Содержание антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Понятие и причины кризисов в организации

Кризис в организации - незапланированный и нежелательный ограниченный по времени процесс, который ставит под угрозу существование организации и выходом из которого может быть либо успешное преодоление кризиса и выход организации на новую ступени развития, либо ликвидация организации.

Возникновение кризиса в организации.

Организация - некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда.

Критерии обособления:

экономическая самостоятельность

организационная целостность

наличие специализированных информационных структур

результативность работы

Виды кризисов в организации:

Стратегический

- положение дел, когда потенциал развития в значительной степени исчерпан и нет возможности создать новый

Причины:

упущение в технологической структуре

отставание от современного уровня

неадекватная стратегия маркетинга

Кризис эффективности

- состояние, при котором организация несет убытки, из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса

Причины: непрофессионализм управленческого персонала

Кризис ликвидности

- состояние, когда из-за увеличивающихся убытков организации грозит потеря платежеспособности

Банкротство

- предприятие длительное время не платежеспособно и подлежит ликвидации

Этапы развития организации:

Эксплерентный (зарождение фирмы)

Фирма планирует выйти на рынок и пока только исследует его

Характеристики фирмы:

Есть лидер

Сплоченность коллектива вокруг лидера

Мобильность и гибкость к новациям

Минимальный управленческий аппарат

Высокая мобильность кадров

Творческая атмосфера в коллективе

Причины кризиса:

Чрезмерный фанатизм лидера

Попадание в коллектив другого лидера

Ограниченность ресурсов

Перегрузки (эмоциональные)

Плохие условия труда и социального обеcпечения

Патиентный - завоевание фирмой какого-либо сегмента рынка, упрочение своих позиций, выроботка конкурентной стратегии

Харктеристики фирмы:

Наличие группы лидиров

Сплоченность коллектива вокруг лидеров

Небольшой управленческий аппарат

Возможна взаимозаменяемость сотрудников

Способность к инновациями

Причины кризиса:

Возможные разногласия в коллективе

Неумение формировать потребности рынка, исходя из своих способностей

Недостаточная техническая оснащенность

Виолентый - организация достигает зрелого состояния и устойчивого положения на рынке

Характеристики организации:

Высокая конкурентоспособность

Высокое качество кадрового состава

Финансовая устойчивость

Высокая техническая оснащенность

Большие производительные мощности

Возможность значительной прибыли

Высокая социальная обеспеченность кадров

Причины кризиса:

Разногласия (значительные)

Консерватизм в нововведениях

Большая численность управленческого персонала

Коммутантный (упадок) - развитие фирмы прекращается

Характеристики организации:

Высокая техническая оснащенность

Умение удержать покупателя

Нетребовательность к кадрам

Причины кризиса:

Организационная инертность

Невозможность усовершенствовать продукцию

2.Американская концепция кризиса

антикризисный выздоровление мотивация негативный

Восприятие кризиса в организации как указание на необходимость обновления

Цель управления: не борьба с кризисом, а изменение структуры организации с учетом новых требований

Антикризисное управление - создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном моменте и необходимости разработать новый курс развития

3.Немецкая концепция кризиса

Кризис воспринимается в негативном смысле как угроза деятельности организации

Цель управления: восстановление докризисного состояния

Антикризисное управление - деятельность, необходимая для преодоления состояния, которое угрожает существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание

4.Негативные последствия кризиса

Дополнительные материальные затраты и потери (отвлечение сотрудников от работы, снижение производительности труда, увольнение обиженных)

Ухудшение социально-психологической атмосферы

Обостряется конкуренция

Невозврат долгов

Трудности в получении кредитов

Нет поддержки партнеров и инвесторов

Существенно «подмоченная» репутация.

Утрата лояльности сотрудников.

Снижение объема продаж.

Падение прибыли.

Снижение уровня производительности труда персонала.

5.Позитивные последствия кризиса

Стимулирование изменения и развития организации

Рост известности и узнаваемости имени фирмы.

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации.

Новые возможности для роста и развития менеджеров.

Улучшение отношений с партнерами

6. Содержание антикризисного управления

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

1) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

2) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

3) к кризисам можно и необходимо готовиться;

4) кризисы можно смягчать;

5) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

6) кризисные процессы до определенного предела управляемыми;

7) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления.

1) Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

2) Методология разработки рискованных решений.

3) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.

4) Корпоративность.

5) Лидерство.

6) Оперативность управления.

7) Гибкость управления.

8) Стратегия и качество антикризисных программ.

9) Человеческий фактор.

10) Система мониторинга кризисных ситуаций.

7. Функции антикризисного менеджера

Менеджер по антикризисному управлению - специалист в сфере антикризисного управления, имеющий соответствующую профессиональную подготовку и опыт эффективного управления, осуществляющий комплекс антикризисных мероприятий на предприятии (организации).

Цель работы менеджера по антикризисному управлению является помощь руководству организации во избежание возможного кризиса неплатежеспособности предприятия. В кризисных условиях - не довести неплатежеспособную компанию до ликвидации предприятия, обеспечить его выживание и развитие.

Основные функции менеджера по антикризисному управлению:

а) владеть всей необходимой информацией относительно стратегии планов развития компании и по возможности участвовать в совещаниях руководства

б) оценивать уязвимость фирмы перед началом кризиса;

в) определять цели и задачи антикризисного управления, по- новому помогая руководству взглянуть на слабые стороны компании как на потенциальные источники или факторы кризиса;

г) разработать сценарии и спроектировать возможные методы преодоления кризисных ситуаций, предлагать меры по предотвращению появления кризиса;

д) планировать и организовывать работу команды по антикризисному управлению;

е) разрабатывать методы по информационному обеспечению антикризисного управления, в том числе и при коммуникации;

ж) следить за стратегией и тактикой поведения компании в изменяющейся окружающей среде.

8. Типичные ошибки антикризисного управления.

Руководители предлагают сотрудникам добровольно подписать документ о том, что они согласны на снижение своего заработка, скажем, на 50%. Тех, кто не подписал «по хорошему», находят способы заставить сделать это «по плохому». Тем, кто все равно отказывается, предлагают уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им положенные при сокращении деньги. Если уволиться «по собственному» также отказываются, то используют шантаж, подставы и пр., в крайнем случае -- увольняют «статье».

Там, где это возможно, осуществляется более жесткая привязка заработка к фактическим результатам работы -- уменьшается или полностью ликвидируется фиксированная часть, и повышается переменная. Фактически, от «частично-сдельной» оплаты переходят к «полностью-сдельной».

Сокращение сотрудников осуществляется не единоразово, а -- по ситуации. Отсутствуют прозрачные критерии, кого оставят -- а кого сократят, и какого-то антикризисного плана, или хотя бы примерных «наметок» по работе в кризисных условиях; или же он есть, но не донесены до персонала.

Производится совмещение функций. Например, в компаниях оказывающих услуги, увольняют продавцов, и их функции предлагают выполнять непосредственно тем, кто эти услуги, собственно, и выполняет. Так, например, продавать технические услуги могут сервисные инженеры, обучение персонала -- бизнес-тренеры и пр.

Руководство выбирает автократичный стиль взаимодействия с сотрудниками: подчеркивает, что в сложившенйся ситуации оно по другую сторону баррикад, нежели персонал; принимает единоличные решения без учета мнения и профессионального опыта сотрудников; противопоставляет глобальность своих проблем и мелочность проблем своих сотрудников; акцентирует, что в этой ситуации «прав тот у кого больше прав». Формируется напряженная, гнетущая психологическая атмосфера; исповедуется принцип «разделяй и властвуй» -- т. е. руководство идет по пути не сплачивания коллектива перед общей опасностью, а напротив -- пытается ссорить его между собой, провоцируя «борьбу за выживание».

Несмотря на то, что данные пункты, казалось бы, касаются разных сфер жизнедеятельности компании, все эти пять пунктов объединяет одно: они приводят к результатам прямо обратным, чем планировалось, а именно -- в лучшем случае -- превращению компании в собственную тень, в худшем -- к ее уходу с рынка.

9.Понятие и содержание антикризисной устойчивости организации

Антикризисная устойчивость - комплексная категории, которая характеризует состоянии, структуру финансовых ресурсов, направления их распределения и использовании, которое обеспечивает способность предприятия выполнить свои обязательства в условиях допустимого риска и противостоять возникновению финансового кризиса.

Цель АК устойчивости: определить финансовую устойчивость предприятия к возникновению и противостоянию финансового кризиса за счет его финансового потенциала.

Принципы АК устойчивости:

Постоянная готовность к реагировании.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовой деятельности организации

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для предприятия

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его равновесия

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисной ситуации

11. Проектирование положительных кризисов в организации.

Методика проектирования кризисов содержит три основных блока:

а) Построение "диаграммы кризиса"

б) Разрешение противоречий

в) Разработка стратегического плана развития.

а) Последовательность шагов построения "диаграммы кризиса" рассмотрим на модельном примере:

Определить положение предприятия на S-кривой развития (рис. 3).

Сформулировать цель положительного кризиса в развитии предприятия. Например, "увеличить производство и сбыт продукции".

Учесть возможность включения имеющихся и потенциальных нежелательных эффектов (НЭ), которые будут мешать реализации положительных изменений. Для этого необходимо ввести "ось НЭ", уводящую нас от намеченной цели:

Перечислить все существующие и потенциальные НЭ и нанесите их на диаграмму, например:

Диаграмма кризиса построена, найдены и проранжированы противоречия. Теперь можно переходить к следующему шагу методики проектирования кризисов.

б) ВРГ под руководством консультантов по определенной методике (ноу-хау авторов) последовательно предлагает несколько вариантов средств разрешения противоречий (СРП) или нейтрализации каждого из НЭ:

(Естественно, в рассматриваемом модельном примере приведены некие гипотетические НЭ и СРП).

Заметим, что на каждый НЭ можно найти не одно СРП. Например, нейтрализовать или ликвидировать НЭ1 (нехватка оборотных средств) можно не только привлечением кредитных ресурсов, но и другими способами: привлечь инвесторов, получить грант, выпустить дополнительно акции и т.д. Реально на каждый НЭ существует много СРП, иногда - десятки. Часто оказывается, что одно и тоже СРП разрешает, хотя бы частично, и другие противоречия, то есть нейтрализует и другие НЭ. Это хорошо! Одним выстрелом мы убиваем двух или больше зайцев!

(Представьте себе, что мы получили неограниченный беспроцентный кредит. Ясно, что на эти деньги можно и усовершенствовать технологии производства, и обучить персонал, и провести реструктуризацию предприятия. А на налоги в этом случае вообще наплевать! Жаль только, что в Сибири так не бывает. А вот в Москве - случается...)

Но вернемся к методике. Нетрудно убедиться, что в итоге последовательного разрешения всех противоречий (нейтрализации всех НЭ), мы можем получить сотни конкретных решений. Пора переходить в шагу в).

в) Разработка стратегического плана начинается с системного анализа полученных решений. Эта работа также ведется консультантами совместно с ВРГ. Решения многократно обсуждаются участниками ВРГ для согласования интересов всех служб и подразделений предприятия. Семь раз отмерь - один раз отрежь. Затем решения группируются в блоки, блоки решений увязываются между собой. Внутри блоков решения ранжируются по эффективности по определенным критериям (ноу-хау авторов). Таким образом формируется "скелет" стратегического плана.

После доработки и шлифовки ВРГ принимает окончательный вариант стратегии.

На этом этапе консультанты передают управление работой ВРГ руководителю предприятия. В конце концов он несет ответственность за окончательное решение. Руководитель предприятия принимает решение о реализации плана.

А дальше, как говорится, дело техники: составляются календарные планы, сетевые графики, юристами прорабатываются необходимые документы, экономисты просчитывают свои показатели и т.д. Определяются ответственные по каждому блоку. Стратегический план готов к реализации.

Заметим, что обилие конкретных решений, полученных на шаге б), позволяет разработать несколько вариантов стратегий. В дальнейшем это позволит руководителю гибко реагировать, например, на резкие изменения внешних и внутренних условий. Упали цены на нашу продукцию? А у нас в запасе план диверсификации. Ввели новый налог? А мы уже минимизировали налогооблагаемую базу! И т.д.

Очевидно, имея варианты стратегий гораздо легче решать все оперативные задачи. Более того, руководитель предприятия получает возможность заниматься решением стратегических задач, разумно делегируя полномочия своим подчиненным на соответствующий уровень.

Понятно, что методика проектирования кризисов применима не только к предприятию в целом, но и каждому подразделению в отдельности. Более того, этот путь предпочтительнее, так как он позволяет получить больший системный эффект.

Методика проектирования кризисов - лишь составная часть более общей технологии решения проблем, которую мы назвали "Solvers Technology". Поэтому автор статьи не ставил своей целью полное описание методики проектирования кризисов. В ней лишь показана "вершина айсберга" применения ТРИЗ для проектирования положительных и преодоления отрицательных кризисов в развитии предприятий и организаций, для формирования стратегии развития предприятий.

12. Организационные меры по предотвращению кризиса

Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми партнерами.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами.

Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно.

Организация систематического бизнес-планирования.

Ежегодные анализы слабых сторон организации.

Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом.

Внимание к новым сотрудникам.

Традиция приглашать в качестве советником внешних консультантов.

13. Экономические меры по предотвращению кризиса

1) Оптимизация или уменьшение затрат

2) Проведение реорганизации инвентарных запасов. Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками.

3) Необходимо провести анализ степени использования оборудования и имущества, имеющий целью составление перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности.

4) Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности.

5) Имеет смысл отказаться от инвестиций.

6) Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей (банком, акционерами или владельцами предприятия)

14. Задачи гос. антикризисного регулирования

1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Ну и еще как вариант, и он вроде больше подходит:

Публично-правовая роль государства заключается в обеспечении законодательного регулирования и административного управления, сборе налогов, организации финансовой системы государства, эмиссии национальной валюты, поддержании ее курса.

Гражданско-правовая роль подразумевает, что государство - это тоже участник, гражданских отношений, вступающий в отношения с другими участниками. В частности, в сфере банкротства государство выступает собственником, кредитором и должником.

Среди видов государственного антикризисного регулирования выделяются:

- нормативно-законодательное;

- финансовое;

- государственная промышленная политика;

- перераспределение доходов.

Нормативно-законодательная деятельность государства подразумевает создание правовой базы для проведения антикризисного управления.

Финансовое регулирование подразумевает использование финансовых рычагов и ресурсов государства для проведения антикризисных мер. Этот вид регулирования основывается на использовании бюджетной системы государства, где аккумулируются государственные финансовые ресурсы, и проведении бюджетной политики, призванной обеспечивать финансовую поддержку в кризисной ситуации и смягчать отрицательные последствия кризисов.

Задачами бюджетной политики в условиях кризиса являются:

- обеспечение управляемости экономики;

- обеспечение удовлетворения минимальных социальных потребностей и смягчение социальной напряженности, в том числе в ходе проводимых реформ;

- выравнивание уровней социально-экономического развития на различных территориях за счет совершенствования системы межбюджетных отношений.

Кроме того, бюджетная политика является инструментом решения задач экономического реформирования общества.

Государственная промышленная политика подразумевает прогнозирование ситуации на будущие периоды, определение основных приоритетов промышленного развития и разработку мер, которые позволят стимулировать инвестиционные программы для скорейшего продвижения реформ, сокращать и (или) ликвидировать неэффективные производства.

15.Направление государственного антикризисного управления

Гос. Регулирование - вмешательство гос-ва в экономику с целью общей координации экономического кризиса и стабилизации развития эк-ки.

Типы гос. Регулирования: административное, правовое, экономическое и социальное.

Виды вмешательства гос-ва:

Прямое включает принятия законодательных актов, способствующих упорядочению и развитию отношений между субъектами рынка, установление гос. Или финансированных цен, тарифов, нормативов, рентабельности торговых надбавок и промышленных льготных кредитов, прямых субсидий, например дотацию пенсии, доплат. Прямое гос. Регулирование способствует выравниванию финанс. Положения предприятий, а также территорий, секторов, соц. Групп.

Косвенное является формой влияния на эк-кое поведение производителей и потребителей через предложение и спрос. Инструментами косвенного гос регулирования выделяются меры ценового характера: налоговые льготы, штрафы, правительственные гарантии под кредит коммерческих банков на инвестиции и инновации, финансовый и промышленный лизинг и прочие кол-венные меры регулирования запасов товаров, запрет на импорт.

Сущ-вуют также методы гос регулирования, в которых сочетаются прямое и косвенное регулирование, например: контрактная система, т.е. гос. Заказов и гос закупок продуктов и услуг.

Основные направления гос антикризисного регулирования включает:

Совершенствование законодательной базы о банкротстве предприятий

Осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий

Принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса

Приватизаций неплатежей и добровольная ликвидация предприятий должников

Создание института арбитражных и кокурентных управляющих

16. Основные инструменты государственного антикризисного регулирования

Антикризисное регулирование со стороны гос-ва осуществляется посредством ряда инструментов организационно-экономического и нормативно правового воздействия.

Инструменты:

Нормативно-законодательная деятельность, базирующаяся на ряде законодательных актов таких как гражданский кодекс РФ, конституция РФ, закон РФ « О несостоятельности( банкротстве)»

Финансовое регулирование представляет собой совокупность денежных средств, находящихся в распоряжении гос-ва (бюджет), а также источниками доходов, статьями расходов

Регулирование производства осуществляется посредством внедрения достижений науч. Техн. Прогресса, изменений в направлениях экспорта, финансовой поддержкой промышленных предприятий, гос заказами, разработкой спец программ развития производства

Перераспределение дохода предполагает предотвращение абсолютной бедности и массовой безработицы, поддержание уровня жизни бедных слоев населения не ниже прожиточного минимума, назначение пенсий, стипендий, пособий.

17. Этапы разработки программ финансового выздоровления

Бизнес-план - это документ, определяющий основные тенденции деятельности предприятия и систему мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей.

План финансового оздоровления:

План маркетинга

Производственные планы

Графики работ

План финансового оздоровления - эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка.

Цели: восстановление платежеспособных и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

Оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка

Получение финансовой поддержки в том числе от гос-ва. Получение финансовой поддержки от инвесторов в том числе от гос-ва.

Привлечение инвестиций, в том числе путем эмиссии ценных бумаг

Поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта.

Свертывание нерентабельных производств

Сдача в аренду неиспользуемых зданий, помещений и земельных участков

Продажа излишних основных средств, в том числе оборудование, непроизводственных средств, объектов незавершенного строительства.

Снижение себистоимости продукции и услуг

Повышение кач-ва продукции

Совершенствование системы управления предприятием

Переподготовка персонала

18. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятия

Оздоровление предприятий может быть достигнуто посредством их реструктуризации. В настоящее время выделяется два типа реструктуризации: финансовая и операционная.

Финансовая связана с оптимизацией структуры капитала и призвана решить следующие задачи: в краткосрочном периоде обеспечить восстановление бесперебойного движения финансовых потоков и выход предприятия из кризиса; восстановить конкурентоспособность на перспективу; предупредить угрозу возможного банкротства; обеспечить рост рыночной стоимости предприятия.

В соответствии с этими целями выделяются две формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Оперативная направлена на обеспечение ликвидности и улучшение финансовых результатов за счет проведения комплекса мероприятий: снижение дебиторской задолженности; реализации лишних запасов; отказ от участия в других предприятиях, после анализа их эффективности; уменьшение основных фондов; оценка и прекращение всех малоэффективных инвестиций.

Стратегическая реструктуризация предусматривает рост стоимости компании в долгосрочном периоде за счет проведения следующих мероприятий:

- экономия затрат по операционной деятельности, которая возникает в результате роста производства, изменений в менеджменте, маркетинге;

- экономия финансовых ресурсов, в том числе за счет более низких трансакционных затрат на проведение финансово-хозяйственных операций;

- более эффективное управление, имеется в виду, что инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться с большей отдачей;

- укрепление позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством.

Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем и менеджмента, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, и включает реактивные и стратегические меры.

Реактивные меры - это ответная реакция на меняющуюся макроэкономическую среду, связаны с сокращением издержек при максимальном использовании имеющегося производственного, управленческого потенциала, минимальных инвестициях. Стратегические меры связаны с разработкой стратегий бизнеса, требующих внедрения новых производственных, управленческих, маркетинговых технологий, развития рыночной ориентации. Она требует существенных инвестиций и времени. Ее скорость зависит от развития рыночных отношений, макроэкономической стабильности.

Наиболее простым и выгодным вариантом операционной реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды. Крупным предприятиям выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние, имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь гигантам в погашении задолженности и поиске оборотных средств. Решение этого вопроса может осуществляться по нескольким направлениям.

а) продажа основных фондов. Преимущества данной процедуры - быстрое получение денежных средств. Недостаток - потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений) увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятий, находящихся на грани банкротства, это неактуально.

Продажа основных фондов осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (банка, финансовых структур, торгово-посреднических, производственных), появление которого обусловлено отсутствием у малого предприятия необходимой суммы для единовременного платежа.

б) передача малому предприятию основных фондов по договору аренды. При этом все имущество предприятия остается в его собственности. Объектами аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных фондов, коммерческое использование которых запрещается и активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину арендной платы.

Если арендатор связан с арендодателем поставками продукции, арендодатель на момент заключения договора может иметь задолженность перед арендатором. В этом случае, стоимость арендуемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором. Так же, если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию, не в состоянии своевременно рассчитываться за нее, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Арендодателю передача части имущества в аренду позволяет: возместить расходы на имущество; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; сделать более выгодными условия поставок ресурсов, если арендатором выступают подразделения вспомогательного производства; получать доходы, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Арендатор возможность осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций; выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды; списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблагаемую прибыль; избежать уплаты налога на имущество.

Данный вариант реорганизации является рациональным для предприятий, из состава которых можно легко выделить подразделения, способные к самостоятельной работе. Этот вариант может быть использован и в качестве подготовительного этапа к преобразованию предприятия в холдинг-компанию.

в) предприятие-должник имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом. В такой ситуации ему не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов равна сумме задолженности. Таким образом, долги крупных предприятий погашаются путем передачи части основных средств кредиторам.

г) реорганизация путем выделения непрофильных и вспомогательных подразделений в самостоятельные субъекты. Зачастую эти производства малоэффективны. С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять, должно основываться на анализе спроса на продукцию подразделения вне предприятия, степени гибкости технологического процесса каждого подразделения и зависимости их между собой.

При разделении предприятия, руководство, как правило, старается, чтобы основная сумма убытков и задолженности легла на одну из новых структур. Со временем эта структура прекращает существование и своим имуществом покрывает, в разной степени, задолженность головного предприятия.

В процессе дробления предприятия чаще всего создаются дочерние предприятия. В дочерние фирмы целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации новых производств. Однако этот вариант имеет некоторые недостатки:

1. Возможность распада производственной системы в результате выхода из нее ряда важных структурных подразделений. Противодействовать этому можно путем контроля за правами собственности на имущество дочерних фирм и управлением пакетом их акций, принадлежащих головному предприятию.

2. На практике взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм часто переходят в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в дочерние предприятия.

3. Большая подготовительная работа по созданию и регистрации новых фирм, необходимость в ряде случаев изменить характер деятельности производственно-технологических и экономических подразделений и т.д.

19.Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения:

Их можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Характер спада

Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли

Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен

Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции

Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса

Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:

Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой.

Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы:

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Сможет ли компания оправиться от спада? Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д. На рис. 10 представлены факторы, которые определяют возможность выхода из спада. На рисунке представлены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

21.Стратегии выхода

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже

говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании -- это SWOT-анализ.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

а) доля на рынке;

б) объем продаж: (уменьшается увеличивается);

в) размер прибыли;

г) доходность акций;

д) другое.

2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

3. Конкурентные переменные

а) качество/характеристики товара;

б) репутация/имидж;

в) производственные возможности;

г) технологические навыки;

д) сбытовая сеть;

е) маркетинг;

ё) финансовое положение;

ж) издержки по сравнению с конкурентами;

з) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой. Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

* способы выхода на рынок;

* технологии, которые будет использовать предприятие;

* политику роста и финансирования.

или

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

1. Каков масштаб бедствия, которые несет кризис компании?

Нужны ли экстренные меры? Ситуация в компании хуже или лучше чем у других? Устойчиво ли финансовое положение компании? Нужно ли компании перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели?

2. Как компании подготовиться к любому будущему?

Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация? Как сократить время на анализ ситуации? Как ускорить принятие антикризисных решений в компании?

3. Как улучшить прибыль и денежные потоки?

Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями? С чего начать? Какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками? Как сокращать затраты на персонал - чему отдать приоритет: сокращению сотрудников или зарплаты?

4. Как реагировать на стратегические изменения?

Как заметить открывающиеся возможности? Как использовать возможности с наименьшим риском? Как проводить слияния и поглощения?

Чаще всего используются следующие стратегии:

Смена позиционирования

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Инвестирование в инновации

Слияния и поглощения

22. Психологические аспекты в антикризисном управлении

Антикризисный менеджер должен:

Во-первых, это умение приспосабливаться к изменяющейся ситуации.

Сюда входит аспекты мыслительный (умение изменять какие-то принятые ранее решения в соответствии с изменениями ситуации) и эмоциональный (способ реакции на возможность таких изменений). Согласно результатам исследования особенностей личности антикризисного управляющего в начале карьеры и через несколько лет, у профессионального антикризисного управляющего вырабатывается специфическое отношение к изменяющейся, часто противоречивой информации -- это одновременно философское отношение к действительности и понимание того, что и "эти изменения не последние", и "будут новые вводные", и "так и положено в такой профессии".

Во-вторых, это необходимость общения с разными людьми. Любой антикризисный управляющий в силу особенностей своей деятельности встречается с такими социальными позициями:

? с кредиторами -- их надо убедить в собственной значимости, в правильности своего плана работы с предприятием, в собственных умениях довести запланированное до конца;

? с должниками предприятия -- их надо убедить выплатить долги либо договориться другими способами;

? с администрацией -- в любом случае необходимо сохранять более или менее хорошие отношения -- очень часто антикризисные управляющие вынуждены отдавать на баланс города или области объекты, относящиеся к социальной сфере;

? с чиновниками различных рангов -- представителями проверяющих органов, органов исполнительной власти и т.д. -- слишком часто с ними приходится согласовывать то или иное мероприятие, особенно при работе на большом предприятии.

? с персоналом предприятия, находящего в кризисном состоянии, -- необходимо убеждать его в правильности намеченных преобразований, в необходимости перемен, наконец, завоевывать доверие к собственной личности;

? с собственной командой -- обычно проблемы возникают редко, но и они случаются, и в этом случае особенно важно распознать возможный конфликт в самом зародыше, с тем, чтобы не потерять ценного проверенного сотрудника.

Тем не менее, необходимость постоянного включения в разнообразное общение неизбежно способствует выработке таких качеств как самоконтроль и толерантность, проявляющихся в большей терпимости по отношению к разным людям и их профессиональным и личным взглядам.

Наконец, в подавляющем большинстве ситуаций антикризисный управляющий должен самостоятельно принимать ответственные решения, зная о возможной ответственности за их последствия. Эта необходимость способствует развитию таких личностных черт как решительность, а также ориентация на независимость в решениях.

23.Мотивация персонала в кризис

1) Раскрытие информации о планах преодоления кризиса.

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов.

2) Поддержание лояльности к руководству

Это позволит избежать сопротивления со стороны сотрудников к внедрению изменений в компании.

3) Создание новой схемы оплаты труда

Схема поощрения по категориям сотрудников. Необходимо выделить круг ключевых сотрудников, значимость которых велика для компании и ввести для них дополнительные «удерживающие» средства мотивации.

Неожиданный и очень выгодный (с точки зрения перспективы) ход - повысить зарплату или выдать сотрудникам премию, особенно если в вашей компании к этому не склонны.

4) Программа антикризисной мотивации

это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

24Факторы рискованного развития организации

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние

Внешние факторы:

Социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции

Нестабильность налоговой системы

Нестабильность регулирующего законодательства

Снижение уровня реальных доходов населения

Рост безработицы

Рыночные факторы

Усиление монополизма на рынке

Нестабильность валютного рынка

Рост предложения товаров-субститутов

Политическая нестабильность

Стихийные бедствия

Внутренние факторы:

Управленческие

Высокий уровень коммерческого риска

Недостаточное знание рынка (спроса, предложении, цен и тд)

Неэффективный финансовый менеджмент

Плохое управление издержками производства

Отсутствие гибкости в управлении

Производственные

Низкая производительность труда

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

Эта проблема обусловлена следующими факторами

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

25.Природа и классификация управленческих рисков

Фактор, усложняющий антикризисную коммуникацию - риск.

Риск - неопределенность получения дохода и вероятность утраты капитала.

Причины возникновения риска:

Внезапно наступившие изменения окружающей среды и партнерских отношений, которые изменили условия взаимодействия

Появление более выгодных предложений для партнеров, которые побуждают отказаться от заключения новых или продолжить отношения с вами

Перемены целей партнера

Изменение условий перемещения ресурсов

Управленческий риск - характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации неопределенности при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявлений негативных условий реализации.

Характеристики управленческого риска:

Размер вероятного ущерба

Вероятность риска (степень воздействия источника)

Уровень риска (отношение величины ущерба к затратам на реализацию антикризисной стратегии)

Степень риска (на сколько вероятно, что он будет и будет большой)

Приемлемость (вероятность потерь и того что они не превысят определенный уровень)

Правомерность (вероятность того, что риск не превышает пределы норм права)

Виды риска:

Маркетинговый

- риск потери доли рынка, снижения объема продаж и размера прибыли, а также величина вероятности проявления вариативных изменений во внешней среде.

Финансовый

- риск финансовой стратегии фирмы. Который может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг в следствии финансового кризиса и вероятности падения валютного курса

Производственный

- риск превышения текущих производственных доходов в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций

Инвестиционный

- риск, связанный с неопределенностью возврата вложенных средств и получения дохода

26.Антикризисное управление риском

Антикримзисное управлемние -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

Признак	Вид риска
Назначение риска	Риск, предполагающий потери; риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	Маркетинговый; инновационный; инвестиционный; производственный; страховой; финансовый
Содержание риск-результата	Экономический; социальный; правовой; организационный; инновационный; психологический; имиджевый
Последствия реализации риск-решения	Социальные; политические; экологические; демографические
Уровень внешних факторов (источников) риска	Международный; макроэкономический; региональный
Рыночный фактор риска	Конкурентный; конъюнктурный; ценовой; коммуникационный
Рынки факторов производства как источники риска	Человеческих ресурсов; информационный; финансовых ресурсов; материальных ресурсов; временной
Средства воздействия	Целевой; стратегический; тактический; прогнозируемый; планируемый; концептуальный; мотивационный; стимулирующий; структурный
Характер проявления	Субъективный; объективный; неправомерный (правомерный); неоправданный (оправданный); криминогенный

Подобные документы

• Причины возникновения кризисов в организации

  Выявление основных причин возникновения кризисных ситуаций в организации, их профилактика и особенности антикризисного руководства и регулирования. Проведение антикризисного финансового анализа управления предприятием на примере компании ООО "Планар-ТМ".
  
  курсовая работа [3,3 M], добавлен 10.11.2010
  

• Практика антикризисного управления

  Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента. Внутренний мониторинг финансового состояния организации. Привлечение временного антикризисного менеджера. Основные этапы антикризисного консалтинга.
  
  дипломная работа [141,9 K], добавлен 27.11.2009
  

• Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

  Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014
  

• Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления организацией

  Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.
  
  курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011
  

• Стратегия и тактика антикризисного управления

  Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
  
  контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
  

• Теория кризисов и антикризисного управления

  Ознакомление с основами русской школы в области экономических кризисов на примере учений Туган-Барановского и Кондратьева. Теории денежного обращения де Лавеле, Жюглара, Сисмонди, Родбертусу, Густава Касселя. Основы и стратегии антикризисного управления.
  
  курсовая работа [58,7 K], добавлен 22.12.2014
  

• Механизмы антикризисного управления в разных странах

  Сущность антикризисного управления. Анализ основных антикризисных мероприятий по ликвидации последствий финансового кризиса. Сравнительный анализ законодательных и других нормативно-правовых актов, регулирующих процедуры банкротства в России и во Франции.
  
  курсовая работа [314,4 K], добавлен 24.12.2013
  

• Роль и функции антикризисного регулирования

  Что такое кризис? Классификация кризисов. Микроэкономические проявления кризисов. Антикризисное управление и регулирование. Роль и функции антикризисного регулирования. Российские особенности антикризисного регулирования предприятий.
  
  контрольная работа [46,3 K], добавлен 14.02.2007
  

• Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

  Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
  
  дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004
  

• Особенности производственного менеджмента в условиях антикризисного управления

  Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.
  
  курсовая работа [431,8 K], добавлен 27.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам