Повышение квалификации персонала

Наиболее часто процесс организации переподготовки непосредственно на предприятии практикуется тогда, когда эти организации в своей кадровой политике ориентированы на собственную рабочую силу.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на неё;

- выбор форм переподготовки с учётом достижения нужного результата с минимизацией средств на её проведение.

Повышение квалификации является результатом самой профессиональной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост материалов по имеющейся у работника профессии.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации работников, служат: отставание разряда работников от разряда работ; рост некачественно оказанных услуг по вине работника, увеличение количества ошибок в профессиональной деятельности и др.

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации работников, построенная по форме обучения на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ориентировано на то, чтобы предоставить комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, которые помогут работнику овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым учебным планам и программам, относительно каждой ступени профессии учебным планам и программам, и предусматривает наличие единой учебно-программной документации [12].

Специалисты выделяют две группы методов обучения персонала: непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в каждодневной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной туристской организации и только для её сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении работников.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации [3].

Методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«копирование» - работник обучается у конкретного специалиста; учится, копируя действия этого человека.	«деловые игры» - коллективная работа, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли и в игровой форме прорабатывают деловые ситуации, после чего рассматриваются последствия принятых решений.
«наставничество» - занятия менеджера со своим подопечным в ходе ежедневной работы.	«учебные ситуации» - реальные или выдуманные управленческие ситуации с постановкой вопросов, требующих анализа. При этом устраняются жёсткие рамки времени, которые обычно мешают сосредоточиться в производственной обстановке.
«делегирование» - передача сотрудникам чётко обозначенной области задач с полномочиями принятия решения по оговорённому кругу вопросов. При этом менеджер обучает в ходе выполнения работы.	«моделирование» - воспроизведение реальных условий работы, например использование тренажёров, макетов и др.
«метод усложняющих заданий» - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объёма задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.	«ролевые игры» - работник исполняет чью-то роль с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).
«ротация» - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации, расширения опыта. Сроки перевода - от нескольких дней до нескольких месяцев.	«Семинары, лекции» - посещение лекционных занятий (о новых методиках, направлениях) с целью повышения квалификации.
«использование учебных методик, инструкций» - изучение конкретных руководств и инструкций.	«тренинг повышения профессиональных умений» - групповые занятия, предполагающие знание участниками теории обсуждаемого вопроса, основной акцент при этом делается на практических работах.

В настоящее время в индустрии туризма преобладает обучение персонала вне рабочего места (учебные заведения - 42%, конференц-залы гостиниц - 31%), что объясняется наличием опытного преподавательского состава и развитой учебно-методической базой многих учебных заведений Казахстана.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от основной деятельности организации. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность.

Проведение обучения. Принципы обучения взрослых: актуальность, участие, повторение, обратная связь. При отборе группы важно учесть уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации, тестирование для обеспечения однородности группы.

Оценка эффективности обучения может быть выполнена при помощи косвенных и прямых методов, на рабочем месте и во время обучения по результатам работы, изменению поведения, изменению объёмов знаний и навыков [16].

Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность, что промышленность и управление - это, прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствии быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек - примерно столько же, сколько в ВУЗах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или ВУЗе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования. Могут быть выделены следующие:

1. внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели прогресса непрерывного образования.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программ обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего с взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:

1. передачу знаний;

2. формирование определённых умений у персонала, а также развитие потенциала работников.

Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ - «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых ещё не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «Инновационное» обучение часто интегрировалось, а у многих организаций возникали серьёзные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путём «инновационного» обучения.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Оценка потребности в обучении.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчётом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы;

- теоретический курс в профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменному обучению.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода в организации.

1. экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьёзных проблем организации путём подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашённого консультанта. В рамках такого подхода преподаватель - консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнёрское взаимодействие с преподавателем - тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определённой суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Типы учебных программ.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций.



Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированнее программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные, деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Традиционное и интегрированное обучение.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещённое с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения даёт табл. [17].

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации и рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Тренинги и семинары

Вопрос «Зачем компании тренинг?» поднимает две актуальные проблемы для рынка: во-первых, что даёт компании обучение в целом, и, во-вторых, как эффективно использовать возможности тренинга в интересах организации [18].

Как нам кажется, организация особенно нуждается в обучении, если:

1. темпы роста компании не соответствуют темпу роста рынка, на котором она работает.

Пока есть ресурсы, и пока рынок предоставляет неограниченные возможности - необходимо вкладывать деньги в профессионализм своих сотрудников.

2. входные барьеры на рынок невысоки, и отрасль не защищена от новых конкурентов.

Низкие доходные барьеры в отрасли приводят к быстрому размножению однотипных компаний, лёгкому копированию технологий и нововведений, что в свою очередь, приводит к сильной конкуренции. Одним из конкурентных преимуществ компании на таком рынке может быть высокий профессионализм команды, способной предложить качественный продукт наряду с позитивным имиджем компании. Чем ниже входные барьеры, тем выше требования к профессионализму сотрудников высокие. А игроки на защищённых рынках таких, как автомобильная отрасль, могут меньше беспокоиться о возможных конкурентах, и соответственно, меньше тратить денег на развитие персонала.

3. по сложившимся правилам в отрасли конкуренты предлагают похожие продукты, и ценовая политика имеет серьёзные ограничения.

Организация абсолютно не нуждается в обучении рядовых сотрудников:

1. в острых кризисных ситуациях.

2. при системных сбоях. Основной ресурс в обучении руководства высшего звена. Системные сбои «шлют сообщения» о том, что руководство фирмы необходимо определиться со стратегией компании, с её основным потребителем, а затем и с организацией работы разных служб [19].

Если же система управления в компании в целом налажена, можно переходить к повышению производительности отдельно взятых подразделений. При этом, чтобы выбрать в какое подразделение необходимо вложить средства в данный момент, необходимо ответить на два вопроса:

1. какое конкурентное преимущество компания хочет развивать? Например, при позиционировании компании кадры максимально быстро предоставляющей товар или услугу - повышенные требования предъявляются к работе отдела логистики, информационной службы, службы рецепшн. При стратегии «мы предлагаем товар по минимальной цене» основная нагрузка ложится на отдел закупок. Умение договориться о поставках на выгодных условиях будет в реальности помогать продвижению продукта. При конкурентном преимуществе - «мы предоставляем эксклюзивный продукт» - основные требования перекладываются на отдел по работе с клиентами. Ведь часть любого эксклюзивного обслуживания включает приятное комфортное общение.

2. работа, каких подразделений в наименьшей степени соответствует идеальной модели? Ни одно из подразделений не работает идеально. Вместе с тем, иногда случаются парадоксальные случаи. В отрасли большинство конкурентов общаются с клиентами вежливо и активно, постепенно раскручивая заказчика на покупку, а в компании «Х» до сих продавцы демонстрируют пренебрежение и высокомерие и не умеют задавать даже самых простых вопросов для поддержания беседы и диагностики интересов клиента. В данном случае компании просто необходимо длительный тренинг продаж + диагностика корпоративной культуры. Скорее всего, с сотрудниками обращаются также высокомерно и пренебрежительно, а они лишь подсознательно копируют данный стиль.

Если 10 лет назад основными потребителями корпоративных семинаров были западные компании (они привыкли, что обучение - часть менеджмента, а не наказание тем, кто ничего не знает), то сегодня ситуация стала иной. Сегодня активными потребителями на рынке являются именно быстро развивающиеся успешные компании. Отношение к обучению проходит несколько стадий. В зависимости от стадии меняются и задачи, стоящие перед организацией.

1. «обучение для тех, у кого много времени и мало работы». В данном случае у фирмы есть только одна проблема - руководство не может оценить собственные ресурсы для развития. Соответственно неиспользованные ресурсы замораживаются, а компания теряет возможную прибыль. С этой стадии начинали многие компании. Большой разрыв между спросом и предложением поддерживал данную иллюзию.

2. «обучение - нужная вещь, но на него не хватает денег». За исключением кризисных ситуаций, нехватка денег часто камуфлирует другие более сложные проблемы: непонятно, чему учить, как надо начинать, каков будет результат. Иногда такое мнение можно услышать от руководства, сосредоточенного на кратковременных результатах, и мало заботящемся о долгосрочных целях компании.

3. «вообще-то стоит поучиться, и конкуренты обучаются, но как лучше организовать»? На этой стадии руководство компании ощущает высокий уровень беспокойства. Действительно, учиться надо, но слишком много этих «надо». С чего начать? Самое главное - отделить системные сбои от локальных. Системные сбои указывают на потребность в обучении или консультировании высшего руководства. После того, как принято решение об обучении, необходимо понять, кто проведёт профессиональную переподготовку. Бывают случаи, когда руководители «ломаются» при поиске нужного специалиста. Или нет профессионала, который бы хорошо разбирался в узком предмете, или, наоборот, предложений слишком много, и все программы похожи. Или программа интересная, но сам тренер не соответствует ожиданиям, или нужно слишком много времени, или сотрудники не готовы воспринять слишком сложный материал, или … Компания может застыть на данном этапе. Правильное решение - «повариться» на данной стадии, чтобы принять оптимальное решение. Такой тактике противостоит наиболее вредная установка: «Мы готовы учиться всему подряд», так как в глубине души всё-таки хочется учиться именно полезным и нужным вещам.

4. «неужели это так дорого, мы лучше своими силами». Обучение связано с достаточно высокими затратами. Если говорить о тренинговых услугах, то день тренинговой работы стоит от $800 - $2500 за день, если тренинг продают компании, и от $300 - если компания работает с независимым тренером. Цены могут выглядеть зловещими в следующих случаях: если к ним не привыкли, и если компания не знает чётко, на какой результат может рассчитывать. В первом случае удивление проходит со временем, во втором - необходимо совместное обсуждение с тренером по поводу того, что компания получит за свои деньги. Вложение средств оправданно, или результатом становится повышение мотивации сотрудников, повышение сплочённости коллектива, получение конкретных знаний, тренировка навыков или разработка прибыльных для компании идей.

Экономическим вариантом является ситуация, когда становится понятным, что поставленных результатов можно достичь своими силами без привлечения внешних специалистов. Тогда компания организует тематические совещания (где сотрудники, обладающие нужными знаниями, делают доклады), учреждает премию за лучшие идеи, организует «творческие летучки» или сотрудники читают одну - две книги, а руководитель принимает зачёт. Вариантов много. Очень важно, что именно с таких иногда «непонятных» акций начинает нормироваться обучение.

5. «пора обучаться, иначе мы теряем много денег». Такая установка - бальзам на сердце тренера или представителя тренинговой компании. На данном этапе для компании очень важно выбрать временно того специалиста, который нужен. Ни в коем случае нельзя принимать решение о проведении тренинга, не пообщавшись с тем специалистом, который будет проводить обучение. Необходимо встретиться с ним и задать ряд вопросов, касающихся:

- специфики предмета (хороший специалист говорит о своём предмете спокойно и с удовольствием);

- построения контакта с аудиторией;

- рекомендаций (бывают случаи, когда ни по одной из рекомендаций никто никогда не видел такого тренера).

На данном этапе также важно договориться о том, что будет являться хорошим результатом обучения для компании.

6. два варианта:

- «попробовали - ерунда полная». К наиболее распространённым причинам относятся: неумение наладить контакт с аудиторией.

- «попробовали, вроде ничего, понравилось» - хороший результат. Очень важно, чтобы компания не останавливалась на данном этапе. Ведь обучение не кончается окончанием семинара. Теперь полученные знания необходимо внедрить в практику. По итогам семинара должны быть приняты определенные решения, отвечающие на вопросы: что произойдёт, если кто-то не выполняет конкретные приёмы; чем можно помочь тому, у кого не получается; кто будет курировать выполнение данных обязательств.

7. «попробовали ещё раз - пора выстраивать систему, как это сделать»? действительно, система обучения обладают огромными возможностями. Если отдельный семинар - это «деньги на ветер», то функционирование системы приносит хорошие результаты. Задачи системы - создать условия, при которых сотрудник в каждой конкретной ситуация использовал наиболее оптимальный конкретный приём, метод или технологию. Наиболее часты проблемы системного обучения.

- компания усиленно обучает своих сотрудников, а о высшем руководстве забывает (или боится предложить, что топ-руковоство может чего-то не знать). В результате возможные изменения организации тормозятся на высших уровнях. Существует перекос в обучении различных подразделений. Компания не использует накопленные знания в силу различных причин: страх изменений, нежелание большей ответственности, отсутствие возможностей на рынке, отсутствие необходимых финансовых и временных ресурсов. В данном случае сама ценность обучения находится под вопросом: зачем обучаться тому, что не приносит пользы. Кроме того, данная тенденция имеет негативные последствия - обученный персонал начинает присматривать те компании, которые позволили бы им реализовать накопленный потенциал. Система обучения не поддерживается другими кадровыми системами. Стандартная ситуация - отличный и непосредственный специалист получают одинаковый оклад и одинаковую премию по итогам года. Зачем стараться?

8. «система существует - необходимо отработать механизм, который позволил бы отлаживать её под интересы организации». Удивительно, что только один факт существования такой системы говорит об успешности такой организации. Такие компании обладают необходимым творческим потенциалом, новейшими технологиями, а главное инструментом воплощения новых идей в реальную жизнь. Вместе с тем и на этом этапе система обучения требует пристального внимания. Стандартные, устаревшие схемы могут не соответствовать интересам организации, а оставаться лишь данью прошлым достижениям. Однако, к большому сожалению, пока мало таких компаний [18].

В настоящее время в любой крупной гостиничной цепи разработаны свои образовательные программы для сотрудников, которые помогают отелям всегда соответствовать общепринятым мировым стандартам качества. Для достижения необходимого квалификационного уровня персонала администрации гостиниц проводит постоянное профессиональное бучение. Поэтому в штат отдела кадров входят специальные сотрудники и менеджеры по обучению. Для персонала служб гостиницы разработаны программы тренингов.

Бизнес тренинг - это короткий - курс повышения квалификации. Продолжительность одного учебного составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным числом участников группы, по мнению экспертов, считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию способностей каждого участника и более эффектному усвоению знаний, выработке навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру, а потом участники вместе просматривают полученный материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудитории для определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле и видеотехники, компьютерной базы.

По смысловой направленности тренинги можно классифицировать по шести группам:

1) самоорганизация

2) командная работа

3) организация работы персонала

4) работа с внешними организациями

5) ориентация на клиента

6) профессиональные навыки

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжается своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относятся к соей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Тренинги по командной работе имеют целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Тренинги по работе с внешними организациями развивают у персонала способности по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работе на выставках, искусству проведения презентации, проведению переговоров и деловой переписки.

Тренинги по ориентации на клиента направлены на создание в тур-фирме доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

Тренинги для приобретения профессиональных навыков предназначены для персонала определенных подразделений организаций. Эти тренинги помогают понять, как усовершенствовать работу конкретно по направлению деятельности данных подразделений исходя из опыта специалистов и возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Кроме прочего, тренинги делятся на группы в зависимости от того, для какого уровня персонала они предназначены: для высшего звена руководителей, начальников функциональных служб, менеджеров и др. Однако некоторые тренинги не имеют четкой должности ориентаций, поскольку полезны всем категориям сотрудников, например тренинги по самоорганизаций. Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние неопределенности, добиться взаимопонимания в случае существенного различия позиций разных субъектов процесса управления. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений. Например, компания уделяет большое внимания вопросам профессиональной подготовки своих кадров (1% оборота всей компании выделяется на обучающие тренинги). Обучение проводят как корпоративные тренеры, специально приезжающие из США, так и сами сотрудники отеля, прошедшие стажировку в зарубежных гостиницах цепи.

Обучение персонала осуществляется на занятиях двух типов. Во-первых, слушателям излагаются основные корпоративные программы (общие для всех), как правило, этим занимаются менеджеры по обучению персонала, во вторых, ведется обучение конкретным профессиональным навыкам. Весь персонал отеля обязательно проходит программу «Стандарты поведения с гостями» - это свод правил, которые люди, работающие в подобных гостиницах, воспринимают как само собой разумеющиеся. Существует программа развития лидерских качеств, называемая «Лидер» [6].

Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Плюс - содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Минус - не всегда соответствует потребностям организации. Доступность и регламент обычно установлен внешней организацией.
Минус - участники встречаются только со своими коллегами, не происходит обмена опытом с сотрудниками других организаций.	Плюс - участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с сотрудниками других организаций.
Плюс/минус - участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью.	Плюс / минус - участники не могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью.
Плюс - экономически выгодно, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении; необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучении в организации.	Плюс - может быть использовано дорогостоящее учебное оборудование, которое было бы недоступно в вашей организации.
Минус - участники не всегда хотят открыто обсуждать некоторые вопросы в присутствии своих коллег и руководителя.	Минус - если участники были отозваны с обучающих курсов по требованию своего руководства, оплата не возвращается.
Плюс - переход от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы облегчается, если учебный материал непосредственно связан с работой.	Плюс - экономически выгодно, если имеется небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.
	Плюс - специально подготовленный, квалифицированный, обучающий персонал.
	Плюс - среди посторонних и незаинтересованных лиц участники могут охотно обсуждать важные вопросы.
	Минус - могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к непосредственному выполнению реальной работы.
	Минус - высокие финансовые затраты.

Невостребованность полученных знаний может привести к серьёзным проблемам. Человек в процессе обучения и повышения квалификации, получивший производственный и практический опыт, знания и навыки, хочет применить своё умение на рабочем месте. Чем больше ему это удаётся, тем больше степень его удовлетворённости. Он видит в своём рабочем месте и в своих руководителях хорошие предпосылки для профессиональных успехов и будет заинтересован в работе «своей» организации и со «своим» руководителем. Если же рабочее место или руководство не представляют таких возможностей, профессиональное умение оказывается ненужным, сотрудник разочаровывается в своей работе. Остающееся в ряде случаев неосознанным чувство протеста, связанное с невостребованными знаниями, легко приводит к тому, что он не выполняет в полном объёме даже той работы, которая ему поручена, становится небрежным, безразличным и упрямым. У него пропадает желание работать.

Многие жалобы руководителей на незаинтересованность сотрудников, их инертность во многом объясняются этим явлением. Часто к претендентам на замещение вакансий предъявляются тщательно продуманные требования, обычно завышенные, так как в перспективе им необходимо будет замещать различные должности. У претендента же предъявляемые требования связываются с вполне определенными ожиданиями успеха в работе. При этом для его мотивации не имеет значения, обладает ли он действительно необходимым умением или только предполагает это. Эмоциональную основу имеет мотивация, а не фактическое положение дел.

В этом кроются истоки проблемной ситуации, о которой стоит ещё раз предупредить: не следует предлагать работу тому, чей уровень квалификации выше требуемого уровня[16].

3. Планирование бюджета

В крупных западных компаниях на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников тратят 0,5 - 2% от годового оборота компании. Наиболее же показательной и отражающей истинное положение вещей является цифра, использующаяся ещё в советское время - тогда на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от фонда оплаты труда за год [4].

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам относятся расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы и аренду помещения. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период обучения (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других работников.

Особенно значительные материальные издержки организации несёт при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих сотрудников с отрывом от основной работы. Иногда очень сложно определить, какие именно издержки (прямые или косвенные) являются для руководства организации наиболее значительными и решающими при решении вопроса о необходимости организации обучения персонала.

Перед руководителем или ответственным лицом отдела по персоналу встают сразу несколько вопросов: кто будет проводить обучение, где проводить, как мотивировать сотрудников на обучение, как оценивать результаты. Но все эти вопросы можно считать вторичными, потому что на первый план выходит основной, самый важный - это бюджет на обучение. Какой бюджет необходим, какой бюджет выделит руководство, и какую часть оптимально потратить на того или иного сотрудника. Для того чтобы все эти вопросы решить в оптимально быстрые сроки и результативно, необходимо иметь заранее подготовленный, сформированный график и бюджет на обучение.

Формирование графика на обучение занимаются специалисты отдела по персоналу. Кто конкретно ответственен за формирование бюджета для обучения персонала компании? Однозначного ответа на этот вопрос не существует, по крайней мере, на казахстанском рынке, поскольку в каждой организации эта система работает по-разному. Это предопределено многими причинами - менталитетом нашего населения, внутренней политикой каждой отдельной компании, спецификацией работ различных отделов. Но есть определенная статистика. Как оказалось, участие в составлении бюджета среди опрошенных компаний обычно принимают генеральный директор - 44%, финансовый директор - 22%, и всего в 15% компаний - директор по персоналу.

Зная примерно структуру крупной компании, можно предположить, что формирование бюджета на обучение выглядит в следующей форме:

1. проводится аттестация всех сотрудников среднего звена.

2. по результатам аттестации определяется сфера и направление обучения.

3. создаётся план обучения, рассчитанный на повышение уровня профессионализма сотрудников именно в тех сферах, в которых существуют пробелы.

4. ведётся работа по подбору внешних провайдеров, или же разрабатывается система обучения внутри организации.

5. создаётся смета, или же бюджет согласуется с руководством.

6. утверждается бюджет и план обучения, конечно же, предполагая внесение в него корректировок.

7. подписываются все необходимые документы, и план принимается.

8. сотрудники проходят обучение, получают необходимые знания, проводится аттестация по итогам.

Это на самом деле, идеальная форма работы отдела по персоналу, которая полностью бы упростила его работу. Но, к сожалению, на практике ситуация обстоит совсем не так. Обычно существует система запланированного бюджета. То есть бюджет формируется в соответствии с доходом компании, её общим оборотом - у каждой организации эта цифра своя. В случае с иностранными компаниями, эта сумма больше, чем у отечественных компаний. Например, в США, по данным американского журнала «Training Magazine», в 2006 году на обучение персонала было потрачено в среднем около 55,8 млрд. долларов США (включая зарплаты), 15,8 млрд. пришлось на внешние услуги и продукты обучения персонала. Следовательно, примерно 1 273 долларов США в год американские компании тратят на обучение одного человека.

Сегодня в крупных компаниях страны наблюдается определённая тенденция. Примерный финансовый бюджет на обучение составляет порядка 10% месячной зарплаты обучаемых работников. То есть при фонде зарплаты (без налогов и т.п.) в 500 тысяч тенге в месяц на обучение затрачивают порядка 50 тысяч. Это составляет приблизительно около 5% от общей суммы месячных затрат. Но такая картина наблюдается далеко не во всех компаниях. В организациях с количеством сотрудников менее 50 человек ситуация с обучением выглядит иначе. Обычно эта деятельность в них практически не развита, и обучение осуществляется не по мере поступления предложений и ценовой политики тренинговых компаний или учебных центров. Они предлагают информацию по своим продуктам и часто попадают не в то время, когда вроде бы и надо отправить сотрудников поучиться, а куда - менеджер по персоналу не знает. Тематика предлагаемого продукта очень даже актуальна, и стоимость невысокая, почему бы не выделить деньги на обучение из бюджета.

Небольшие компании тоже стали переходить на планирование бюджета для обучения сотрудников. Эту ситуацию подтверждает опрос, который был проведён информационно-аналитической группой «Rename plus» при поддержке портала по краткосрочному обучению и бизнес образованию Seminar.kz среди казахстанских специалистов отдела по персоналу.

Опрос был проведён среди работающих менеджеров по персоналу, участие в котором приняло более трёхсот человек. Из ста процентов опрошенных сотрудников этой области на вопрос о формировании бюджета ответили, что в их компании бюджет на обучение формируется заранее, и работа ведётся по чётко прописанному графику. Что касается обучения вне запланированного графика, здесь возникает большая проблема. Как, оказалось, получить дополнительный бюджет достаточно сложно и иногда даже невозможно.

«Большинство руководителей начали понимать, что обучение сотрудников является одним из важнейших элементов работы с персоналом, так как, во-первых, это повышает уровень квалификации сотрудников, а, во-вторых, является одним из мотивирующих элементов», - так прокомментировал менеджер инвестиционной компании «Tenir» Сергей Суслов. На самом деле, сегодня приоритетным фактором для компании становится человеческий ресурс, и развитие персонала является стратегическим планом [4].

Годовая программа обучения и развития характеризуется показателями, которые должны подлежать постоянному мониторингу:

Ш годовой бюджет данной программы;

Ш бюджет одного работающего по программам обучения;

Ш доля обученных в течение года;

Ш динамика продвижения по службе;

Ш соотношение внешнего и внутреннего обучения и прочее.

Понятие бюджета на обучение тесно связано с мониторингом затрат:

- на комплексные функции управления;

- на формирование и использование персонала организации;

- на оценку и обучение персонала;

- на формирование и подготовку кадрового резерва.

Рассмотрим примерный формат планирования профессионального обучения и сводной отчетности предприятия. Важно планирование и отчётность вести в одном формате [8].

Профессиональное обучение работников

Наименование показателя	Номер строки	Количество работников
Общая численность прошедших профессиональную подготовку (просуммировать данные по строкам 2-4)	1
В том числе: Обучено впервые	2
Обучено смежным профессиям	3
Переподготовлено	4
Количество работников, прошедших профессиональную подготовку в учебных центрах	5
Количество работников, повысивших квалификацию	6
Из общей численности, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации (просуммировать данные по строкам 1 и 6) обучено: В связи с высвобождением	7
Непосредственно на предприятии или на рабочем месте	8
Зарубежом	9
Молодых работников в возрасте до 30 лет	10

Профессиональное обучение руководителей, специалистов и др. служащих

Наименование показателя	№ строки	Кол-во человек	руководители	резервисты	Специалисты и др. служащие
Общая численность повысивших квалификацию	1
В том числе: На факультетах повышения квалификации при ВУЗах	2
На краткосрочных семинарах	3
Переподготовки	4
Из общей численности, повысивших квалификацию и прошедших переподготовку (просуммировать данные по строкам) обучено: - в связи с высвобождением; - молодых специалистов до 30 лет	5 6
Из общей численности повысили квалификацию по планам предприятия	7
Обучаются в учебных заведениях	8
Обучаются в аспирантуре	9

Сводная ведомость по затратам на подготовку и повышение квалификации работников всех категорий

Наименование показателя	№ строки	сумма	% от Фонда оплаты труда (суммарных затрат на персонал, годовой прибыли)	Включая по плану (и в%)	Включая вне плана (и в%)
Руководители, специалисты и др. служащие	1
Затраты, связанные с обучением	2
В том числе: На повышение квалификации	3
На переподготовку кадров	4
Работники	5
Затраты, связанные с обучением	6
Общая сумма затрат на подготовку, повышение квалификации (просуммировать данные по строкам 2 и 6)	7

4. Методы мотивации персонала на обучение

Особенно острой проблемой в любой туристской организации являются конфликты между клиентом и служащим.

Опрос среди служащих московских гостиниц показал, что 89% из главных недостатков деятельности московских гостиниц отсутствие опытных квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентами. В связи с этим правительством г. Москвы было принято постановление «О развитии в городе Москве системы подготовки и повышения квалификации кадров для туристско-гостиничного комплекса столицы» от 27 декабря 2006 г. (см. приложение №2).

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организаций культуры - значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.

Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, всё-таки неудовлетворённость клиента путешествием или гостиницей, зависят и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного ранее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование ит. д.);

2. разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пообедать в ресторане, поступить в ВУЗ, и т.д.);

3. определение с тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определяющие пути действия);

4. удовлетворить потребности и получение материального и духовного вознаграждения [6].

Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко? поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: