вход системы принятия решений. Входными данными могут выступать особенности спроса потребителей на продукцию, требования к качеству, рыночная ситуация по видам продукции, выпускаемой фирмой, и т. п.

В теории принятия решений считается, что формирование или совершенствование этой системы следует начинать с «выхода», т. е. с осознания того, что следует получить, какими характеристиками должно обладать решение. Однако, несмотря на это, ключевой частью процесса принятия решений является его «вход*. Если качество «входа» неудовлетворительно, то при любом уровне качества процесса в системе качество принятого решения («выход») тоже окажется неудовлетворительным. Поэтому становится понятной важность системы управленческого учета, в рамках которой формируется входная информация для системы принятия управленческих решений. Без эффективной системы управленческого учета само управление организацией может оказаться неэффективным.

30. Искажения информации и их влияние на управленческое решение

Фактор многозвенности реализации управленческих решений

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней в организации, через которые транслируется и нередко искажается информация, связанная как с подготовкой управленческого решения, так и с его доведением до исполнителей. Этот же фактор влияет на задержку информации, предназначенную для субъекта принятия или реализации решения, и также негативно сказывается на качестве управленческих решений.

Среди прочих факторов, определяющих качество управленческого решения, можно выделить: соответствие принимаемых решений действующему механизму управления; квалификацию кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовность управляемой системы к исполнению принятых решений и т. д.

Требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

К обеспечению качества управленческих решений предъявляется совокупность следующих требований.

Обеспечение единства целей. Все управленческие решения должны способствовать достижению поставленных целей, согласно определенному дереву целей. В связи с этим управленческие решения не могут носить противоречивый характер.

Обоснованность и правомочность. Качество управленческих решений определяется их научной обоснованностью и аргументированностью, а также соответствием прав и обязанностей лиц, принимающих решения, с одной стороны, и лиц, осуществляющих реализацию управленческие решения, - с другой.

Ясность формулировок. Управленческое решение должно быть сформулировано в виде доступном и однозначно для конкретного исполнителя - кратко, четко и конкретно.

Гибкость вариантов реализации. Сложные управленческие решения должны предусматривать возможность изменения алгоритма их реализации при изменении внешних и внутренних условий и неизменности цели, что обеспечивает устойчивость ее достижения.

Своевременность принятия и оперативность реализации управленческого решения. Это неотъемлемые требования, предъявляемые к их качеству.

Объективность управленческого решения. Считается наиболее сложным с точки зрения выполнения требований, предъявляемых к сто качеству, поскольку всегда "завязано" на конкретные субъекты управления.

Возможность контроля и корректировки процесса исполнения управленческого решения. Их отсутствие существенно снижает качество исполнения решения.

Эффективная организация процесса сбора и обработки информации для принятия управленческих решений. Продуманная организация процессов сбора и обработки информации сокращает время и усилия на разработку управленческих решений, повышает их обоснованность и качество.

Наличие механизма реализации. Одним из требований к качеству управленческого решения считаются механизмы, предусмотренные для его реализации.

31. Экспертный метод принятия управленческих решений - цели и способ проведения экспертизы

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция -- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т. д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы: формулировка цели экспертизы;

построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

формирование экспертной группы;

определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок; проведение экспертизы;

обработка и анализ, ее результатов;

повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов.

Количественное выражение предпочтения (оценка) -- сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Ранжирование -- упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Метод Дельфи -- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

эксперты должны быть достаточно информированными;

каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты -- составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т. д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организато-ра, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

32. Основные проблемы экспертной оценки и их решение

Основные проблемы экспертных оценок.

1. Формирование экспертных комиссий.

От того, насколько компетентна и профессиональна экспертная комиссия, во многом зависит успех проводимой экспертизы. Если эксперты недостаточно компетентны, результатами экспертизы пользоваться нельзя. В настоящее время разработаны технологии, способствующие формированию компетентных экспертных комиссий. Однако они нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

2. Организация и проведение экспертиз.

Большое значение в экспертных технологиях принадлежит методам корректной организации и проведения экспертиз. Наиболее известные из них метод Дельфи, ПАТТЕРН, метод суда, метод комиссий, мозговая атака и т. д. с успехом используются в экспертной практике.

Однако каждый из них эффективен для решения определенного класса задач. При проведении экспертиз сложных объектов, в том числе связанных с решением экономических проблем, приходится сталкиваться с проведением комплексных экспертиз. Методы их организации и проведения разработаны недостаточно. Имеется необходимость и в совершенствовании широко используемых технологий организации и проведения экспертиз.

3. Классификация объектов экспертизы.

Результаты экспертной классификации используются при аккредитации, сертификации, оценке качества товаров, при подготовке управленческих решений, при проведении конкурсов и т. д. Необходимо совершенствование технологий формирования решающих правил, оценочных систем (критериев, весовых коэффициентов, шкал), пороговых значений, процедур оценки, принятия коллективных решений.

4. Работа с количественной и качественной экспертной информацией.

Работа с количественной и качественной экспертной информацией лежит в основе, практически, всех технологий, связанных с получением, обработкой и анализом экспертной информации. Здесь необходимо использование корректных методов получения, анализа, обработки, определения результирующих экспертных оценок, а также оценки полученных результатов.

5. Обеспечение процесса получения качественной (неколичественной) экспертной информации.

Эта проблема является одной из основных для современных экспертных технологий. Здесь необходимо совершенствование процедур:

- регламентации необходимой содержательной экспертной информации;

- развитие методов получения индивидуальной качественной (неколичественной) оценки, включая разработку специальных шкал, форм, анкет

- развитие методов работы с экспертом (анкетирование, интервьюирование, мозговая атака и т. д. );

- совершенствование методов обработки качественной (неколичественной) информации;

- развитие методов принятия экспертных решений при многокритериальных качественных (неколичественных) оценках;

- получение качественной (неколичественной) экспертной оценки, как результата работы экспертной комиссии;

- анализ результатов экспертизы при качественных (неколичественной) оценках.

6. Целеполагание.

Несмотря на исключительную важность этой проблемы в управленческих экспертизах, хорошо отработанные технологии процедуры целеполагания, практически, отсутствуют.

Необходимо совершенствование экспертных технологий целеполагания таких, как:

- определение перечня целей;

- установление соответствия целей, предъявляемым к ним требованиям;

- формирование оценочных систем для оценки степени достижения целей;

- формирование деревьев целей и критериев.

7. Экспертное прогнозирование.

Тот, кто не умеет предвидеть, не может эффективно управлять. В ситуации, когда во многих случаях статистические массивы, необходимые при прогнозировании с помощью методов изыскательского прогнозирования отсутствуют, особенно актуальным становится использование методов экспертного прогнозирования, в особенности методов построения экспертных кривых.

Для успешного использования этой группы технологий особое значение приобретают:

- совершенствование методов разработки экспертных сценариев;

- получение коллективного экспертного сценария;

- получение коллективного экспертного прогноза.

8. Ситуационный анализ.

Ситуационный анализ является сегодня комплексной экспертной технологией, предназначенной для использования при принятии важных управленческих решений.

Его корректное использование невозможно сегодня без использования таких методов, как мозговая атака, определение факторов, характеризующих развитие ситуации, экспертные сценарии развития ситуации, подготовки аналитических отчетов и т. д. , которые нуждаются в совершенствовании с целью повышения их надежности.

9. Организация, проведение, обработка данных коллективных экспертиз, корректное определение результата работы экспертной комиссии.

Эта проблема относится к числу центральных проблем в экспертных технологиях. Профессиональное владение экспертными технологиями невозможно без владения технологиями проведения коллективных экспертиз и корректной обработки данных. Основной задачей здесь является повышение надежности и обоснованности получаемых экспертных заключений.

10. Графы решений (карты решений).

Эффективная управленческая деятельность требует принятия системных решений, учитывающих как ранее принимавшиеся решения, так и возможные альтернативные варианты решений при том или ином ходе развития ситуации.

Возможность учета прошлых и будущих решений при выработке управленческих решений сегодня дает использование графов решений (карт решений), вершины которых соответствуют решениям, которые уже приняты или могут быть приняты, а дуги показывают возможную технологическую последовательность принимаемых решений.

Необходимо развитие экспертных технологий, позволяющих как оценивать принятые ранее решения, так и решения, которые могут быть приняты. В частности, необходима разработка методов построения графов решений, формирования перспективных вершин графов решений, изучение их свойств с последующей выработкой рекомендаций для практического использования.