Управление персоналом и кадровый менеджмент

1) инвестиционные затраты на внедрение электронного документооборота;

2) расходы на содержание секретаря и инспектора по кадрам на уровне 2010 года с учетом ставок 2012 года во внебюджетные фонды.

Затраты на внедрение системы электронного документооборота представлены в таблице 13.

Таблица 13 Затраты на внедрение электронного документооборота

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Программное обеспечение	58,0
2. Аппаратное обеспечение внутренней локальной сети (локальный сервер)	12,0
3. Перевод документов на бумажных носителях в электронный вариант	15,0
4. Программа Fine Reader	10,5
5. Материальные затраты (электронные накопители)	0,5
Всего затрат	96,0

После внедрения ИС электронного документооборота в 2012 году может потребоваться труд только двух человек с заработной платой 15 тыс. руб. в месяц (секретаря) и 18 тыс. руб. - инспектора по кадрам.

ФЗП = 33,00 * 1,1 * 1,34 * 12 = 583,704 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемые затраты после внедрения системы электронного документооборота могут составить: 96,0 + 583,704 = 679,704 тыс. руб. Ожидаемая экономия (Э) от проекта по совершенствованию системы документационного обеспечения управления персоналом составит:

Э = Бпл - Бф = 931,924 - 679,704 = 252,22 тыс. руб.

Таким образом, в ходе исследования и анализа процесса организации и технологии документационного обеспечения управления, ОАО «Рязаньэлеватор» были выявлены недостатки, которые послужили основанием для разработки предложений по совершенствованию документационного обеспечения управления. Компьютерная система, предусматривающая автоматизацию не только традиционных функций делопроизводства, но и реализацию принципиально новых возможностей управления документооборотом в целом в организации, выполнение справочно-аналитической работы, а также использование элементов электронного документооборота, позволит поднять работу менеджера по управлению персоналом и секретаря на качественно иной уровень и будет способствовать повышению оперативности деятельности ОАО «Рязаньэлеватор» в целом.

3.3 Разработка мероприятий по оценке и аттестации персонала на предприятии

Одной из главных проблем в ОАО «Рязаньэлеватор» при управлении кадровым потенциалом является его оценка и проведение аттестации работников. За последние пять лет на данном предприятии не проводилось ни одной аттестации, что затрудняет сделать полноценные выводы по наличию профессиональных и деловых качеств персонала. В практике управления кадровым потенциалом при оценке персонала широкое распространение получили следующие методы:

- балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно;

- целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы;

- сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности.

В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб. В последнее время, кроме традиционных методов, появились новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками.

В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Согласно общему порядку положения, целью проведения аттестации является планирование мероприятий по рациональной расстановке кадров и их эффективному использованию, изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда, наиболее оптимальное использование экономических стимулов, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развитии личности.

Результаты аттестации служат основой для переводов работников предприятия на другие должности, повышения в должности, определения размера заработной платы и премиальных выплат, включения в состав кадрового резерва предприятия и исключения из него, увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава работников, определение степени загрузки работников и использования по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом предприятия.

Таблица 14 Схема функциональных связей при проведении аттестации

№	Наименование функций	Руководитель предприятия	Секретарь	Руководитель подразделения	Аттестационная комиссия
1	Определение целей аттестации	Р	У,О	-	-
2	Подготовка и издание приказа о проведении аттестации	Р	О	-	-
3	Формирование аттестационной комиссии	Р	О	-	-
4	Подготовка необходимой документации	-	У,О 1	У,О 2	-
5	Подготовка тестов, технических средств тестирования и тестирование рабочих	-	О	У	-
6	Подготовка контрольных вопросов	-	О	У	-
7	Проведение аттестации	-	У	У	О
8	Составление предложений по результатам аттестации	-	У	У	О
9	Принятие решения и издание приказа по результатам аттестации	Р	О	-	-

Условные обозначения: Р- принимает решение, издаёт приказ; О - организует работу и отвечает за её осуществление; У - участвует в работе; 1 - в масштабе предприятия; 2 - в масштабе подразделения. Не подлежат аттестации работники предприятия:

- назначенные на должность менее чем за год до начала аттестации;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (аттестация указанных работников проводится не ранее, чем через год после выхода из отпуска);

- достигшие пенсионного возраста;

- работающие по срочному трудовому договору;

- в возрасте до 18 лет.

Директор предприятия по результатам аттестации в срок не более двух месяцев со дня аттестации принимает одно из следующих решений: об оставлении работника в прежней должности; о переводе работника на другую должность; о включении в состав резерва кадров или исключении из него; о расторжении с работником трудового договора. Таким образом, выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы, является для каждой организации сложной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1.Фамилия, имя, отчество

2. Год рождения ___________________

3.Сведения об образовании, квалификации, переподготовке, дополнительном образовании__

4. Общий трудовой стаж_

5. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность____________

6. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации______________________________________

7. Общая оценка деятельности____

8. Дисциплинарные взыскания__

9. Оценка деятельности аттестуемого по результатам анализа и обсуждение отзыва - характеристики, оценочных листов, результатов тестирования _____________________________________

10. Количественный состав аттестационной комиссии______________________________________

На заседании присутствовало ____________

Количество голосов «за»______________ «против»__________________

11.Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они даются)____________________________________________________________

12.Примечание

Председатель комиссии_

(подпись) (расшифровка подписи)

Заместитель председателя комиссии_______________ (подпись) (расшифровка подписи)

Члены комиссии_________________________________

(подпись) (расшифровка подписи)

(подпись) (расшифровка подписи)

(подпись) (расшифровка подписи)

Секретарь аттестационной

комиссии

(подпись) (расшифровка подписи)

Дата проведения

аттестации

С аттестационным листом ознакомился:___________________________________________

(подпись, инициалы, фамилия, дата)

3.4 Оценка трудоёмкости и реализации кадрового делопроизводства на предприятии

Численность работников службы кадров напрямую зависит от трудоемкости выполняемых работ, то есть времени, которое будет затрачиваться на ту или иную операцию. Типовые затраты рабочего времени на различные виды работ были определены Центральным бюро нормативов по труду Минтруда при участии многих министерств и ведомств. В них даны нормативы оперативного времени в человеко-часах на наиболее часто проводимые в кадровых службах виды работ:

· оформление документов при приеме на работу

· оформление документов при увольнении

· оформление и учет трудовых книжек

· оформление документов по учету движения кадров

· составление статистической отчетности по учету личного состава

· составление справок

· участие в разработке планов и другие работы, выполняемые по учету и комплектованию кадров

· работы по табельному учету

· работы в бюро пропусков

· работы в военно-учетном столе

· прочие работы

численность работников, необходимых для работы в кадровой службе вычисляется по формуле:

Ч=То/Фп, где

Ч - численность работников, чел.,

То - общая годовая трудоемкость работ,

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается в среднем равным 1910 часов).

Общая годовая трудоемкость работ складывается из годовой трудоемкости нормируемых работ и годовой трудоемкости ненормируемых Центральным бюро нормативов по труду, т.е.

То=Тн+Тнн, где

Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч.,

Тн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, чел.-ч.

По нормируемым видам работ нормативы времени определены и берутся из «Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работу по комплектованию и учету кадров».

Они рассчитаны по формуле

Нвр=Топ(I+К\100), где

Нвр - нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-ч.,

Топ - норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный в сборнике нормативов времени,

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых, личные потребности, а также подготовительно-заключительные работы в процентах от оперативного времени. К принимается равным 8%.

Годовая трудоемкость нормируемых работ определяется с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

Тн=?Нврi * Vi, где

Нврi - нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работ, чел.-ч.,

Vi - объем конкретного вида работы, выполняемого за год,

i = 1,2,…,n - виды выполняемых работ.

(также рассчитывается если в отделе кадров выполняют работы, не имеющие типовых установленных норм: Тнн=?Нврj * Vj).

Таким образом,

Тн=15*0,46+18*0,39+3*0,11+20*0,07+3*0,06+150*0,11+30*0,05+25*0,05+1*0,11+2*0,08+5*0,48+2*3,3+15*0,24+15*046+1*1,11+15*0,19+4*0,4+12*0,19+1*0,85+3*0,4+480*0,02+120*0,05+15*0,07+24*0,09+7*0,17=75,97 чел.-ч.

То=75,97 чел.-ч. (работы отсутствуют) >Ч=75,97/1910=0,04

Таблица 15 Нормативы времени на выполнение кадровых операций

Наименование операции	Единица измерения (в год)	Норматив времени, чел.-ч.	Итого затраты времени на операцию
Оформление приема на работу рабочих	15 работников, принимаемых на работу	0,46	6,9
Оформление документов при увольнении рабочих и служащих	18 увольняемых работников	0,39	7,02
Выписка новой трудовой книжки на работника, впервые поступающего на работу (вкладыша)	3 трудовых книжки (вкладыша)	0,11	0,33
Запись в трудовую книжку (вкладыш) сведений о работе, поощрений и награждений	20 записей	0,07	1,4
Оформление о приеме на работу, о перемещении или увольнении в плане обеспечение дополнительной потребности в рабочих кадрах	3 работника	0,06	0,18
Оформление отпуска	150 работников	0,11	16,5
Оформление листка временной нетрудоспособности	30 листков	0,05	1,5
Заполнение и выдача справки с места работы	25 справок	0,05	1,25
Оформление изменения фамилии	1 работник	0,11	0,11
Составление списка работников, уходящих на пенсию	2 работника	0,08	0,16
Оформление документов на работников - юбиляров и на поощрение уходящих на пенсию	5 работников	0,48	2,4
Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по старости, инвалидности или по уходу за инвалидом или перерасчет пенсии	2 работника	3,3	6,6
Оформление трудового договора	15 работников	0,24	3,6
Заключение договора об имущественной ответственности работника	15 работников	0,46	6,9
Оформление справки и характеристики на отъезжающего в заграничную командировку или по приглашению за границу	1 работник	1,11	1,11
Выписка бланка справки на мед. осмотр работника	15 справок	0,19	2,85
Оформление исполнительного листа	4 работника	0,4	1,6
Оформление приказа на поощрение работников	12 работников	0,19	2,28
Оформление характеристики на работника	1 работник	0,85	0,85
Подготовка документов к награждению работников медалями и орденами	3 работника	0,4	1,2
Проверка табелей	40 работников ежемесячно, т.е. 480	0,02	9,6
Заполнение и выдача разового пропуска	120 бланков пропусков	0,05	6
Оформление и выдача постоянного (временного) пропуска, вкладыша к нему или удостоверения личности	15 работников	0,07	1,05
Заполнение и выдача разовых пропусков на въезд (выезд) транспорта	24 пропуска	0,09	2,16
Учет военнообязанных и призывников	7 работников	0,17	1,19

Расчет численности состава системы управления персоналом свидетельствует о том, что количество выполняемых работ не соответствует необходимому количеству, т.е. по данным операциям получается, что загруженность инспектора по кадрам характеризуется тем, что выполняемые работы сведены к минимуму. Но в соответствии с организационно - правовой формой предприятие нуждается в выделении специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами, которая должна быть компактной и в тоже время эффективной. Грамотное ведение документации и соблюдение трудового законодательства избавит предприятие от судебных тяжб и проверок со стороны трудовой комиссии. Оценивается кадровыми агентствами и специализированными фирмами от 2 000 руб. до 15 000 руб. Расчет стоимости ведения кадрового учета производится "От количества сотрудников". Расчет стоимости восстановления и формирования кадрового учета осуществляется на основании данных таблицы 16 и зависит от периода времени.

Таблица 16 Оценка объёма работ полного восстановления кадрового делопроизводства на предприятии

Количество сотрудников	Стоимость руб. (за весь объём работы по восстановлению)	Сроки
до 5 человек	5000	7 дней
от 10 человек	12000	2 недели
от 20 человек	15000	2 недели
от 30 человек	20000	3 недели
от 50 человек	35000	от 1 месяца

При оценке стоимости услуг организаций, занимающихся ведением кадрового учёта и документооборота на предприятиях, учитывается численность работников предприятия. Для ООО «Маяк» услуга, выполненная сторонней организацией будет оценена в 35 тыс. рублей при длительности периода работ от 1 месяца. Работа по комплексному ведению кадрового делопроизводства также включает в себя:

· формирование системы кадрового делопроизводства - внесение данных о сотрудниках в «1С», формирование пакета документов на работников в соответствии с требованиями законодательства;

· разработка необходимой документации (приказов о приеме на работу, переводе, увольнении; штатного расписания, ведение книги учета трудовых книжек, формирование трудовых договоров и должностных инструкций);

· оценка и ликвидация ошибок в кадровом делопроизводстве;

· восстановление кадрового учета и др.

Таблица 17 Обслуживание по ведению кадрового делопроизводства

Количество сотрудников предприятия	Стоимость (за одного сотрудника в месяц)
до 5 человек	800 руб.
до 10 человек	750 руб.
до 20 человек	600 руб.
свыше 20 человек	500 руб.

Общая стоимость комплексного обслуживания по ведению кадрового делопроизводства за год в ООО «Маяк» составила бы в 2010 году - 924000 рублей (154 человека*500*12). Годовой фонд оплаты труда инспектора по кадрам в ООО «Маяк» составлял в 2010 году - 232080 рублей (19340*12). По оценке работ ведения кадрового делопроизводства следует сделать выводы: восстановление кадрового делопроизводства на предприятии как единовременного мероприятия необходимо осуществлять с помощью услуг соответствующих фирм, специализирующихся в городе Рязани на оказании кадровых услуг и консультаций. В отношении комплексного и регулярного ведения кадрового документооборота эффективнее привлечение собственных сотрудников к ведению кадровой работы и управлению персоналом на долгосрочной основе. Данную функцию выполняет на предприятии инспектор по кадрам, которому оказывают содействие и помощь руководители и специалисты данного предприятия.

Кадровый резерв предприятия представляет собой перечень лиц, соответствующих или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки квалификационным требованиям по должностям предприятия, а также лица, прекратившие полномочия или уволенные в связи с сокращением штатов.

Формирование кадрового резерва осуществляется в следующих целях:

-совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров;

-улучшения качественного состава персонала;

-своевременного удовлетворения потребности в кадрах;

-повышения мотивации соискателей к работе в организации.

Работа с кадровым резервом проводится в целях:

-повышения уровня мотивации работников к профессиональному росту;

-улучшения результатов профессиональной деятельности персонала;

-повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников;

-сокращения периода адаптации при вступлении в должность.

Принципы формирования кадрового резерва:

-объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

-зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

-добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

-гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

В ЗАО «Заборье» мы предлагаем сформировать следующие виды кадрового резерва:

-перспективный кадровый резерв;

-кадровый резерв на замещение вакантных должностей;

-кадровый резерв из числа лиц, уволенных из организации.

Кадровый резерв формируется ежегодно на основе результатов соответствующих отборочных мероприятий с учетом прогноза текущей и перспективной потребности в персонале.

Кадровый резерв оформляется в виде перечня лиц отдельно по каждому виду должностей (Приложение Е-1)

Организационную, координирующую, методическую и контрольную функции по формированию и работе с резервом работников выполняет кадровый инспектор.

В целях обеспечения контроля и учета, на специалистов, зачисленных в резерв, оформляется "Карта специалиста резерва" (Приложение Е-3).

Порядок формирования и работы с перспективным кадровым резервом.

Перспективный кадровый резерв формируется из числа студентов старших курсов образовательных учреждений высшего профессионального образования (далее образовательные учреждения), обучающихся по специальности совпадающей со специализацией работников предприятия, и прошедших соответствующие отборочные мероприятия.

Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв формируется из числа:

- работников предприятия;

-руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций Рязанской области;

-лиц, включенных в состав перспективного кадрового резерва;

-лиц, уволенных из предприятия;

-лиц, принимавших участие и не победивших в конкурсах на замещение вакантных должностей, но показавших высокие результаты в ходе конкурсного отбора.

В состав кадрового резерва могут быть включены лица, соответствующие квалификационным требованиям, обладающие необходимыми деловыми и личностными качествами и показавшие высокие результаты в профессиональной деятельности.

Формирование кадрового резерва включает в себя следующие этапы:

-составление перечня должностей, на которые формируется указанный кадровый резерв;

-составление списка кандидатов в кадровый резерв;

-оценка и отбор в кадровый резерв;

-составление и утверждение списка лиц, включенных в кадровый резерв.

Лица, включенные в состав кадрового резерва, могут быть исключены в течение текущего года из его состава на следующих основаниях:

-при наложении дисциплинарного взыскания, на весь период его действия;

-при отказе от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или) повышения квалификации;

-при привлечении к уголовной или административной ответственности;

-при выражении в личном заявлении желания об исключении из состава кадрового резерва;

-при отказе заместить соответствующую вакантную должность.

Решение об исключении лица из состава кадрового резерва принимается директором ЗАО «Заборье» по представлению инспектора по работе с кадрами, согласованному с руководителем соответствующего структурного подразделения.

Подготовка лиц, зачисленных в кадровый резерв, производится по индивидуальному плану, в котором должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение ими характера будущей работы.

В индивидуальном плане подготовки лиц, зачисленных в кадровый резерв, могут быть использованы такие формы работы, как:

-решение отдельных вопросов по профилю должности;

-исполнение обязанностей по должности, на которую состоит в резерве;

-участие в работе конференций, совещаний, семинаров, рабочих групп, оргкомитетов с целью ознакомления с новейшими достижениями по областям знаний, и получения практических навыков в соответствии со специализацией.

Соискатели, зачисленные в кадровый резерв, имеют право на первоочередное направление на повышение квалификации и переподготовку.

Общее руководство работой с кадровым резервом осуществляет руководитель предприятия, который несет полную ответственность за формирование и подготовку резерва; ставит задачи перед руководителями структурных подразделений по организации работы с резервом и осуществляет контроль за их исполнением; заслушивает отчеты руководителей структурных подразделений о работе с резервом, оценивает ее состояние и эффективность.

Лица, включенные в резерв имеют преимущество при приеме на вакантную должность в случае, если они к моменту замещения должности обладают необходимыми профессиональными и иными качествами, определенными для данной должности. Прием на работу осуществляется согласно действующему законодательству.

Для того, чтобы работать с кадровым резервом и проводить анализ трудовой деятельности сотрудников было удобно, имелась возможность работать в одной программе в течении длительного времени, необходимо объединить информацию о кадровом резерве и системе оценки кадрового потенциала в единую базу данных.

Разработку базы данных предполагается отдать на аутсорсинг. Стоимость разработки подобной базы данных от 20000 до 70000 руб. Средняя стоимость в г.Рязани составляет 25000 руб.

Для оценки экономического эффекта предложенных мероприятий рассчитаем затраты на их внедрение и планируемую прибыль предприятия. Данные о стоимости диагностики управления трудовыми взаимоотношениями и тренинга коммуникаций были получены из средней стоимости подобных процедур на рынке Центрального Федерального округа РФ. Расчет стоимости тренинга коммуникаций проводился на 5 человек: директор, экономист, инженер, бухгалтер, инспектор по кадрам. Это связано с тем, что именно лица, занимающие данные должности, в основном принимают управленческие решения в ЗАО «Заборье».

Таблица 18 Затраты на внедрение предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Стоимость, тыс.руб.
диагностика управления трудовыми взаимоотношениями	12000
тренинг управления персоналом и принятия управленческих решений (5 чел.)	62000
разработка базы данных	25000
ИТОГО	99000

Для определения прибыли от внедрения предложенных мероприятий по улучшению построения системы управления персоналом мы используем следующие показатели, отражающие эффективность работы существующей системы:

· время вхождения в должность,

· время на подбор и найм персонала,

· время на анализ трудовой деятельности,

· время на принятие управленческих решений,

· производительность труда.

Планируемые показатели представлены в таблице

Таблица 19 Планируемая прибыль при внедрении предложенных мероприятий по улучшению построения системы управления персоналом ЗАО «Заборье»

	2010 г.	план	прибыль от внедрения мероприятий, руб./мес.
Наименование показателя	Длител. периода	стоимость, руб.	Длител. периода	стоимость, руб.
время вхождения в должность, мес	ёё	10721	1	5360,5	5360,5
время на подбор и найм персонала, ч./мес.	23	1698,9	9	664,7	1034,2
время на анализ трудовой деятельности, ч./мес.	12	886,4	7	517,1	369,3
время на принятие управленческих решений, ч./мес.	9	664,7	6	443,2	221,5
производительность труда, ч./1 руб. валового дохода	7,3	1,0	12	1,7	0,7
ИТОГО	6986,15

При введении в систему управления кадрами таких методов построения системы как метод декомпозиции и опытный метод планируется сокращение времени на подбор и найм персонала - на 40%, анализ трудовой деятельности - на 58%, увеличение производительности труда на 65%. При этом сокращение времени на подбор и найм персонала, анализ трудовой деятельности сотрудников произойдет за счет внедрения базы данных, которая позволит оптимизировать работу инспектора по кадрам. Увеличение производительности труда будет обеспечиваться мероприятиями, направленными на увеличение числа сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет и поддержание на прежнем уровне обеспеченность специалистами 5 и выше разрядов (тестирование сотрудников и метод деловой игры при приеме на работу).

Время на принятие управленческих решений планируется сократить на 67% за счет проведения тренингов управления персоналом и принятия управленческих решений.

Стоимость показателей эффективности работы существующей системы рассчитывалась по следующей формуле:

, где:

С - стоимость показателя эффективности работы существующей системы;

ЗПср - средняя заработная плата одного работника на предприятии;

ДРДср - средняя длительность рабочего дня;

РДМср - среднее количество рабочих дней месяца;

ВРп - количество часов, затраченное на выполнение работ, предусмотренных показателем.

Срок окупаемости предложенных мероприятий рассчитается как:

СО - срок окупаемости;

З - затраты;

ПР - прибыль от внедрения предложенных мероприятий.

Таким образом, срок окупаемости приведенных мероприятий составит 14,2 месяца, а прибыль через 2 года после внедрения проекта - 68652 руб.

Выводы и предложения

Рыночные реформы, происходящие в экономике России в течение последнего десятилетия, существенно изменили характер взаимоотношений между участниками производственного и управленческого процессов, между государственными органами и хозяйствующими субъектами, между деловыми партнерами. Изменились и критерии оценки деятельности субъектов предпринимательской деятельности, а также их основных целей функционирования.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо предприятия в целом. Целью функционирования ОАО «Рязаньэлеватор» является извлечение прибыли, которое имеет гражданские права, и выполняет соответствующие обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами. Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- закупка, хранение, оздоровление и реализация зерна;

- эксплуатация производств и объектов по хранению и переработке зерна;

- оказание транспортных и бытовых услуг;

- организация и деятельность ведомственной пожарной охраны;

- осуществление хозяйственной деятельности, связанной с природопользованием;

- совершение товарообменных и компенсационных сделок по договорам с юридическими и физическими лицами, операции с ценными бумагами Общества;

- строительство, реконструкция, ремонт производственных и непроизводственных объектов хозяйственным и подрядным способом;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- ведение подсобного хозяйства;

- участие в работе фондовых, товарных, инвестиционных бирж, коммерческих банков, внешнеэкономическая деятельность.

Предметом деятельности ОАО «Рязаньэлеватор» является производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления. Стоимость товарной продукции за 2005-2009 годы увеличилась на 22,9%. Наибольший удельный вес в структуре отчетного года занимают мука пшеничная высшего сорта и отруби пшеничные, соответственно по 50% и 25%. Наименьшую долю составляют отруби ржаные и кормовая пшеница, по одному процентному пункту. В целом объёмы реализуемой продукции зависят от потребителей и спроса на тот или иной вид продукции, а также договорных отношений по поставкам продукции. Производственный сектор предприятия загружен полностью, наиболее важным из его факторов является использование трудовых ресурсов.

Стоимость валовой продукции с 2005 по 2009 годы увеличилась на 17287 тыс. рублей или 14,6%. Среднесписочная численность персонала незначительно увеличилась до 138 работников, колебания её значения характеризуют низкую текучесть кадров и постоянство в их составе. Количество отработанных человеко-часов и человеко-дней за весь период увеличилось равномерно и составило 3,3 процентных пункта. Вследствие изменения вышеуказанных показателей наблюдается общее повышение годовой, дневной и часовой производительности труда работников предприятия, соответственно, на 13% и 11%.

Среди благоприятных факторов необходимо отметить повышение прибыли от реализации продукции в 4,2 раза и увеличения размера чистой прибыли отчетного периода до 1171 тыс. рублей. Уровень рентабельности продукции в 2009 году составил - 23,4%. Организационная структура управления данного предприятия сформирована по отраслевому принципу организации управления. Основными производственными подразделениями предприятия являются цеха, что, как было указано выше, позволяет считать исследуемую структуру управления цеховой. Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и комбинированной. В ОАО «Рязаньэлеватор» структура управления трёхступечатая. В перспективе ОАО «Рязаньэлеватор» может столкнуться с проблемой своевременного замещения руководящих кадров, так как средний возраст руководителей составляет 45-55 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), а молодые сотрудники или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, является актуальным вопрос подготовки кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора по кадрам предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на заместителей директора. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва также возложить на инспектора по кадрам. Работа с резервом предполагает: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва; подготовку кандидата.

Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве. Таким образом, экономия в месяц от реализации данного мероприятия составит 15000 рублей, а в год - 180000 рублей.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом необходимо использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономических исследованиях. Это - отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала в ОАО «Рязаньэлеватор». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Также система автоматизации делопроизводства и документооборота должна функционировать в локальной вычислительной сети, объединяющей компьютеры, установленные на рабочих местах работников структурных подразделений и производства, участвующих в процессах делопроизводственной деятельности. Система автоматизации делопроизводства и документооборота (например, системы «Дело», «Босс-референт», «БОСС-Кадровик», «АиТ: Управление персоналом») также позволит:

- Централизованно отслеживать ход делопроизводственного процесса - вплоть до работы исполнителей над документами на своих рабочих местах, систематизировать результаты контроля и тем самым выявлять "узкие места" в документообороте и работе персонала;

- При переходе на работу с электронными копиями документов полностью исключить возможность их утери и свести поиск документа к запросу, выполняемому системой в течение нескольких секунд. При этом даже необязательно помнить название или регистрационный номер документа - достаточно указать тематику или ключевые слова для поиска. Ожидаемая экономия (Э) от проекта по совершенствованию системы документационного обеспечения управления персоналом составит - 252,22 тыс. рублей.

Результаты предлагаемой аттестации послужат основой для переводов работников предприятия на другие должности, повышения в должности, определения размера заработной платы и премиальных выплат, включения в состав кадрового резерва предприятия и исключения из него, увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава работников, определение степени загрузки работников и использования по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом предприятия.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Омега - Л, 2004 г.

2. Алтухов А.И. Национальная продовольственная безопасность: проблемы и пути их решения. - М.: ФГУП «ВО Минсельхоза России», 2006 - 159с.

3. Алтухов А.И. Состояния и основные направления обеспечения продовольственной безопасности России. - М.: ГУЭП «ЭФЕС», 2008.- 147с.

4. Алтухов А. Продовольственная безопасность - важный фактор стабильности России // Экономика сельского хозяйства России, 2008, № 12, с. 13-18

5. Баткаева И.А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Баткаева И.А., Кибанов А.Я, Ловчева М.В., Митрофанова Е.А.. - М.: Инфра-М, 2011, 524с.

6. Беседина В.Н. Производительность труда и эффективность использования трудовых ресурсов в сельскохозяйственных предприятиях // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2004 г. - № 6.

7. Богдановский В.А. Мотивация труда работников сельскохозяйственных предприятий в переходный период // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2002 г. - № 7

8. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 149с.

9. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент): Учебное пособие.-СПб: Информационно-издательское агентство «ЛИК», 2007.-816 с.

10. Генкин, Борис Михайлович. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов / Генкин, Борис Михайлович. - 5-е изд.; изм. и доп. - М.: Норма, 2008. - 480 с. - ISBN 5-468-00190-5: 130-10.

11. Грязнова, Алла Георгиевна. Основы менеджмента (Текст): учебное пособие по спец. «Менеджмент организации» / Грязнова, Алла Георгиевна, Джинджолия, Александр Фиратович. - М.: Экономика, 2008. - 427 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-282-02830-0: 175-00.

12. Герчикова, Ирина Никоновна. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по спец. экономики и управления / Герчикова, Ирина Никоновна. - 4-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с. - (Золотой фонд российских учебников). - ISBN 978-5-238-01095-3 : 270-00.

13. Зайфферт М., Нирмайер Р. Мотивация. - М.: Смартбук, 2011, 122с.

14. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011, 288с.

15. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2009.- 524с - (Высшее образование)

16. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК. - М.: Колос, 2007 г.

17. Красовский, Юрий Дмитриевич. Организационное поведение [Текст] : учебник / Красовский, Юрий Дмитриевич. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 527 с. - ISBN 978-5-238-01180-6: 208-00.

18. Лукичёва, Любовь Ивановна. Управление организацией [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации" / Лукичёва, Любовь Ивановна; Под ред. Ю. П. Анискина. - 5-е изд.; стереотип. - М.: Омега-Л, 2009. - 355 с.: ил. - (Высшая школа менеджмента). - ISBN 078-5-370-01151-1: 120-00.

19. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - учебное пособие для специальности «Управление персоналом» 2-е изд. Москва изд. КНОРУС 2010 г.

20.Наумов С. Как построить работающую систему мотивации? // Маркетолог. - 2005 г. - № 11.

21. Самодурова М. Кадровая политика как фактор устойчивости сельскохозяйственного производства // АПК: экономика и управление. - 2001 г. - № 5.

22. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала. - М.: Вершина, 2008, 224с.

23. Самыгин С.И., Руденко А.М. Деловое общение: учебное пособие /- М.: КНОРУС, 2010. - 440 с.

24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ермилова.-2-е изд., перераб. и доп. - ЮНИТИ, 2009.-560 с. ISBN 978-5-238-01057-1

25. Флигинских Т. Усиление трудовой мотивации коллективов сельскохозяйственных формирований // АПК: экономика и управление. - 2003 г. - № 2.

26. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2008.-№ 6.

27. Экономика предприятия: Учебник / Под. ред. проф. Н.А.Сафронова - М.: Экономистъ, 2003 г.

28. Экономика труда [Текст] : учебник для студентов вузов, обуч. по эконом. спец. / Под ред. А.И. Архипова. - М.: Экономика, 2009. - 559 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-382-02893-5 : 280-00.

29. Югай А.М. Экономические отношения и мотивация труда в сельском хозяйстве (теория и практика). - М.: Издательство ПРИОР, 2002 г.

Размещено на Allbest.ru