Управление персоналом заключатся: - в формировании системы управления персоналом; - в планировании кадровой и делопроизводственной работы; - в проведении маркетинга персонала; - в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом. Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.(2) Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Также можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношения «власти -- подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий -- рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей (8).

Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры (7).

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом (4).

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности (5).

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.3 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов (9).

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал и его структура не являются постоянной категорией: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период (2).

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым: в частности, те работники, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее). Излишний оборот персонала связан с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов" и так далее. Таким образом, какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей (5).

Механизм управления персоналом организации в рыночной среде охватывает широкий круг проблем управления персоналом организации -- от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности:

1. История развития труда и деловой предприимчивости в России характеризует теории управления персоналом, социальную политику и социологию труда, трудовые ресурсы, социально-трудовые отношения и занятость персонала, государственную систему управления трудовыми ресурсами.

2. Методология управления персоналом организации обозначает философию и концепцию управления персоналом организации, закономерность, принципы, методы управления персоналом и построение системы управления персоналом в рыночных условиях.

3. Система управления персоналом организации включает основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом организации, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом. Кроме этого еще вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения.

4. Стратегическое управление организацией и ее персоналом обосновывает необходимость разработки кадровой политики организации.

5. Планирование работы с персоналом организации раскрывает сущность, цели и задачи кадрового планирования, структуру и содержание оперативного плана работы с персоналом, а также анализ показателей по труду, планирование производительности труда, нормирование и учет численности персонала.

6. Маркетинг персонала определяет потребность в персонале, а также ее покрытие.

7. Технологический цикл работы с персоналом организации содержит стадии управления, начиная с поступления на работу и кончая увольнением: наем, оценка, отбор и прием на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; социализация, профориентация и трудовая адаптация, организация труда персонала; высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем, или иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию. Технологический цикл работы с персоналом организации также включает и использование современных автоматизированных информационных технологий управления персоналом.

8. Технология управления развитием персонала организации рассматривает вопросы управления социальным развитием, организации обучения и аттестации персонала, управления деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе.

9. Управление поведением персонала организации включает современные теории поведения личности в организации, методику мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты его труда, а также вопросы управления конфликтами, стрессами, этики деловых отношений, формирования организационной культуры, вопросы управления безопасностью, условиями, дисциплиной труда и охраной здоровья персонала.

10. Оценка эффективности управления содержит анализ и описание работы и рабочего места, оценку результативности труда персонала, функционирование подразделений системы управления персоналом и организации в целом. Характеризует методы оценка затрат на персонал организации и оценки социальной и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации (6).

1.4 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

· научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников (18).

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Система методов управления персоналом в организации

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей (7).

Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности (4).

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «РЯЗАНЬЭЛЕВАТОР»

2.1 Краткая экономическая характеристика и анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Акционерное общество «Рязаньэлеватор» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, а также создано без ограничения срока его деятельности. Общество учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации №1 от 01.07.1992 года «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Целью функционирования общества является извлечение прибыли. ОАО «Рязаньэлеватор» имеет гражданские права, и выполняет соответствующие обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами. Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- закупка, хранение, оздоровление и реализация зерна;

- эксплуатация производств и объектов по хранению и переработке зерна;

- оказание транспортных и бытовых услуг;

- организация и деятельность ведомственной пожарной охраны;

- осуществление хозяйственной деятельности, связанной с природопользованием;

- совершение товарообменных и компенсационных сделок по договорам с юридическими и физическими лицами, операции с ценными бумагами Общества;

- строительство, реконструкция, ремонт производственных и непроизводственных объектов хозяйственным и подрядным способом;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- ведение подсобного хозяйства;

- участие в работе фондовых, товарных, инвестиционных бирж, коммерческих банков, внешнеэкономическая деятельность.

Состояние предприятий мукомольной отрасли, являющихся переработчиками зерна, зависит главным образом от урожая зерна. Возросли мировые запасы зерна, из-за снижения цен на нефть резко снизился расход зерна на производство биотоплива. Указанные факторы позволяют сделать вывод о достаточном запасе продовольственного зерна в России. Цена на пшеницу складывается под влиянием трех факторов: цена на внешнем рынке, величина будущего урожая и запросы внутреннего потребителя.

В настоящее время потребление внутри страны около 70 млн. тонн зерна, но ввиду ожидаемого наращивание производства мяса, птицы прогнозируется ежегодный прирост потребления на 1,5 млн. тонн. Деятельность компаний мукомольной отрасли напрямую зависит от положения на хлебопекарных предприятиях и организациях, сырьем для производства которых является мукомольная продукция.

Предметом деятельности ОАО «Рязаньэлеватор» является производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления.

Об эффективности производства в ОАО "Рязаньэлеватор" можно также сделать выводы по объему реализованной продукции. Часть валовой продукции, реализованной в течение отчетного периода, считается товарной. Основные виды реализованной продукции с 2007 по 2011 годы рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1 Состав и структура товарной продукции предприятия

Согласно данным таблицы 1, стоимость товарной продукции за рассматриваемый период увеличилась на 22,9%. Наибольший удельный вес в структуре отчетного года занимают мука пшеничная высшего сорта и отруби пшеничные, соответственно по 50% и 25%. Наименьшую долю составляют отруби ржаные и кормовая пшеница, по одному процентному пункту. В целом объёмы реализуемой продукции зависят от потребителей и спроса на тот или иной вид продукции, а также договорных отношений по поставкам продукции.

Производственный сектор предприятия загружен полностью, наиболее важным из его факторов является использование трудовых ресурсов. Динамика производительности труда в ОАО «Рязаньэлеватор» за 2007-2011 годы представлена в таблице 2.

На основании данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы: стоимость валовой продукции с 2007 по 2011 годы увеличилась на 17287 тыс. рублей или 14,6%.

Таблица 2 Производительность труда работников предприятия

Среднесписочная численность персонала незначительно увеличилась до 138 работников, колебания её значения характеризуют низкую текучесть кадров и постоянство в их составе. Количество отработанных человеко-часов и человеко-дней за весь период увеличилось равномерно и составило 3,3 процентных пункта. Вследствие изменения вышеуказанных показателей наблюдается общее повышение годовой, дневной и часовой производительности труда работников предприятия, соответственно, на 13% и 11%. Не менее важным моментом в производственно-экономической характеристике ОАО «Рязаньэлеватор» является анализ показателей, характеризующих наличие и использование основных производственных фондов (см. данные таблицы 3).

Таблица 3 Обеспеченность основными производственными средствами и экономическая эффективность их использования на предприятии

Стоимость основных средств предприятия уменьшилась на 46,9%, ввиду их ежегодной переоценки. Фондовооруженность сократилась на 47,7%, фондоёмкость на 50%. Значение фондоотдачи увеличилось в 2 раза, при одновременном снижении стоимости основных фондов и увеличении количества работников.

Прибыль представляет собой важный финансовый показатель деятельности различных организаций. С одной стороны, она является основным источником финансирования деятельности предприятий, с другой - источником доходов государственных и местных бюджетов. Итоговые финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия рассмотрены в таблице 4.

Таблица 4 Финансовые результаты деятельности предприятия, (тыс. руб.)

Согласно данным таблицы 4, выручка от реализации продукции, работ, услуг за исследуемый период увеличилась на 23%, а себестоимость на 5,4%, что связано с мерами по её минимизации. Среди благоприятных факторов необходимо отметить повышение прибыли от реализации продукции в 4,2 раза и увеличения размера чистой прибыли отчетного периода до 1171 тыс. рублей. Уровень рентабельности продукции в 2011 году составил - 23,4%.

Тем не менее, требуется комплекс мероприятий по преодолению неблагоприятных и кризисных явлений в процессе коммерческой и производственной деятельности предприятия. Рассмотрим финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность и финансовую устойчивость, которые следует рассчитать на основании данных бухгалтерского баланса предприятия за 2007-2011 гг. Что касается показателей предприятия, характеризующих его платежеспособность и финансовую устойчивость на конец отчетного периода, то необходимо привести следующие данные:

Среднемесячная выручка - К1;

К1 = валовая выручка / число месяцев периода

2007 год: К1 =104948,4/12=8745,7

2008 год: К1 =109167,9/12=9097,3

2009 год: К1 =163299,4/12=13608,28

2010 год: К1 = 181771/12=15147,58

2011 год: К1 = 128982/12=10748,5

Среднемесячная выручка предприятия за 2007-2011 годы увеличилась на 2002,8 тыс.руб.

Общая степень платежеспособности - К2;

К2 = (стр.590+стр.690)/К1

2007 год: К2 = (66787,2+65943,9)/ 8745,7=15,18

2008 год: К2 = (96840,7+54502,7)/ 9097,3=16,64

2009 год: К2 = (117160,9+24519)/ 13608,28=10,41

2010 год: К2 = (117161+8689)/ 15147,58=8,31

2011 год: К2 = (113679+12092)/10748,5=11,70

Общая степень платежеспособности характеризует сроки возможного погашения всей кредиторской задолженности, если всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. В данном случае наблюдается уменьшение сроков погашения с 15,18 до 11,70 за исследуемый период.

Коэффициент задолженности по кредитам - К3;

К3 = (стр.590+стр.610)/К1

2007 год: К3 = (66787,2+58361,1)/ 8745,7=14,31

2008 год: К3 = (96840,7+52336,1)/ 9097,3=16,40

2009 год: К3 = (117160,9+23000)/ 13608,28=10,3

2010 год: К3 =(117161+0)/ 15147,58 =7,73

2011 год: К3 = (113679+0)/10748,5=10,58

Уменьшение коэффициента задолженности по кредитам свидетельствует о изменении структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету и по внутренним долгам, что оценивается отрицательно. По данному предприятию наблюдается его сокращение, что свидетельствует о негативных тенденциях.

Коэффициент задолженности другим организациям - К4;

К4 = (стр.621+стр.625)/К1

2007 год: К4 = (3802,1+3456,6)/ 8745,7=0,83

2008 год: К4 = (714+283,8)/ 9097,3=0,11

2009 год: К4 = (511,5+259,0)/ 13608,28=0,06

2010 год: К4 = (5716+906)/15147,58 =0,44

2011 год: К4 = (1745+7461)/10748,5=0,86

Увеличение коэффициента задолженности другим организациям за исследуемый период с 0,83 до 0,86 характеризует небольшой рост удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов.

Коэффициент задолженности фискальной системе - К5;

К5 = (стр.623+стр.624)/К1

2007 год: К5 = (0+324,1)/ 8745,7=0,04

2008 год: К5 = (222,2+540,6)/ 9097,3=0,08

2009 год: К5 = (3,6+744,9)/13608,28=0,05

2010 год: К5 = (251+1816)/15147,58=0,14

2011 год: К5 = (7+2879)/10748,5=0,27

Повышение уровня коэффициента задолженности фискальной системе показывает увеличение удельного веса задолженности предприятия бюджету в общей сумме долгов.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам - К6;

К6 = стр.690/К1

2007 год: К6 = 65943,9/8745,7=7,54

2008 год: К6 = 54502,7/9097,3=5,99

2009 год: К6 = 24519/13608,28=1,8

2010 год: К6 = 8689/15147,58=0,57

2011 год: К6 = 12092/10748,5=1,12

Показатель характеризует сроки возможного погашения текущей задолженности перед кредиторами и его уменьшение до 1,12 означает, что общество сможет своевременно расплачиваться по своим долгам.

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами - К7;

К7 = стр.290/стр.690

2007 год: К7 = 79752,3/65943,9=1,21

2008 год: К7 = 82926/54502,7=1,52

2009 год: К7 = 70781,1/24519=2,89

2010 год: К7 = 64792/8689=7,46

2011 год: К7 = 70788/12092=5,85

Коэффициент показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами. Изменение показателя за рассматриваемый период имеет благоприятную тенденцию, показывающую, что предприятие не испытывает дефицит в оборотных средствах, за счет которых возможно своевременно покрыть все текущие обязательства.

Собственный капитал в обороте - К8;

К8 = стр.490 - стр.190

2007 год: К8 =417,4-53396,2=-52978,8

2008 год: К8 =-21389,5-47028=-68417,5

2009 год: К8 = -30354,2-40544,5=-70898,7

2010 год: К8 = -28167-32891= -61058

2011 год: К8 = -26395-28588= -54983

Отсутствие собственного капитала в обороте означает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств, для исследуемого предприятия данная тенденция является характерной в рассматриваемом периоде.

9) Доля собственного капитала в оборотных активах - К9;

К9 = (стр.490 - стр.190)/стр.290

2007 год: К9 =(417,4-53396,2)/79752,3=-0,66

2008 год: К9 =(-21389,5-47028)/82926=-0,83

2009 год: К9 = (-70898,7)/70781,1=-1,00

2010 год: К9 = (-61058)/64792=-0,94

2011 год: К9 = (-54983)/70788=-0,77

Доля собственного капитала в оборотных активах определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами. Представленные расчеты позволяют сделать вывод о том, что на данном предприятии степень обеспеченности в 2007-2011 имеет отрицательное значение, которое не способствует эффективному ведению коммерческой деятельности в целом.

Коэффициент финансовой автономии - К10;

К10 = стр.490/стр.300