Повышение квалификации персонала

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколькими взаимосвязанными операциями, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в него социальности [20].

Одной из основных проблем организаций индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д. Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором - из приоритетности профессиональных стимулов.

Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремления занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне и подчинённых, и руководителей; стремления к административной деятельности.

В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объёма знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.

С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трёх слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».

«Хочу» отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.

«Знаю» характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.

«Умею» отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приёмов, методик, способов, технологий осуществления деятельности.

Таким образом, при информировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, классифицированных по трём выделенным характеристикам.

Сочетание трёх названных характеристик свидетельствует о различной мотивации квалификации и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен в возможности получения дополнительных знаний для работы в индустрии туризма. Это вызвано недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Существующие системы образования в недостаточной мере готовят специалистов для работы в индустрии туризма. Новые модели поведения вырабатываются в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Поэтому когда персоналу организации индустрии туризма предоставляется возможность получить дополнительное образование, организация в свою очередь получает преимущества, которые дают мотивированная и квалифицированная работа [6].

Концепция компании состоит в том, что успех зависит от двух основополагающих факторов: удовлетворения гостей качеством сервиса, персонала - своей работой. Для этого два раза в год проводиться тестирование персонала. В процессе тестирования выявляется отношение персонала. В процессе тестирования выявляется отношение персонала к работе: наличие пожеланий или претензий, которые можно удовлетворить. Выставляется общий балл работе всего отеля и отдельные баллы по конкретным показателям. После этого руководство делает выводы и старается улучшить условие труда. Руководство знакомит персонал с результатами опроса. Потом в каждом подразделений гостиницы приводятся собрания и сотрудники принимают решение вместе, весь коллектив составляет план дальнейших действии, что позволяет улучшить информированность персонала, усилить его участие в жизни и выработке политики организаций [3].

Многие руководители турфирм и гостиниц понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходиться работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

Однако основная часть гостиниц, не входящих в международные гостиничные цепи, а также турфирмы не имеют возможности содержать в штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области.

Объективным результатам обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа турфирмы или гостиницы, увеличение уровня продаж турпродукта. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными навыками, применяемыми на практике, что приводит к улучшению показателей деятельности организаций индустрия туризма. Выгоду от обучения получают и сотрудники, освоившие современные методы работы, после обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, т.е. продвижение работника по ступени служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организаций.

Карьера может быть вертикальной, т.е. подьем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которые сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на степени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре турфирмы или гостиницы, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера получила название ступенчатой.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотиваций продвижения по служебной лестнице и является долгосрочного программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате сотрудников появляется удовлетворением трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения квалификаций в соответствии с будущей работой.

За рубежом нередки случаи горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, наращивание операционного мастерства и постоянного подержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей.

- перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, изменения представления об общей работе организации). Например, это может быть перевод служащего из банкетной службы ресторана в официанты или в службу «room-serves». Такой переход работника из одной службы в другую в большинстве случаев имеет смысл, если в прежнем подразделении сложилась конфликтная обстановка с коллегами, или если у работника нет перспектив роста в прежнем подразделении;

- перестановка - форма ротации, которая применима в любом подразделении организации между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, когда начальник готовит себе преемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую просто вышестоящий по уровню работник передаёт часть своих функций подчинённому, что приводит к увеличению его обязанностей;

- «карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другую службу, где ему придётся выполнять функции, значительно, отличающиеся от прежних. Такое перемещение позволяет работнику освоить новую специальность, получить производственный и управленческий опыт, знания, а также предоставляется возможность взглянуть на собственную организацию с разных сторон. Особой популярностью «карусель» пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя неважен значительный объём специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более трёх лет), так как знания теряют свою ценность через пять лет. Особое значение представляет руководитель, который имеет целостное представление об организации, подкреплённое личным опытом в разных службах.

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично-туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно: творческое развитие персонала, квалификационный рост, возможности роста и продвижение по службе. Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь с помощью тренингов, которые позволяют персоналу туристской организации освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам турпродукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения, способных и желающих работать в туристской организации людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

В заключение среди актуальных проблем управления персоналом назовём ещё одну - специфика деятельности руководителя как основного звена в общей системе кадрового менеджмента. Работа руководителя любого уровня включают в себя как чисто профессиональные, так и управленческие обязанности. Соотношение их объёмов меняется при продвижении по иерархической лестнице в сторону преобладания чисто управленческих функций, т.е. чем выше должность руководителя, тем больше он должен поручать исполнительские функции подчинённым. Это, казалось бы, очевидное утверждение далеко не всегда осознается как самими руководителями, так и их подчинёнными, коллегами.

Нередко в организациях с преобладанием социалистического стиля управления большим уважением пользуются руководители - трудоголики. Как правило, это сильные специалисты, выдвинутые в руководители. Большую часть работы, осуществляемой руководимыми им подразделениями, они выполняют лично, засиживаясь на службе или даже прихватывая работу домой. Подчинённые таких руководителей обычно не страдают от перегрузки.

Другой крайний вариант поведения хорошего специалиста, выдвинутого на руководящую должность, - «отшельник». В этом случае руководитель фактически не участвует в управлении подразделением, лично решая профессиональные вопросы, обычно наиболее сложные или интересные. Реально же управляет подразделением или вышестоящий руководитель или кто-то из подчиненных - «серый кардинал».

Парадокс заключается в том, что на должности руководителей очень часто назначают хороших специалистов, полагая (и делая весьма частую ошибку), что хороший специалист сможет руководить подразделением, выполняющим знакомую ему работу. В результате руководителем становиться, например, грамотный специалист, прекрасно разбирающийся в гостиничном бизнесе, но абсолютно не умеющий поставить цели для подразделения, спланировать и распределить работу среди подчинённых, организовать её выполнение, проконтролировать ход и результаты работы, мотивировать персонал, оценить его деятельность. Подобные руководители никогда не учились выполнять главную часть своей работы - руководить людьми. Более того, многие из них не осознают необходимости соответствующих навыков. Ситуация осложняется ещё и тем, что многие руководители старшей возрастной группы успели пройти (хотя и в несколько извращённом идеологией виде) школу руководителей людьми в комсомоле, партии, профсоюзе. Не все приобретённые в этой школе навыки полезны в современных условиях, а очень многих, напротив, не хватает для эффективной деятельности. Но самые молодые руководители не прошли и этой школы.

Итак, необходимо не только повышение уровня профессиональных знаний и навыков персонала, но и освоение существующих методов руководства. Самое главное, должно быть осознано руководителями - этому умению можно и нужно учиться [6].

Размещено на Allbest.ru