Управленческие решения

11. Анализ результатов экспертизы.

Актуальной остается проблема развития технологий экспертного оценивания, позволяющих оценивать точность результатов экспертизы. Не полностью решена задача оценки согласованности экспертных оценок и определения «коалиций» экспертов-единомышленников. При использовании методов парного сравнения остается актуальной задача выявления и, по возможности, устранения противоречивых оценок экспертов.

Продвижение в этом направлении позволит сделать процедуры получения, обработки и анализа экспертной информации более надежными, а экспертные заключения - более достоверными.

Сюда же примыкает и такая важная проблема, как защита экспертных процедур от манипулирования, поскольку при непрофессиональном проведении экспертиз манипулирование экспертными процедурами с целью получения заранее определенного результата представляет реальную опасность.

12. Развитие интеллектуальных систем, поддерживающих современные экспертные технологии. Использование современных экспертных технологий невозможно сегодня без использования автоматизированных компьютерных систем, в которых предусматривается сопровождение основных экспертных процедур, их информационное обеспечение, математическая обработка и анализ экспертной информации.

В частности, необходимы:

- разработка автоматизированных систем экспертного оценивания нового поколения;

- развитие нового класса интегрированных систем управления и автоматизированных систем оценки экономической эффективности проектов, более полно использующих экспертную информацию;

- создание автоматизированных систем, обеспечивающих проведение конкурсов, тендеров, подрядных торгов, автоматизированных системы мониторинга, основанных на использовании экспертной информации.

33. Социально-психологические методы и технологии оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения -- это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение -- это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

* анализ;

* прогнозирование;

* моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

34. Роль коммуникации при принятии управленческих решений

Коммуникации и управленческие решения очень тесно связаны. Коммуникации - это обмен информацией и передача данных между людьми или их группами.

Она служит важным звеном в регулировании деятельности подразделений организации, дает возможность получать нужную информацию на всех этапах управления.

Коммуникационные процессы могут быть поделены на две главные сферы:

-внешняя коммуникация;

- коммуникация внутри организаций.

Коммуникационные потоки в организации:

1. Вертикальные. От администрации к рядовым (приказ, убеждение, постановка задач, контроль) и от рядовых -- к администрации (запрос, отчет, служебная записка, собрание.

2. Горизонтальные. Потоки информации между равными членами организации (обмен мнениями, собрание).

3. Внешние. Это сообщения, имеющие отношение к пересечению условной черты организации (реклама, статьи, интервью, презентации, пресс-конференции и т. д. ).

Кроме основных коммуникационных потоков, в организации возможны и дополнительные (между работниками и руководителями - «по диагонали», между руководителями различных организаций и работниками -- «в сторону»).

Управленческое решение. Процесс создания управленческих решений -- один из самых важных управленческих процессов. . От его эффективности зависит успех всего запланированного дела.

Изучение этого вопроса поможет руководителю осуществить отличное управление организацией в сложной, изменяющейся экономической ситуации. При принятии большинства управленческих решений, возможно столкнуться с непредсказуемостью множества различных факторов: как внутренних, так и внешних.

Чем ниже уровень профессионализма управляющего (незначительные знания в сфере управления персоналом, менеджмента организации, использования методов технологии разработки и принятия управленческих решений), тем выше непредсказуемость результатов.

В управлении решение соединяет все аспекты деятельности менеджера: от формулировки цели, описания ситуации, разработки возможных путей преодоления проблемы и достижения цели.

Управленческое решение -- это выбор одного варианта из двух или даже нескольких, что более эффективный по совершенствованию организации управления. Процесс выполнения управленческих решений -- это комплекс взаимосвязанных целенаправленных действий, обеспечивающих выполнение управленческих задач.

Черты управленческого решения:

-комплексность подхода,

-своевременность,

-обоснованность,

--посильность исполнения,

-четкая формулировка задач,

-законность,



35. Индивидуальные методы выработки вариантов управленческих решений

Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, и бомльшая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время всё большее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения посредством привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие "оперативность" может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются последние. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением, или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Часто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

Решение, основанное на рассуждении, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.

Рациональные решения в отличие от решений, основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

36. Способы активизации творческого мышления при принятии управленческих решений. Латеральное мышление (по Э. Де Боно) и ТРИЗ

Многочисленность, разноплановость, разнообразие и даже определенная избыточность существующих методов развития творчества и их модификаций, позволяет проводить их классификацию по самым различным основаниям. При этом лучшей классификацией является та, которая в большей мере способствует реализации поставленной исследовательской и практической цели. В то же время стремление создать целостную систему методов, вмещающую все существующие методы, и одновременно открытую для новых систем и технологий, предполагает использование нескольких с конституирующих оснований. Хронологическая система классификации методов может быть дополнена классификациями по содержательным, процедурным организационным основаниям. Так в качестве трех больших групп методов активизации творчества могут быть выбраны: 1. Базовые методы (три столпа активизации творчеста). 2. Классические методы активизации творчества. 3. Специальные и современные методы активизации творчества.

І. Три базових метода или «три столпа» активизации творчества включают: 1. Классический мозговой штурм (Алекс Осборн). 2. Синектику (Уильям Гордон) 3. Морфологический анализ (Фриц Цвикки)

ІІ. Классические методы активизации творчества (приемы творческого решения проблем) содержат такие методы как: Метод каталогов (Ф. Кунце). Метод фокальных объектов (Ч. Вайтинг). Принудительные аналогии (Р. Олсон). Принудительный перенос и принудительные сравнения (Дж. Викофф). Метод эвристических вопросов. Метод Киплинга (5Ws/H). Модификации метода вопросов (Д. Пойя, Т. Эйлоарт, Р. Кроуфорд, Д. Пирсон А. Осборн и др. ). Метод ассоциаций, метод гирлянд случайностей и ассоциаций (Г. Буш) Метод свободных ассоциаций: "Поток сознания". Метод аналогий и метафор. Метафорическое мышление (Г. Морган). Визуальное мышление (P. MакКим). Управляемая визуализация. Метод реверсирования. Метод инверсии проблемы (Ч. Томпсон). Метод интеллектуальных карт или «Майнд Мэппинг» (Т. Бюзен). Латеральное мышление (Э. Де Боно). Метод 6-ти мыслящих шляп (Э. Де Боно). Модель веера, метод провокаций (Э. Де Боно). ТРИЗ - теория решения изобретательских задач (Классичесий вариант (Г. С. Альтшуллер) и современные модификации -М. И. Меерович и др. ) [1;2;4;7;4;8].

ІІІ. Специальные и современные методы активизации творчества включают такие методики: Жаждущее (желающее) мышление (А. Ван Ганди). Метод прогрессивной абстракции (Х. Гешке). Метод множественных переформулировок (Т. Рикардс). Матрица рефрейминга (М. Морган). Алгоритм отношений (Г. Кровиц). Метод разборных матриц (Г. Саймон). Метод усиления различий (Д. Брейбрук, Ч. Линдблум). Метод «Фокус групп» (Р. Мертон, Е. Дихтер). Метод анализа силового поля (К. Левин). Метод исследования границ. Список дефектов. Моделирование. Метод распускающегося лотоса. DO IT (Р. Олсен). Восемь правил решения проблем, Simplex ( M. Басдур). Модель решения проблем Осборна-Парнса. Творческая стратегия Диснея (Р. Дилтс). Решение проблем с помощью подсознания. Работа со снами и образами ( Д. Глауберман). Метод «3В». «Выуживание идей». «Косвенные стратегии» (Б. Анно, П. Шмидт). Метод «Случайных стимулов». «Другие сенсорные языки» (Д. Адамс). Метод «Всплывающих предположений». Метод «Чередования активности Левого-Правого полушария». Метод «Вхождения в умиротворенное пространство». Метод « А что если…», (Als ob). Игровой и юмористический подход. Метод Эдисона. Метод «Проб и ошибок». Метод манипулятивных глаголов. “Scamper”(Б. Эберль). “Transform” (Д. Айян, Д. Берг). Метод мудрых советчиков (С. Парнз). Создание личного Зала славы (М. Михалко). «Супергерой» или метод Наполеона. Метод «Точки зрения других». Система «Универсальный странник» (Д. Коберг, Дж. Багнал). Система «Игровое восприятие» (Г. Лефт) и др. методы.

37. Групповой метод «мозгового штурма» в разработке и принятии управленческих решений

Классический мозговой штурм является одним из наиболее широко используемых и эффективных методов создания разнообразных идей. Классический "мозговой штурм" представляет собой преимущественно вербальный метод решения проблем и генерации идей и проводится в небольших, специально организованных группах равноправных участников (3-12 человек). Эффективное проведение метода предполагает наличие хорошо подготовленного лидера - фасилитатора, секретаря, четко определенной проблемы и двух отдельных этапов процесса (генерации идей и их оценки).

Мозговой штурм основан на двух основополагающих принципах:

1. Количество порождает качество. 2. Отсроченная оценка идей и регулируется четырьмя основными правилами: 1. Запрещается всякая критика 2. Приветствуются самые необычные и фантастические идеи 3. Количество идей важнее качества 4. Идеи комбинируются и улучшаются

В настоящее время существует большое количество вариантов классического мозгового штурма, построенных на его основных принципах.

С целью максимального охвата всех существующих вариаций метода можно условно объединить их в три большие группы: а) вариации созданные на основе изменения структуры или процедуры классического мозгового штурма; б) вариации, подчеркивающие групповой характер генерации идей; в). вариации построены на основе интеграции мозгового штурма с другими известными методами активизации творчества.

Среди основных преимущества мозгового штурма можно выделить:

1. Организационные. а) простота овладения и использования. Это недорогой, простой метод, который требует небольших материальных ресурсов, а его правила легко понять, освоить и использовать; б) незначительность затрат времени, необходимого для проведения «мозгового штурма»; в) возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов.

2. Содержательные. а). наличие правил и структурированной процедуры способствует его высокой эффективности; б). множество идей может быть создано в короткое время, причем каждая новая идея может порождать другие идеи; в) преодолевается лень, рутинное мышление, рационализм, внутренние и внешние барьеры, стереотипы и инертность мышления. Происходит выход за пределы стандартного мышления; г) чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются; д) метод стимулирует творческое мышление, активизирует интуицию и воображение; е) мозговой штурм развивает творческие способности и творческое мышление членов группы; и) универсальность метода создает возможность его комбинирования с другими методами.

3). Командные. а). создает дух сотрудничества и предоставляет возможность для широкого участия и вовлечения каждого участника; б) активизируется работа всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждения; в) интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект г) он является демократическим, в котором каждый участник равноправен и каждая идея принимается; д) уравнивает всех членов группы, так как авторитарность руководства в процессе его применения недопустима; е) доброжелательный психологический микроклимат создает условия для раскованности, активизирует интуицию и воображение; ж) генерирование идей происходит в условиях и комфортной творческой атмосферы; з) метод приводит к совершенствованию социально-психологических внутригрупповых процессов.

38. Сочетание группового и индивидуального методов. Метод номинальных групп. Метод Дельфы

В отличие от индивидуальных групповые методы предполагают коллективную работу экспертов (очную или заочную), они требуют согласования мнений всех экспертов и разработку общего экспертного вывода на основе консенсуса. Групповые методы предпочтительнее с точки зрения повышения надежности экспертизы, однако они весьма сложны по подготовке и проведению. Требуются высококвалифицированные специалисты для разработки процедуры группового взаимодействия. Далеко не всегда удается собрать в одно время и в одном месте необходимое количество экспертов, отвечающих нужным требованиям.

Групповые методы формирования экспертизы в зависимости от характера и направленности обсуждения подразделяют на аналитические и креативные. Аналитические методы нацелены преимущественно на исследование характеристик изучаемого объекта. Креативные имеют своей целью коллективную генерацию идей или выработку решения проблемы. Соответствующим образом классифицируют и экспертные группы:

· обсуждающие группы (основная цель работы аналитическая),

· созидательные группы (основная цель креативная).

Метод номинальных групп. Метод представляет собой некую переходную разновидность от индивидуального опроса к групповому. При реализации этого метода сначала производится индивидуальный опрос одних экспертов, а затем результаты данных интервью так же автономно и независимо друг от друга обсуждаются другими экспертами. Эксперты могут выразить согласие или несогласие с ранее прозвучавшими мнениями, необходимо, чтобы критика или выражение солидарности были четко аргументированы.

Метод Дельфи. Метод представляет собой заочный и анонимный опрос экспертной группы в несколько туров с согласованием мнений экспертов. Экспертам предлагаются опросные листы по исследуемой проблеме. Степень стандартизированности вопросов может быть различна (они могут быть как закрытыми, так и открытыми, подразумевать как количественный, так и качественный ответ). Возможны вариации и в плане аргументации и обоснования экспертных оценок (что может быть обязательным или нет). Как правило, метод Дельфи реализуется в 2-3 тура, причем при повторных опросах экспертам предлагается ознакомиться либо с мнениями и аргументами каждого эксперта, либо со средней оценкой. На повторных турах эксперты могут поменять свою оценку, приняв во внимание аргументы коллег, а могут остаться при прежнем мнении и высказать обоснованную критику других оценок. Существуют различные методики согласования экспертных оценок (с учетом (или без) квалификации экспертов (как весовых коэффициентов), с отбрасыванием (или без) крайних оценок и другие). Метод Дельфи имеет весьма существенные достоинства, которые иногда делают его незаменимым. Во-первых, заочность и анонимность позволяют избежать конформизма или ориентации на авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе и они должны были бы обнародовать свое мнение. Во-вторых, эксперты имеют возможность изменить свое мнение без риска "потерять лицо".

39. Метод моделирования, при принятии управленческих решений

Моделирование является основным методом исследования производственно-экономических систем. Под моделированием понимается такой способ отображения объективной реальности, при котором для изучения оригинала применяется специально построенная модель, воспроизводящая определенные (как правило, лишь существенные) свойства исследуемого реального явления (процесса).

Модель - это объект любой природы, который способен замещать исследуемый объект так, что его изучение дает новую информацию об исследуемом объекте.

В соответствии с этими определениями в понятие моделирования входит построение модели (квазиобъекта) и операции над ней для получения новой информации об исследуемом объекте. С позиций использования под моделью можно понимать удобное для анализа и синтеза отображение системы. Между системой и ее моделью существует отношение соответствия, которое и позволяет исследовать систему посредством исследования модели.

Тип модели определяется в первую очередь вопросами, на которые желательно получить ответ при помощи модели. Возможна различная степень соответствия модели и моделируемой системы.

Часто модель отображает только функцию системы, а структура модели (и ее адекватность системе) не играет роли, она рассматривается как черный ящик.

Имитационная модель включает уже единое отображение и функции системы, и существа происходящих в ней процессов.

Моделирование как метод познания основано на том, что все модели так или иначе отображают действительность. В зависимости от того, как и какими средствами, при каких условиях, по отношению к каким объектам познания реализуется это их свойство, возникает большое разнообразие моделей.



40. Метод дерева решений. Метод диаграммы Исикавы (диаграмма «рыбьи кости»)

Диаграмма Исикавы -- диаграмма «рыбьей кости» или «причинно-следственная» диаграмма, а также как диаграмма «анализа корневых причин».

Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семьи инструментов контроля качества»:

1. Контрольная карта;

2. Диаграмма Парето;

3. Гистограмма;

4. Контрольный лист;

5. Диаграмма Исикавы;

6. Расслоение (стратификация);

7. . Диаграмма рассеяния.

8. Описание метода

Диаграмма Исикавы -- графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Вид диаграммы при рассмотрении поля исследуемой проблемы напоминает скелет рыбы (глаза обычно движутся слева направо, как при чтении строки текста). Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему -- с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д.

Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния. Фактически максимальная глубина такого дерева достигает четырёх или пяти уровней. Когда такая создаваемая диаграмма является полной, она воспроизводит достаточно полную картину всех возможных основных причин определённой проблемы.

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению.

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

1. Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

2. Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

3. Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

4. Анализ полученной картины.

5. «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять.

6. Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

Чтобы более эффективно выявить и добавить возможные причины в состав основных, а также более конкретно детализировать возможные первопричины ответвлений «основной кости» традиционно применяют метод стимулирования генерации творческих идей, известный как «мозговой штурм». Типичным применением такого метода является выполнение рисунка диаграммы на доске руководителем команды, который первым определяет основные проблемы и просит о помощи у группы сотрудников с целью определения основных причин, которые схематично обозначено на основной кости диаграммы, и их детализации. Группа предоставляет предложения пока, в конечном счёте, будет заполнена вся причинно-следственная диаграмма. После завершения обсуждения решают, что является наиболее вероятной корневой причиной проблемы.

Метод «Дерево решений» как способ принятия решений.

Для использования метода требуется большой лист бумаги. В качестве другого варианта можно применять компьютерные программы, позволяющие заниматься планированием.

Алгоритм использования метода:

1. Первая точка принятия решения. На середине левого края бумаги ставится единица, которая является первой точкой принятия решения. Здесь и далее все решения отображаются в виде цифр и заключаются в квадрат для более легкого зрительного восприятия

2. Возможные действия. Из первой точки принятия решения проведите две или более линии. Количество линий зависит от количества взаимоисключающих вариантов действий (альтернатив). Линии проводите максимально широко, чтобы потом иметь возможность делать необходимые записи. Над каждой линией сделайте поясняющую запись возможного варианта действия. Если на данном этапе принять решение еще неопределенно, то есть его пока принять нельзя, то в конце линии ставится кружок с буквенным обозначением внутри. Если этот вариант может стать решением, то он заключается в квадрат с присвоением ему порядкового числа во второй точке принятия решения.

3. Вероятность событий. Как правило, вероятность каждого события может быть высокой, средней или низкой. Например, высокий спрос на продаваемую продукцию, средний спрос и низкий спрос. Проведите линии для отображения вероятности каждого события. Учитывая, что значение суммы вероятностей равно 100% или единице, то установите между ними предполагаемое соотношение. Например, высокий - 0,4, средний - 0,3, низкий - 0,3.

4. Ожидаемый результат (выигрыш). Запишите с правой стороны от каждой вероятности предполагаемые результаты в цифровом виде при подобном развитии событий.

5. Подсчеты результатов по каждой альтернативе. Для этого необходимо умножить ожидаемый результат (выигрыш) на цифровое обозначение вероятности, Т. е. перемножаем данные из пунктов 3 и 4. Таким образом, можно рассчитать результаты, которые получатся при разных степенях вероятности.

6. Сравнение альтернатив. Суммируем результаты п. 5 отдельно по каждой альтернативе. Полученные цифровые данные по альтернативам сравниваются между собой для выбора наиболее выгодного варианта. Этот, наиболее выгодный, вариант становится второй точкой принятия решения, заключается в квадрат со следующей порядковой цифрой и далее в том же порядке.

Таким образом, можно, воспользовавшись методом «Дерево целей» для принятия решения далее определить пути его развития, сравнивая между собой новые альтернативы с помощью этого же метода.

41. SWOT-анализ как метод принятия управленческих решений

Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы -- конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

* патентоспособность выпускаемых товаров;

* цена товаров;

* прогрессивность технологии;

* квалификация кадров;

* стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

* возраст основных производственных фондов;

* географическое расположение фирмы;

* инфраструктура;

* система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

* сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне -- комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне -- полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне -- конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др. ) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п. ), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы (этот вопрос рассматривается в курсе "Стратегический менеджмент").



42. Метод ключевых вопросов как средство принятия управленческих решений

Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Принципиальные требования к использованию метода:

· проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;

· дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;

· целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

· должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

· в вопросах должна быть минимальная информация;

· при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;

· необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

· проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

· запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;

· ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

· что неизвестно;

· что дано;

· в чем состоит условие;

· возможно ли удовлетворить условие;

· достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);

· сделать чертеж (рисунок);

· ввести подходящие обозначения;

· разделить условие на части;

· постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

· как найти связь между данными и неизвестными;

· известна ли какая-нибудь родственная задача;

· нельзя ли ею воспользоваться;

· нельзя ли использовать метод ее решения;

· не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;

· нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;

· нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;

· нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;

· нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;

· все ли данные и условия использованы;

· приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

· ясно ли вам, что предпринятый план правилен;

· сумеете ли вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

· проверить результат;

· проверить ход решения;

· получить тот же результат иначе;

· проверить правильность полученного результата;

· в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;

· решить задачу, обратную этой.

43. Метод парного сравнения по критерию как средство принятия управленческих решений

управленческое решение руководитель альтернатива

В методах парных сравнений итоговое упорядочение альтернатив строится на основе сравнения их пар. В классическом варианте метода парных сравнений, к которому относится метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати, анализ проблемы основан на моделировании знаний в форме оценок важности одной альтернативы по отношению к другой, выражаемых четкими числами. МАИ предполагает представление исследуемой проблемы в виде иерархии цели, критериев и подчиненных им альтернатив [3,4]. В распоряжение ЛПР дается шкала словесных определений уровня сравнительной важности, причем каждому уровню важности ставится в соответствие число (от 1 до 9). В матрицах парных сравнений полученные числа используются для определения весов (коэффициентов важности) сравниваемых объектов (критериев, целей, альтернатив). На заключительном этапе МАИ полезность альтернативы определяется путем синтеза относящихся к ней весов целей, критериев, альтернатив с использованием либо аддитивной, либо мультипликативной формулы. Подсчитывается количественный индикатор качества каждой из альтернатив и производится их упорядочение.

44. Контрольные карты как средство принятия управленческих решений персоналом организации

Контрольная карта -- это графическое средство принятия решений относительно стабильности или предсказуемости любого процесса, что определяет способы управления соответствующим процессом. Теория контрольных карт различает два вида изменчивости. Первый вид - случайная изменчивость, вызываемая "общими" или "случайными" причинами. Она обусловлена широким набором таких причин, которые присутствуют постоянно, которые нелегко или экономически нецелесообразно в данный момент выявить, и среди которых нет заметно преобладающих. Однако в целом сумма всех этих причин создает то, что можно считать системной изменчивостью (вариабельностью) процесса. Предотвращение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений, направленных в первую очередь на изменение системы.

Второй вид изменчивости представляет собой случайные вмешательства в процесс таких причин, какие не свойственны процессу внутренне, не принадлежат системе и могут быть обнаружены и устранены, по крайней мере теоретически. Эти причины принято называть "специальными" или "особыми" причинами вариабельности. К ним, например, могут быть отнесены недостаточная однородность материала, поломка инструмента, ошибки персонала, невыполнение процедур, и т. п.

До тех пор, пока в процессе присутствуют специальные причины вариаций, он, по определению, предложенному Шухартом, является не стабильным, или не управляемым.

Поэтому Цель контрольных карт - определить, стабилен ли процесс. Если нет, то главная задача - приведение процесса в стабильное состояние, для чего нужно найти коренные причины вмешательства в систему и устранить их. Если в процессе присутствуют только общие причины вариабельности, то он находится в статистически управляемом состоянии. Важно иметь в виду, что границы контрольных карт Шухарта рассчитываются по данным о самом процессе, не имеют отношения к допускам, и не являются линиями каких-либо вероятностей.

45. Функционально-стоимостной анализ как метод принятия управленческих решений

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) как метод повышения полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл в настоящее время широко применяется в промышленно развитых странах. Области применения ФСА: оптимизация конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур фирм и их подразделений, методов организации производства. Этот метод достаточно глубоко разработан, описан в литературе. Поэтому здесь остановимся только на основных особенностях ФСА.

Основные задачи ФСА:

* достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;

* нахождение совершенно новых технических решений за счет применения функционального подхода;

* снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных (ненужных) функций объекта.

Основные принципы проведения ФСА:

* принцип функционального подхода, т. е. рассмотрения объекта исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается;

* принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной экономической оценке возникающих технических решений;

* принцип системного подхода к объекту ФСА;

* принцип комплексного подхода;

* принцип динамического подхода;

* принцип полного использования достижений информатики и эвристики и др.

Основные особенности проведения ФСА:

* объектом анализа может быть любая система (с любым количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект их функционирования по назначению;

* глобальным критерием ФСА является максимум полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл;

* одновременно и с равной степенью детализации анализируется оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по объекту;

* при проведении ФСА прежде всего устанавливается целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность функций существующего объекта. Не функции создаются или уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект для выполнения необходимых функций с минимальными затратами за его жизненный цикл.

Организация работ по ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных объектов, и включает:

а) подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для повышения эффективности производства;

б) обучение менеджеров и специалистов основам метода;

в) подготовку специалистов для работы в координационной группе по внедрению ФСА;

г) обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами;

д) формирование и функционирование рабочих органов ФСА, интегрированных с существующими службами фирмы;

е) создание экономических условий для проведения работ по ФСА и внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и стимулирования.

Для организации и координации работ по ФСА на фирме организуют координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель фирмы или, в крайнем случае, его заместитель.

Основные этапы проведения ФСА:

1) подготовительный;

2) информационный;

3) аналитический;

4) творческий;

5) исследовательский;

6) рекомендательный;

7) внедренческий.

На подготовительном этапе выполняются следующие работы:

* выбор объекта анализа;

* подбор членов исследовательской рабочей группы (ИРГ) для решения поставленных задач;

* определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами.

Информационное обеспечение ФСА предусматривает:

* подготовку, сбор, систематизацию информации об объекте ФСА и его аналогах;

* изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить;

* прогнозирование конкурентоспособности объектов;

* изучение объекта и его аналогов;

* изучение условий их эксплуатации;

* изучение технологии создания объекта;

* построение структурно-экономической модели объекта;

* анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонты объекта;

* дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией;

* выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте;

* анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений.

Аналитический этап ФСА включает:

* формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;

* классификацию функций;

* построение функциональной модели объекта;

* оценку значимости функций экспертным методом;

* определение материальных носителей соответствующих функций;

* оценку связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;

* построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняющих эти элементы;

* определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;

* формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач ФСА.

На творческом этапе осуществляются:

* выработка предложений по совершенствованию объекта;

* анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

* систематизация предложений по функциям;

* формирование вариантов выполнения функций.

На исследовательском этапе выполняются следующие работы:

* разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;

* экспертиза подготовленных решений;

* отбор наиболее рациональных вариантов решений;

* создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;

* проведение испытаний;

* окончательный выбор реализуемых решений;

* технико-экономическое обоснование решений.

На рекомендательном этапе осуществляются:

* рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете;

* принятие решения о возможности их реализации;

* согласование мероприятий по реализации принятых решений.

На этапе внедрения осуществляются:

* включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;

* контроль выполнения планов;

* оценка эффективности реализации планов;

* стимулирование работников за внедрение методов ФСА.

46. Экономико-математические методы анализа вариантов управленческих решений

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

§ оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;

§ оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;

§ оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;

§ оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;

§ определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;

§ установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;

§ определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;

§ определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;

§ сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;

§ определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

47. Проблема ответственности и делегирования полномочий при принятии управленческих решений

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование -- представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

§ рутинная работа;

§ специализированная деятельность;

§ частные и малозначимые вопросы;

§ подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме -- принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

§ установление целей;

§ принятие решений;

§ выработка политики организации;

§ руководство сотрудниками и их мотивация;

§ задачи высокой степени риска;

§ необычные и исключительные дела;

§ задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

§ возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

§ сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

§ это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

§ это лучший способ обучения;

§ это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

§ сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

§ боязнь потерять власть и занимаемую должность;

§ недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

§ амбициозность и завышенная самооценка;

§ боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

48. Управленческое решение как нормативный документ: понятие и структура

С позиции данной теории принятие решений -- это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др. );

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде -- это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

Размещено на Allbest.ru