Повышение квалификации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал обучение мотивация

Как мы привыкли считать, основу структуры предприятия, составляют несколько отделов, без которых работа организации в принципе невозможна. К ним относятся финансисты, юристы, маркетологи. Место отдела по персоналу остаётся почти на последнем месте. Такая ситуация была распространена почти во всех отечественных компаниях некоторое время назад. Сейчас всё изменилось.

Стали меняться приоритеты, подход к ведению самого бизнеса. Раньше было принято считать, что стопроцентным успехом бизнеса является правильно выбранная стратегия работы. Конечно, это немаловажный фактор для развития компании, но как оказалось, при этом также очень важна роль персонала. Другими словами, насколько правильно будет правильно подобрана команда, настолько будет успешна компания. Хорошо подобранная команда - это только первый шаг в развитии, следующим является рост профессионального опыта сотрудников.

Обычно, когда сотрудник приходит в компанию, его профессиональные навыки соответствуют существующим требованиям на данном этапе. По мере развития, увеличения, достижения определённых бизнес - результатов возникает потребность в профессиональной подготовке руководителей. Здесь возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и контролем, предполагающем осознание ими целей и результатов такого обучения [4].

«Повышение квалификации в процессе производственной деятельности есть выражение присущего труду свойства не только создавать материальные ценности, но и совершенствовать самого работника» [5, с. 15].

Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной конечностью продукта, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих.

Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом. Многие организации в индустрии туризма и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Это неверный подход, так как люди являются, по меньшей мере, частью организации и большей частью самого туристского продукта, за которой турфирмы и гостиницы получают основной доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг. Передовые гостиничные и туристские организации за рубежом давно признали, что для коммерчески эффективной работы необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного патриотизма [6].

В ведущих фирмах мира до 10% рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня сотрудников, а затраты на обучение являются второй по величине статьёй расходов на персонал после платы. Обучение персонала следует рассматривать как один из способов достижения стратегических целей организации, а затраты на обучение - как капиталовложение, увеличение ценности человеческих ресурсов организации. По данным исследований, повышение квалификации персонала обеспечивает 55% роста объёмов производства, капитальное оборудование - 20%. Успешное участие в различных формах повышения квалификации влияет на уровень заработков на протяжении большого времени, чем получение университетского диплома: влияние диплома об образовании прослеживается на протяжении 8 лет, внутрифирменное - 13 лет. В связи с этим профессиональное образование необходимо рассматривать не только как персонал - технологию, но и как философию организации [7].

Мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке туристских услуг имеют и активно внедряют мотивационные программы для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также их карьерного роста. Например, гостиничный продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения реализующего его персонала. Другими словами, персонал гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на достижения главной цели - удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и гостиничного продукта, и туристской индустрии в целом.

Вопросам рационального управления персоналом необходимо уделять значительно больше внимания. Стоит подчеркнуть, что люди - самая большая ценность в организации, но в то же время - наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии туризма. Реальная ситуация показывает, что организации индустрии туризма действуют не на основе логики, а согласно убеждениям людей, находящихся в определенном культурном и историческом контексте, т.е. организации управляются не столько посредством систем и технологий, сколько субъективно - это делает человек, который следует своим путём, руководствуясь инстинктами и эмоциями. Для того чтобы действия были эффективны, необходимо не только готовить конкретного специалиста, но и формировать и развивать в нём необходимые качества. Процесс обучения может происходить в ВУЗе, в организации и за её пределами, в своей стране и за рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение - главное, чтобы данный процесс не прерывался на протяжении активного периода жизни человека [4].

1. Повышение квалификации как развитие персонала

Развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создаёт предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учёбы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создаёт костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятие по развитию персонала обеспечивают рост производительного труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учёта особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала [8].

1.1 Предпосылки развития персонала

В условиях интенсификации производства и информатизации общества быстрые и радикальные изменения технической и технологической базы неизбежно приводят к устареванию существующих производственного опыта и профессиональных навыков, изменению квалификационных требований почти ко всем профессиональным категориям и возрастным группам. В связи с этим ставится важнейшая социальная задача - организация непрерывного профессионального обучения, повышение квалификации всех работников. Активизация человеческого фактора требует высокого уровня профессионализма, знания достижений науки, техники и технологии, т.е. подготовки работника широкого профиля. Он обязан хорошо знать технику, не только уметь высокопроизводительно трудиться в настоящее время, но и быть готовым к работе в новых, прогрессивных условиях организации труда и т.п. этого можно добиться только путём непрерывного повышения квалификации.

Профессиональная учёба во многих отраслях стала формальной, поэтому рабочие часто преследовали цель не пополнить свои знания, а лишь получить очередную категорию, повысить свою тарифную ставку. При этом недооценивался реальный уровень мастерства, от которого, в конечном счете, зависело качество вырабатываемой продукции [9, с. 5].

Развитие персонала требует следующих условий:

1. оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника. При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию, как персонала, так и всего предприятия.

2. выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника, как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это, прежде всего, профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

- выполнять предъявленные ему требования и поставленные задачи;

- быть удовлетворённым своей работой;

- улучшить собственный имидж;

- иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

- брать на себя ответственность;

- улучшать своё положение на рынке труда;

- иметь надёжное рабочее место и достаточный заработок.

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенно влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии [8].

Но, по мнению другого автора, Резника С.Д., цели обучения с точки зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наёмного работника. В. Бартц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках, и др. организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

3. определение стратегических целей предприятия. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

- прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

- определение потенциальных руководителей (формирование потенциального резерва);

- продвижение состава резерва руководителей;

- оплата труда, ориентированная на выполненную работу.

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до каждого сотрудника и разъяснены ему. Информация о стратегии предприятия необходима для ответа на следующие вопросы.

1. какие стратегические цели преследует предприятие?

2. с помощью, каких продуктов труда или решений они должны быть достигнуты?

3. без какой продукции или действий невозможно достичь поставленных целей?

4. какую роль играют отдельные виды продукции в общем успехе предприятия?

5. как будут развиваться отдельные виды продукции в зависимости от рыночного потенциала?

6. какие имеются риски? Какие открываются возможности?

Необходимой предпосылкой готовности сотрудников к борьбе за поставленные цели является правдивое описание ситуации на предприятии. Только на основе её понимания сотрудники в состоянии рассматривать необходимость изменений в организации и собственного приспособления изменениям [17].

1.2 Задачи и методы развития персонала

Задачи развития персонала:

1. повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. способность к коммуникации, работе в группе.

3. осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относится критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие её видов.

5. самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Структура целей и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств	Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация сотрудников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации (организационное развитие сотрудников)

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

1. методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

- методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

- методы улучшения фирменного стиля управления;

- методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;

- техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

2. методы развития потенциала каждого сотрудника:

- методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

- методы повышения квалификации за пределами организации;

- фирменные однодневные или недельные семинары;

- конференции, групповые дискуссии;

- дуальные менеджмент - тренинги (решение совместно с учёными конкретных хозяйственных задач);

- модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведёт дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;

- система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры).

1.3 Система и последовательность развития персонала

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностями рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличивается в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.

К числу элементов системы развития персонала относятся: элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.

1. Основополагающая кадровая политика.

Каких целей Вы хотите достичь?

Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персонала?

Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планирования персонала (например, проблема преемственности)?

2. Сбор информации и необходимость в ней.

Какими знаниями сотрудники уже владеют?

Как эти знания оцениваются и ценятся?

Какие мероприятия по повышению квалификации уже проводились?

Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?

Каковы потребности в персонале управления?

Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?

3. Мероприятия и инструменты.

Какие мероприятия и инструменты необходимо применять исходя из возможностей предприятия?

У каких мероприятий соотношение цены и качества наилучшее?

Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структуры предприятия?

Кто из сотрудников может провести или, по меньшей мере, поддержать проведение необходимых мероприятий?

Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?

4. Организация как заказчик и исполнитель развития персонала.

Кто должен заниматься вопросами развития персонала?

Отвечают ли руководители за рост своих подчинённых?

Кто отвечает за организацию семинаров?

Кто определяет даты проведения семинаров?

Кто следит за порядком проведения семинаров?

5. Затраты и бюджет.

Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (это ключевой вопрос в оценке результатов и эффективности мероприятия).

Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?

6. Контроллинг.

Насколько глубоко повлияли проведённые мероприятия на развитие персонала?

Насколько окупились проведённые инвестиции?

Были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются руководством предприятий. Одновременно они должны быть достижимыми с точки зрения сотрудника и приносить результаты. Чёткое определение задач, стоящих перед сотрудником, являются предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать профессиональный уровень [8].

2. Планирование обучения персонала

Обучение персонала - важнейшая задача организации, ориентированной на клиента. Услуги - это только средство для обмена покупательной способности потребителя на знания, которыми обладает бизнес. В этих условиях определяющим фактором существования или разрушения компании становится квалификация её сотрудников [10].

Обучение выступает одним из основных факторов профессионального роста персонала организации. Оно представляет собой систему взаимодействий между обучающимися и обучающими, обеспечивающими управляемое развитие учеников в соответствии с потребностями профессиональной деятельности [12].

Обучение персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения персонала должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Повышение квалификации следует рассматривать как систему элементов, состоящую из повседневных действий сотрудников, в которой в зависимости от личной мотивации, навыков и профессиональных качеств сотрудников присутствует потенциал квалификационного развития.

Конкретный ход обучения определяется:

- размером предприятия;

- способом производства или предоставлением услуг;

- уровнем применяемой техники;

- производственными формами организации;

- умением и готовностью мастеров производственного обучения;

- оснащением мест обучения;

- затратами предприятия на обучение;

- индивидуальными возможностями учиться.

Сотрудник, повышающий квалификацию, при своей подготовке учится:

- работать рентабельно;

- думать вместе с остальными, чтобы уметь самостоятельно работать;

- замечать ответственность каждого в процессах, охватывающих все предприятия;

- работать в группе;

- приспосабливаться к коллегам и начальству;

- обращаться с клиентурой;

- укреплять своё положение на предприятии;

- оценивать свои профессиональные возможности [8].

При планировании обучения персонала удобно формировать группы:

- руководители высшего звена;

- руководители среднего звена;

- руководители низшего звена;

- специалисты;

- технические исполнители;

- основные рабочие;

- основной персонал по отношению к конечным результатам деятельности;

- вспомогательный персонал.

Второй подход с определением различных групп сотрудников компании и составлением для них специальных программ. Например, обучение сформированного кадрового резерва (его функционирование и развитие) может включать в себя следующие программы:

- обучающий менеджмент;

- управление трудовым коллективом: мотивация и оценка подчинённых, развитие лидерского потенциала руководителя;

- тренинг навыков делового общения, эффективная презентация, управление конфликтами [11].

Профессиональное обучение - непрерывный процесс, включающий последовательность периодически повторяющихся этапов:

1) определение проблем, для решения которых необходимо обучение;

2) определение источников финансирования обучения;

3) определение состава участников обучения;

4) определение целей и критериев оценки обучения;

5) определение содержания программ, выбор формы и методов обучения;

6) проведение обучения;

7) оценка эффективности обучения.

При определении проблем, для решения которых следует руководствоваться потребностями развития компании, её стратегическими целями, перспективными потребностями и планами подразделений, стандартного выполнения работы и нуждами сотрудников. Среди методов определения потребностей наиболее важны следующие:

- наблюдение за работой персонала (сопоставление требуемых образцов с реальным поведением сотрудника);

- аттестация (оценка результатов) - обучение рассматривается как один из эффективных методов улучшения работы;

- выявление мнений руководителей и сотрудников с помощью регулирующих вопросов [3].

При определении источников финансирования обучения необходимо решить, будет ли оно полностью оплачиваться за счёт организации, за счёт ссуды или частично, за счёт самого сотрудника. Важные факторы, влияющие на принятие решения, - критерий полезности обучения для данной фирмы (общее или специализированное) и финансовое состояние организации. Существует два подхода к состоянию бюджета на обучение: на основе целей обучения (без ограничения общей суммы) и с учётом бюджетных ограничений. В условиях ограниченности ресурсов следует сопоставить потребности и возможности организации, установить приоритеты [13].

В процессе определения состава участников обучения нужно ответить на вопросы: будет ли обучение обязательным для всех или отбор будет вестись на конкурсной основе, каковы критерии отбора, каковы стимулы для обучения. При планировании целесообразно выделять профессиональные, должностные, специфические категории: поставщики, внутренние преподаватели, резерв на продвижение.

При определении целей и критериев оценки обучения важно помнить, что цели должны быть конкретными и специфическими, ориентированными на получение практических навыков, поддающимися оценке [3].

Цели обучения должны в первую очередь отражать потребности организации и профессиональной деятельности работника, а также представлять собой целостный комплекс, позволяющий в полной степени ответить на вопросы: чему необходимо учить и какие качества следует воспитывать у сотрудников организации.

Кроме того, реально достижимые цели должны включать в себя потенциал корректировки, необходимого изменения, должны учитывать психологические и физические возможности обучающихся, быть понятными работникам и осознанными ими.

С целевой установкой непосредственно связано содержание обучения. Принципиально значимыми положениями при отборе содержания обучения являются:

1. Определение необходимого и достаточного материала для формирования знаний, умений и навыков, для успешного осуществления работником в последующем профессиональной деятельности.

2. Усиление фундаментальности и профессионализации содержания обучения.

3. Установление оптимального соотношения теоретической и практической подготовки по учебному предмету.

4. Включение в содержание обучения прогностической составляющей.

5. Усиление в содержании материала той его части, которая позитивно влияет на развитие мотивации работника к обучению.

6. Установление соответствия содержания учебного познавательным способностям и другим индивидуальным особенностям обучающихся.

7. Обеспечение в ходе представления учебного материала конкретной информацией.

Содержание обучения следует отражать в учебных программах. В программе учебное время распределяется по темам и видам учебных занятий. Она содержит списки литературы, тематику курсовых, контрольных и других работ, если они предусматриваются при обучении.

Следующим компонентом системы обучения выступает педагогическая деятельность обучающего, осуществляющаяся в соответствии с требованиями определенных принципов.

В педагогической деятельности обучающего необходимо выделить следующие алгоритмизированные действия, осуществляемые последовательно:

а) сбор информации и анализ ситуации профессионального развития работников в ходе их обучения;

б) диагностику индивидуальных особенностей обучающихся и проектирование их психологической структуры как результата обучения;

в) определение целей и задач, как на весь процесс обучения, так и на каждое занятие в частности;

г) отбор содержания учебного материала и разработку методики проведения каждого занятия (включая организацию общения, предъявление требований, организацию учебной деятельности обучающихся, осуществление контроля над ходом знаний и др.) на основе прогнозирования изменений в профессиональном развитии работников при использовании тех или иных способов педагогического воздействия;

д) реализацию плана проведения занятий (собственно проведение занятий);

е) контроль и оценку результатов педагогической деятельности с её корректировкой.

Если говорить об обучающейся деятельности в целом, то по сути своей в ней реализуются основные педагогические принципы, под которыми понимаются руководящие идеи, нормативные требования к организации и осуществлению процесса обучения. Они носят характер общих правил, норм, регулирующих ход этого процесса.

Принципы рождаются на основе научного анализа обучения и вытекают из его закономерностей. Содержание основных закономерностей процесса эффективного обучения сводится к следующему:

· Он направлен на то, что необходимо в профессиональной деятельности, и нацелен на достижение максимально возможных и прочных учебных результатов;

· Содержание обучения отражает современные достижения научной мысли;

· Теория тесно связана с практикой;

· Обучение ведётся систематично, последовательно, непрерывно и комплексно;

· Учитывая индивидуальные особенности, к группам обучающихся осуществляется дифференциальный подход;

· Обучение ведётся интенсивно, напряженно, на высоком, но доступном уровне трудностей;

· В обучении достигнуто оптимальное сочетание абстрактного и конкретного, теоретического и наглядно-практического мышления;

· Учебная деятельность осуществляется сознательно, носит творческий и самостоятельный характер;

· Присутствует рациональное сочетание коллективных и индивидуальных форм учебных программ;

· Обучение сочетается с самообразованием;

· Осуществляется постоянный контроль над уровнем и качеством освоения учебного материала.

В соответствии с данными закономерностями к основным обучающим принципам относятся: обучение тому, что необходимо в профессиональной деятельности; достижение максимально возможных и прочных учебных результатов; научность; принцип связи теории с практикой; систематичность, последовательность, непрерывность и комплексность в обучении; индивидуальный и дифференцированный подход к обучающимся; принцип организации интенсивной и напряжённой познавательной деятельности, осуществляемой на высоком, но доступном уровне трудностей; сознательность; принцип творчества и самостоятельности в учебной деятельности; рациональность сочетания коллективных и индивидуальных форм учебных программ; единство обучения и самообразования; контроль над уровнем и качеством освоения учебного материала.

Все эти принципы следует учитывать в ходе управления учебно-познавательной деятельностью работников, под которой понимается система взаимосвязанных учебных действий, обеспечивающих освоение учебного материала в соответствии с поставленными целями (программой обучения) [12].

Определение содержания программ, выбор формы и методов обучения. Преимущества внутрифирменного обучения, разрабатываемого и реализуемого исключительно для своих сотрудников, состоят в лучшем учёте потребностей в специфическом виде повышения квалификации, активизации внутрифирменного взаимодействия за счёт обмена опытом, относительно однородном составе участников, меньших расходах и лучших возможностях контроля. Внешнее обучение необходимо, если число участников мало, нужны идеи извне, важна атмосфера непринуждённости для обработки новых умений и навыков.

Возможно межфирменное обучение, которое совместно организуют заинтересованные фирмы.

Обучение на рабочем месте заключается в целенаправленной передаче опыта (инструктаж, ученичество, ротация, поручение особых задач и предоставление права представлять фирму, «обучение на инциденте»).

К формам обучения вне рабочего места относится семинары и курсы, среди используемых методов: лекции, деловые игры, самостоятельное обучение [7].

Возрастание роли обучения в процессах развития отдельного работника и всей туристской организации в целом обусловлено следующими факторами, а именно тем, что обучение становится:

- средством достижения стратегических целей организации индустрии туризма. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлён об их содержании и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и содержания принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы на туристском рынке вынуждает руководство всё большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределённости, к выработке долгосрочных стратегий развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки, как руководителей, так и рядового персонала;

- средством повышения ценности человеческих ресурсов организации индустрии туризма. Ряд туристских организаций не уделяют достаточного внимания вопросам обучения своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Однако с течением времени руководство таких организаций неизбежно сталкивается с проблемой, что отдача от человеческих ресурсов в организации становится всё меньше. Переход туристских организаций на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынках, появление новых технологий требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификации уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы работы;

- основой проведения организационных изменений [12]. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приёмов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей радикально изменяют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководящего звена до рядового персонала, а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым [14].

В результате обучения персонала организация индустрии туризма получает следующие преимущества:

- успешное решение проблем, связанных с появлением новых направлений деятельности, и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности;

- более полное использование знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяющие достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и более жёстким требованиям международного туристского рынка;

- сохранение и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов корпоративной культуры, пропаганда новых подходов и ориентиров.

Процесс обучения персонала - это планомерная систематическая работа компании, начинающаяся с выявления в организации потребности в обучении сотрудников. К сожалению, в настоящее время типичной является ситуация, когда в организациях индустрии туризма не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления такой потребности.

Для того, чтобы обеспечить функционирование эффективной системы обучения в туристской организации, целесообразно подойти к этому вопросу комплексно.

Потребности в обучении различных категорий персонала в индустрии туризма определяются как требованиями и интересами (целями) организации, так и индивидуальными характеристиками работников (возраст, опыт работы, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы). Анализ предлагаемых в настоящее время обучаемых программ показал, что к наиболее предпочтительным темам обучения относятся: анализ деятельности конкурентов борьбы; формирование ценовой политики в условиях усиления конкуренции; современные методы стимулирования продаж [12].

Механизм обучения имеет сложную структуру.

В структуру обучения входят:

1. Система знаний, умений, навыков и профессиональных качеств личности работника, обусловленных кругом выполняемых обязанностей (квалификационная модель специалиста, выступающая конечной целью обучения).

2. Содержание учебного материала (информационное поле, которое должен освоить работник за время обучения), вытекающее из квалификационной модели специалиста (закладывается в учебные программы).

3. Педагогическая деятельность наставника, осуществляющаяся в соответствии с требованиями принципов обучения.

4. Учебно-познавательная деятельность обучаемых работников.

5. Организационные формы совместной деятельности обучающих и обучаемых (формы занятий).

6. Способы из совместной деятельности (методы обучения).

Основным требованием, предъявляемым к организации учебного процесса, является его высокая эффективность. Она достигается посредством придания процессу обучения строго целенаправленного характера, его интенсификации, индивидуализации, оптимизации и насыщения новыми педагогическими технологиями.

Каждая из этих характеристик имеет своё специфическое содержание.

Целенаправленный характер учебного процесса предполагает строгое подчинение методик обучения поставленным педагогическим целям.

Интенсивность учебного процесса означает степень проявления интеллектуального и сенсомоторного напряжения в ходе осуществления учебной работы, которое и обеспечивает, в конечном счете, скорость их профессионального развития:

o Под индивидуализацией учебного процесса понимается такая организация учебной деятельности обучающихся, которая каждому из них обеспечивает возможность раскрыть свой творческий потенциал в максимальной степени, проявить индивидуальность и максимально успешно освоить учебную программу.

o Гуманистическая направленность учебного процесса обеспечивается такой его организацией, которая позволяет формировать обучающегося в свете понимания долга, высокой чести и личного достоинства, снижать проявление негативных черт характера.

o Оптимизация обучения может быть представлена как такое управление процессом, которое организуется на основе всестороннего учёта закономерностей, принципов обучения, его современных форм и методов, а также особенностей функционирования педагогической системы, её внутренних и внешних условий с целью достижения наиболее эффективного (в пределах оптимального) протекания процесса с точки зрения заданных критериев.

Реализация названных требований связана с наполнением структурных компонентов учебного процесса определённым содержанием [12].

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые необходимо применять организации для достижения её целей, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое количество работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении могут быть выявлены следующим методами:

§ Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.)

§ Регулярная оценка результатов труда персонала (аттестация). В ходе регулярной оценки результатов труда работников организации могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении его конкретной формы и содержания;

§ Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации индустрии туризма и планов отдельных её подразделений, а также определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации;

§ Наблюдение за работой персонала. Несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций, выявленное в результате наблюдения, может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;

§ Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в туристской организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с неоправданными большими затратами времени на выполнение задания и т.п., то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала. Эти проблемы могут отражать не только существующую потребность в обучении, но и таким образом его результаты могут быть использованы в повседневной практике работы организации сферы туризма;

§ Сбор и анализ заявок на обучении персонала от руководителей подразделений туристской организации;

§ Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников туристской организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;

§ Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. (Табл.). Обучение, увязанное с профессиональными потребностями работников и целями организации, должно быть ориентировано на перспективу, т.е. способствовать тому, чтобы люди были хорошо подготовлены не только для выполнения текущей работы, но и для решения задач, которые могут возникнуть в перспективе.

В настоящее время организации индустрии туризма наиболее часто при выборе программы обучения руководствуются критериями, представленными в таблице.

Критерий	Доля опрошенных, выбравших этот критерий (%)
Содержание программы	28
Стоимость обучения	22
Рекомендации знакомых	20
Преподавательский состав	18
Вид документа, выдаваемого по окончании курса	6
Известность	2
Форма его проведения	2
Продолжительность	2
Место и время проведения	2

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития или коррекции. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результатов их труда по выбранным факторам и относительной значимости их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам также определяются целесообразность обучения, его методы, выдаются рекомендации для подготовки специалистов под конкретные запросы организации.

В процессе планирования обучения персонала учитывается, что оно может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в туристских организациях. Непрерывность обучения обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации индустрии туризма [3].

Планирование обучения представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным. Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на 2-3 и более лет. Оно включает в себя стратегию обучения персонала, т.е. выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых и т.д. Оперативным планированием принято называть планирование на предстоящий год. В этом случае определяется потребность организации в отдельных видах обучения, сроки и продолжительность, состав групп, тематика, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. [15].

Независимо от выбранного метода подготовки персонала обучение должно основываться на соблюдении ряда обязательных принципов:

· Работник должен быть заинтересован в его результате;

· Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом и повторением, так как обучение требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

· Накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

· Методы обучения должны быть как можно более разнообразны;

· Материал должен быть приближён к конкретной деятельности работника.

Преподаватель обязан приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после

окончания обучения работник должен применять полученные знания на практике.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, поэтому целесообразно, чтобы программу обучения руководство формировало совместно с кадровой службой. При составлении программы обучения необходимо учитывать следующие факторы:

§ Продолжительность программы обучения и сроки её проведения;

§ Цели и интересы организации индустрии туризма по использованию конкретного набора учебных модулей;

§ Сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

§ Место проведения учебных занятий и состояние учебной базы;

§ Уровень занятости преподавателей в период проведения обучения;

§ Наличие технических средств обучения;

§ Типовой распорядок учебного дня;

§ Формы проведения занятий.

Наиболее предпочтительными формами проведения занятий в настоящее время в туризме считаются следующие: практические занятия (50%), лекции (31%), консультационные семинары (30%), кейсы/ деловые игры (29%), конференции (26%), тренинги (25%).

Организация эффективного обучения персонала предполагает:

· постоянный контроль над проведением обучающих программ и оценку их эффективности, что возможно путём сбора данных до обучения (информации о поведении, профессиональных установках, знаниях и навыках работников; количественные и качественные показатели работы различных работников и подразделений);

· сбора данных во время обучения (мотивация обучающихся, интерес к различным темам, формам передачи материала и др.);

· оценки степени усвоения слушателями учебного материала;

· сбора данных после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения.

Не всегда организация после обучения своих сотрудников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин такого положения. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели; сам процесс обучения мог быть плохо организован; могла быть низкая практическая полезность занятий; были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля специалистов. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие действия. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавиться от учебных программ и методов обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Таким образом, эффективное управление организацией индустрии туризма предполагает творческое решение задач, выявление новых закономерностей, учитывающих многообразие человеческого фактора и его проявлений в разнообразных ситуациях, что возможно осуществить только при интенсивной подготовке персонала к управленческой деятельности и дальнейшем развитии как профессиональных, так и личностных качеств работников сотрудников компании [3].

2.1 Виды обучения

Обучение в хозяйствующей организации может быть представлено разнообразными видами. Оно может быть организовано непосредственно в организации собственными силами (внутриорганизационное обучение). Во внеорганизационном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения. Эти требования закрепляются в соответствующих договорах (заявках) на подготовку специалистов. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего профессионального образования.

В отличие от подготовки новых работников и от повышения квалификации (обучение работников той же профессии без перемены этими работниками своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение работников новой профессии.