Управление персоналом и кадровый менеджмент

2007 год: К10 = 417,4/133148,5=0,003

2008 год: К10 = -21389,5/129953,9=-0,16

2009 год: К10 = -30354,2/111325,7=-0,27

2010 год: К10 = -28167/97683=-0,29

2011 год: К10 = -26395/99376=-0,27

Коэффициент финансовой автономии показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации. По этому показателю также можно сделать однозначные выводы о том, что активы предприятия в среднем лишь на треть сформированы за счет собственных средств. Таким образом, финансовую устойчивость предприятия (данные таблицы 5) следует признать нестабильной и подобная ситуация требует соответствующих мер по ее устранению.

Таблица 5 Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднемесячная выручка (К1), тыс. руб.	8745,7	9097,3	13608,3	15147,6	10748,5
Общая степень платежеспособности (К2)	15,2	16,6	10,4	8,3	11,7
К-нт задолженности по кредитам (К3)	14,3	16,4	10,3	7,7	10,6
Коэффициент задолженности другим организациям (К4)	0,8	0,1	0,06	0,4	0,9
К-т задолженности фискальной системе (К5)	0,04	0,08	0,05	0,14	0,27
Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К6)	7,5	6,0	1,8	0,6	1,1
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К7)	1,2	1,5	2,9	7,5	5,9
Собственный капитал в обороте (К8), тыс. руб.	-52978,8	-68417,5	-70898,7	-61058,0	-54983,0
Доля собственного капитала в оборотных активах (К9)	-0,7	-0,8	-1,0	-0,9	-0,8
Коэффициент финансовой автономии (К10)	0,003	-0,2	-0,3	-0,3	-0,3

В частности, планируемые руководством ОАО «Рязаньэлеватор» мероприятия на 2013 год могут способствовать повышению эффективности деятельности данного общества в целом.

2.2 Анализ кадрового менеджмента и оценка функционирования системы управления персоналом на предприятии

Одним из главных видов деятельности каждого предприятия является эффективное управление персоналом. Основной целью кадровой работы в ОАО «Рязаньэлеватор» является предоставление трудовых ресурсов определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период и на определенные рабочие места. Деятельность по работе с персоналом на исследуемом предприятии осуществляет один специалист - инспектор по кадрам.

На предприятии наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

- внутренние резервы предприятия (продвижение по службе своих сотрудников);

- объявления в газетах;

- техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству, биржи труда;

- объявления по радио и телевидению бегущей строкой.

Процесс подбора и найма персонала в ОАО "Рязаньэлеватор" включает следующие этапы:

1. Анализ резюме, который позволяет отобрать тех кандидатов, которые имеют наиболее соответствующие данной вакансии знания и навыки.

2. Структурированное собеседование с инспектором по кадрам. Целью собеседования является оценка личных качеств кандидата, а также краткий рассказ о предприятии и ответы на вопросы кандидата.

3. Собеседование с руководителем отдела или подразделения, которое позволяет оценить профессиональные качества и способности к выполнению конкретной работы.

4. Практика двух пробных дней, на которой соискатель, выполняя задания, созданные на основе конкретных рабочих ситуаций знакомится с принципами работы на предприятии, программными продуктами, используемыми в работе, корпоративной культурой. Соискатель получает о предприятии то количество информации, которое он может и хочет получить для того, чтобы принять решение о своем желании работать на этом предприятии.

5. Решение о приеме и приглашении на работу принимается в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов процесса подбора персонала.

В связи со спецификой деятельности предприятия набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.

В ОАО "Рязаньэлеватор" также внимание уделяется вопросам адаптации сотрудников, основными целями которой являются:

- Снизить неуверенность новых сотрудников;

- Помочь быстрее понять цели и задачи предприятия и получить удовлетворение от работы;

- Снизить затраты на обучение новичков;

- Снизить текучесть кадров.

Функции управления адаптацией на предприятии:

- планирование адаптации (оценка уровня подготовленности новичка, разработка наиболее эффективной программы адаптации);

- ориентация - практическое знакомство нового работника с организацией, с обязанностями и ответственностью;

- моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в коллектив предприятия;

- ликвидация причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптантов и обобщение материалов о ходе адаптации;

- сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению. Таким образом, основными направлениями кадровой деятельности предприятия являются: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; профессиональная и трудовая адаптация персонала; разработка стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда.

Показан процесс управления персоналом на предприятии как система, где наиболее обширным является блок преобразования №2. Система управления персоналом базируется исходя из параметров функционирующей структуры управления, которая характеризует линейные и функциональные взаимосвязи и соподчинение на предприятии. Структура управления ОАО «Рязаньэлеватор» представлена в Приложении А. Под структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности (взаимосвязи) по вертикали и горизонтали. Процесс формирования структуры управления заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями (отделами, группами, секторами), отдельными работниками. Конкретное выражение структура управления находит в схеме руководства: составе кадров, взаимосвязи и соподчиненности единиц (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; функциях и задачах управления, разграничении их между работниками и звеньями; составе работникам по отдельным секторам; положении о подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые определяют деятельность коллектива.

В схемах управления отражаются состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренняя связь. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления с указанием должностного оклада. Организационная структура управления данного предприятия сформирована по отраслевому принципу организации управления. Основными производственными подразделениями предприятия являются цеха, что, как было указано выше, позволяет считать исследуемую структуру управления цеховой. Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и комбинированной. В ОАО «Рязаньэлеватор» структура управления трёхступечатая. Цехи возглавляют главные (старшие) специалисты, которые одновременно выступают в роли линейных и функциональных руководителей. Такая структура в основном базируется на линейной организации управления и в то же время дает возможность использовать преимущества функциональной структуры.

В структуре управления обществом директор и руководители подразделений разделяют общее воздействие на исполнителей по соответствующим функциям и линейным полномочиям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель. Применительно к ОАО «Рязаньэлеватор» структура управления обеспечивает согласованную работу и взаимодействие всех подразделений и служб, исключение дублирования в работе, порядок регламентирования деятельности аппарата управления представлен нормативными и организационными документами. В этих документах определены функции, права, обязанности каждого подразделения с учетом специфических особенностей их деятельности. В таблице 6 указана структура работников управления и их фонд оплаты труда по состоянию на 1 января 2012 года, поскольку их численность не изменялась на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таблица 6 Штатное расписание работников управления предприятия на 01.01.2012 года

Должность	Кол-во штатных единиц	Оклад (тарифная ставка), руб.	Надбавка,%	Премия, руб.	Месячный фонд заработной платы, руб.
Генеральный директор	1	40000	60	24000	64000
Исполнительный директор-заместитель по безопасности	1	36000	60	21600	57600
Заместитель ген. директора-начальник производства	1	17500	60	10500	28000
Заместитель ген. директора по юридическим вопросам	1	25000	60	15000	40000
Заместитель ген. директора по коммерческим вопросам	1	14500	60	8700	23200
Главный бухгалтер	1	28000	60	16800	44800
Главный инженер	1	19000	60	11400	30400
Главный технолог	1	18000	60	10800	28800
Начальник мукомольного производства	1	14500	60	8700	23200
Главный энергетик	1	12000	60	7200	19200
Главный механик	1	12000	60	7200	19200
Начальник автомеханического цеха	1	14000	60	8400	22400
Начальник мехлинии	2	12500	60	7500	40000
Начальник ПТЛ	1	12500	60	7500	20000
Начальник службы режима	1	13500	60	8010	21360
Начальник отдела закупок и торговли	1	13000	60	7800	20800
Мастер стройцеха	1	12300	60	7380	19680
Зам. гл. бухгалтера	1	12500	60	7500	20000
Зам. начальника ПТЛ	1	10000	60	6000	16000
Итого	20	Х	Х	Х	558640

Согласно данным таблицы 6 общее количество руководителей в отчетном периоде составило 20 человек с общим фондом среднемесячной заработной платы - 558640 рублей. Норма управляемости на данном предприятии составила - 6 человек на одного руководителя, что является оптимальным результатом для данного показателя. На протяжении рассматриваемого периода численность работников аппарата управления оставалась неизменной.

Главной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи эффект от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объёма произведённой продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал. Исходные и рассчитанные данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 Расчёт эффективности принятых решений по управлению персоналом

Показатель	2007 год	2011 год	Отклонение (+,-)
1. Объём валовой продукции, тыс. рублей	118700	135987	+17287
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	136	138	+2
3. Размер фонда оплаты труда, тыс. рублей	10873	23350	+12477
4. Среднегодовая заработная плата 1 работника, рублей	79949	169202	+89253
5. Относительная экономия за счёт роста отдачи зарплаты, тыс. рублей	(169,202-(79,949*17287)=169,202-1382078=-1381908,8

Таким образом, относительная экономия за счёт роста отдачи заработной платы работников с 2007 по 2011 годы составила 1381908,8 тыс. рублей.

Раздел 3. Совершенствование системы управления персоналом и кадровой деятельности ОАО «Рязаньэлеватор»

3.1 Предложения по подготовке кадрового резерва и планирования деловой карьеры работников предприятия

В перспективе ОАО «Рязаньэлеватор» может столкнуться с проблемой своевременного замещения руководящих кадров, так как средний возраст руководителей составляет 45-55 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), а молодые сотрудники или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, является актуальным вопрос подготовки кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора по кадрам предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на заместителей директора. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва также возложить на инспектора по кадрам. Работа с резервом предполагает:

· анализ потребности в резерве;

· формирование и составление списка резерва;

· подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва. Формирование и составление списка резерва включает:

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кто из включенных в списки должен пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

· анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

· беседа для выявления интересующих сведений;

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

· оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста;

· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

· предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д. Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

· обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

· мотивация персонала;

· достижение большей гибкости в использовании персонала;

· совершенствование кадрового потенциала;

· обеспечение непрерывности процесса управления;

· обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования. Найм руководящего состава для ОАО «Рязаньэлеватор» со стороны проблематичен в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

Также переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (см. таблицы 9,10).

Таблица 9 Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, рублей в месяц	Расходы на заработную плату, руб. в месяц	Дополнительные льготы (служ транспорт, дополнительный отпуск), рублей в месяц	Итого затраты, рублей в месяц
7000	25000	8000	40000

Таблица 10 Затраты на руководителя, обученного на производстве

Расходы на заработную плату, рублей в месяц	Итого затраты, рублей в месяц
25000	25000

Таким образом, экономия в месяц составит 15000 рублей (40000-25000), а в год 15000х12= 180000 рублей.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом необходимо использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономических исследованиях. Это - отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала в ОАО «Рязаньэлеватор». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ОАО «Рязаньэлеватор» она может быть:

1. Вертикальной -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2. Горизонтальной -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. Центростремительной -- движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей. Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива. Карьеру руководителя и специалиста в ОАО «Рязаньэлеватор» можно условно разделить на несколько этапов.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -- от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в ОАО «Рязаньэлеватор» (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов -- составная часть кадровой политики ОАО «Рязаньэлеватор», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста -- это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в ОАО «Рязаньэлеватор», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация -- это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ОАО «Рязаньэлеватор» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Карьера в ОАО «Рязаньэлеватор» -- это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью ОАО «Рязаньэлеватор» и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ОАО «Рязаньэлеватор». План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника в ОАО «Рязаньэлеватор» должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность работодателя и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю ОАО «Рязаньэлеватор» (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

1. Личностную;

2. Производственную;

3. Ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника ОАО «Рязаньэлеватор» должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

-мотивацию на карьеру;

-личностные качества;

-самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

-социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

2. Ценностная подструктура:

-социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

-общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

-престижность развития карьеры и пр.;

3. Производственная подструктура:

-расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

-внедрение новой технологии и техники;

-переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

-качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

-потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ОАО «Рязаньэлеватор» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ОАО «Рязаньэлеватор» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ОАО «Рязаньэлеватор» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ОАО «Рязаньэлеватор» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ОАО «Рязаньэлеватор» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы

При планировании карьеры работника на предприятии необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

2. Стоят перед подразделением, предприятием ОАО «Рязаньэлеватор»: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ОАО «Рязаньэлеватор», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В плане карьеры работника ОАО «Рязаньэлеватор» указываются следующие данные:

1. Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

2. Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

3. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

4. Наименование видов подготовки;

5. Сроки подготовки;

6. Планируемое учебное заведение для подготовки;

7. Предполагаемое направление обучения;

8. Оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

9. Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление -- ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Также, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в ОАО «Рязаньэлеватор» должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы на предприятии должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Допустим, что у нового работника зарплата составляет 90 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

90 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 %, где

р - разряд работника;

г - количество лет, проработанных в ОАО «Рязаньэлеватор»;

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие производственных браков, «-» за наличие браков).

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

Предлагаемое мероприятие в ОАО «Рязаньэлеватор» практиковать планирование карьеры - что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

3.2 Экономическое обоснование совершенствования системы документационного обеспечения управления персоналом

В последнее время выбор корпоративных информационных систем весьма широк, на этом рынке представлены как импортные, так и отечественные разработки. К выбору системы электронной документации (СЭД) следует подходить исходя из потребностей организации. Для начала нужно определиться со следующим набором критериев для классификации:

- на каких технических платформах работает система и как это согласуется с политикой предприятия в этой области;

- какие объемы хранимой информации ориентирована система, согласуются ли эти объемы с ожидающимся потоком документов в организации;

- какова организация распределения, хранения и обмена документами между офисом и производством эффективность сетевого взаимодействия;

- определиться с финансовыми затратами.

При этом необходимо учитывать наличие системы защиты от доступа к информации извне, это должно непременно входить в набор корпоративной информационной системы. Поэтому при выборе системы следует обратить внимание на этот фактор и руководствоваться законом о защите информации.

Что же касается эффективности, то в качестве наилучшей ее меры выступает повышение производительности труда в результате внедрения системы. Важно отметить, что эффективность достигается не только за счет высокого быстродействия системы, но и опять же ее широких функциональных возможностей. Полнофункциональная система позволяет автоматизировать работу с документами любых типов и практически на всех стадиях жизненного цикла, начиная от задания на разработку и кончая сдачей в архив. Кроме того, данное качество дает возможность настраивать систему на различные специфические участки, будь то классическое делопроизводство (с параллельным хождением электронных и бумажных документов) или разработка проектно-конструкторской документации (с поддержкой сканирования, векторизации, распознавания и индексирования), что актуально для ОАО «Рязаньэлеватор». Очевидно, что полнофункциональная система должна не только уметь организовывать сложные маршруты движения документов (последовательно-параллельные, с условным ветвлением, циклами и даже самостоятельным принятием управленческих решений, когда это возможно), но и контролировать их исполнение, вести аудит, оптимизировать загрузку сотрудников и делать многое другое. Исходя из этого, система должна как минимум обеспечивать:

1.Единую регистрацию всей поступающей корреспонденции с последующим направлением документов на рассмотрение руководству организации или в ее структурные подразделения;

2. Единую регистрацию всей исходящей корреспонденции и внутренних документов организации;

3. Регистрацию движения документов (документооборота) внутри организации, включая резолюции, отчеты об исполнении, согласование (визирование) документов;

4. Списание документов в дело в соответствии с принятой в организации номенклатурой дел;

5. Контроль своевременного исполнения поручений, обращений граждан, организаций, резолюций и указаний руководства; проверку правильности и своевременности исполнения документов;

6. Поиск документов и получение статистических отчетов по документообороту организации;

7. Формирование реестров отправки для экспедиции учреждения или отправку документов с помощью систем электронной почты.

Также система автоматизации делопроизводства и документооборота должна функционировать в локальной вычислительной сети, объединяющей компьютеры, установленные на рабочих местах работников структурных подразделений и производства, участвующих в процессах делопроизводственной деятельности. Система автоматизации делопроизводства и документооборота (например, системы «Дело», «Босс-референт», «БОСС-Кадровик», «АиТ: Управление персоналом») также позволит:

1. Централизованно отслеживать ход делопроизводственного процесса - вплоть до работы исполнителей над документами на своих рабочих местах, систематизировать результаты контроля и тем самым выявлять "узкие места" в документообороте и работе персонала;

2. При переходе на работу с электронными копиями документов полностью исключить возможность их утери и свести поиск документа к запросу, выполняемому системой в течение считанных секунд. При этом даже необязательно помнить название или регистрационный номер документа - достаточно указать тематику или ключевые слова для поиска.

Согласно результатам исследований, полученных российскими и западными консалтинговыми компаниями при оценке эффективности перехода от работы с бумажными к работе с электронными документами, эффективность работы только возрастает. Например, по мнению компании DELPHI - разработчика компьютерных программ, около 15% всех бумажных документов безвозвратно теряется, и сотрудники тратят до 30% своего рабочего времени в попытках найти их;

3. Повысить рост производительности труда сотрудников за счет упорядочения технологии работы с документами, резкого сокращения времени передачи документов по локальной сети или средствами электронной почты. В порядке подтверждения можно привести результаты исследования западных консалтинговых компаний:

- по оценке Nortan Nolan Institute при переходе к работе с электронными документами рост производительности труда сотрудников составляет 25-50%, уменьшается время обработки одного документа более чем на 75%, а уменьшение расходов на оплату площадей для хранения документов составляет до 80%.

Итак, внедрение полноценной системы автоматизации делопроизводства предусматривает комплекс организационно-технических мероприятий, решающих большинство перечисленных выше проблем на основе внедрения единой для всех сотрудников предприятия дисциплины работы с офисной и производственной информацией. В конечном счете, при внедрении системы электронного делопроизводства достигается повышение оперативности управления ресурсами организации, выявляются ее резервы и перспективы роста для укрепления позиций на рынке. Известно, что оценка эффективности проекта внедрения системы электронного делопроизводства может быть выражена через отношение результата проекта к его затратам. Предлагаемая модель прогноза организационно-управленческой результативности совершенствования системы документационного обеспечения управления персоналом основана на Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и построена в последовательности этапов инвестиционного цикла от замысла до его практической реализации.

Возрастающий объем документооборота, в случае отказа от внедрения системы электронного ДОУ, в итоге приведет руководство ОАО «Рязаньэлеватор» к решению о приеме второго секретаря. После внедрения ИС ДОУ в ОАО «Рязаньэлеватор» за счет автоматизации системы документационного обеспечения удается снизить потребность в количестве сотрудников, и тем самым сэкономить на фонде оплаты труда. Планируется, что проект будет реализован с помощью команды из двух сотрудников: инспектора по кадрам и специалиста по разработке программного продукта - программиста.

При этом план затрат проекта будет складываться из затрат на заработную плату, затрат на материалы, затрат на оплату аренды помещения, затрат на оплату электроэнергии, затрат на косвенные расходы. Экономия (Э) проекта, формируется в процессе его реализации.

Экономия денежных, материальных или людских ресурсов возникает за счет автоматизации процесса обработки потока входящих, исходящих и внутренних документов, связанных с управлением персоналом.

После внедрения программного продукта в деятельность руководителя, секретаря и инспектора по кадрам, ожидается рост производительности труда сотрудников, уменьшается время обработки документов, уменьшаются расходы на оплату площадей для хранения документов. Кроме того, в дальнейшем, ожидается снижение потребности в дополнительных сотрудниках, т.е. происходит экономия фонда оплаты труда. Эта экономия может так же рассматриваться как источник возврата инвестиционных затрат.

Ожидаемая экономия (Э) от проекта по совершенствованию системы документационного обеспечения управления персоналом:

Э = Бпл - Бф,(1)

где Э - размер экономии;

Бпл - плановый бюджет расходов на систему ДОУ;

Бф - фактический бюджет расходов на систему ДОУ.

Бюджет расходов на систему ДОУ в ОАО «Рязаньэлеватор» включает - расходы по зарплате, затраты на создание второго рабочего места секретаря и расходы по хранению документов.

1) Без внедрения ИС электронного документооборота для обработки данных в 2011 году может потребоваться труд трех человек с заработной платой по 15 тыс. руб. в месяц (2 секретаря) и 18 тыс. руб. - менеджер по управлению персоналом.

Расходы по зарплате исполнителей Ззп определяются по формуле расчета фонда заработной платы:

Фзп = Зосн*(1+Кдоп)*(1+Кс.ф.), (2)

где Зосн - основная заработная плата работников;

Кдоп, Кс.ф.- коэффициенты, учитывающие дополнительную заработную плату и отчисления в социальные внебюджетные фонды.

Значения Кдоп, Кс.ф. можно принимать в размере Кдоп = 0,08 ч 0,1; Ксф.= 0,34.

Тогда, расходы на заработную плату 3-х исполнителей за время эксплуатационного периода (12 месяцев) рассчитаем по формуле (2):

ФЗП = 48,00 * 1,1 * 1,34 * 12 = 849,024 тыс. руб.

2) Затраты на создание второго рабочего места секретаря составят:

- компьютерная техника - 60,0 тыс. руб. (компьютер, монитор, принтер, сканер, телефон, программное обеспечение, осветительные приборы);

- офисная мебель - 30 тыс. руб. (стол офисный с приставкой, стул, шкаф для хранения документов);

- затраты на электроэнергию:

Затраты на энергоносители Зэн определяются по формуле:

Зэн = Р * tдн * Тразр. * Wэ (3)

где Р - суммарная мощность потребителей электричества, кВт;

tдн - продолжительность работы электроприемников в течение дня, час;

Тразр. - продолжительность работы в рабочих днях;

Wэ- тариф на электроэнергию, руб./кВтч. В настоящее время для коммерческих организаций: Wэ=4,00 руб./кВт,

Тогда затраты на энергоносители равны:

Зэн = 1,5 * 8 * 250 * 4,6 = 13,80 тыс. руб.

4) расчет расходов на материалы представлен в таблице 11.

Таблица 11 Расчет затрат на материалы

Наименование затрат на материалы	Кол-во	Сумма, руб.
1. Бумага, пач.	24	3000,0
2. Канцелярские товары, компл.	4	400,0
3. Расходные материалы (картриджи), шт.	6	7200
Всего	-	10600

Таким образом, плановые расходы на создание и содержание второго рабочего места секретаря составят:90,0 + 13,8 + 10,6 = 114,40 тыс. руб.

3) Расходы на хранение архива:

- площадь архива - 15м2

- стоимость аренды 1 м2 - 300 руб./ м2, включая НДС.

Расходы на хранение архива планируются на 2012 год в размере: 15*300 * 12 = 54 тыс. руб.

Расчет затрат на отопление архива осуществляется по следующей формуле:

Зот = Sпл * (T.кален./365) * Wтепл , (4)

где W тепл - тариф на тепловую энергию, руб./кв.м. в мес.

W тепл = 46,2 руб./кв.м. в мес.

Тогда затраты отопление будут равны:

Зот = 15 * 200/365 *46,2*12 = 4,5 тыс. руб.

Таким образом, расходы на хранение архива планируются на 2012 год в размере: 54,0 + 4,5 = 59,5 тыс. руб.

Таблица 12 Планируемый бюджет расходов на систему ДОУ в 2012 году

Наименование статьи расходов	Сумма затрат, тыс. руб.
1. Расходы по зарплате исполнителей, в т. ч.:	849,024
1.1 Основная заработная плата	576,0
1.2 Дополнительная заработная плата	57,6
1.3 Отчисления в социальные внебюджетные фонды	215,424
2. Материальные затраты	10,6
3. Арендная плата за помещение	54,0
4. Затраты на освещение и отопление	18,3
5. Общая сумма расходов	931,924

Фактический бюджет расходов на систему ДОУ в 2012 году при внедрении электронной системы документационного обеспечения может составить: