Размещено на http://www.allbest.ru/

104

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом в туристической фирме

1.1 Специфика управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства

1.2 Функции управления персоналом туристического предприятия

1.3 Технология и стадии системы управления персоналом

1.4 Стили руководства, приемлемые в управлении туристической фирмы

2. Анализ системы управления и экономических показателей туристической фирмы «MAX TOUR INTERNATIONAL»

2.1 Характеристика деятельности туристской фирмы

2.2 Анализ организационной структуры управления фирмы

2.3 Анализ хозяйственных показателей туристической фирмы

2.4 Оценка и стимулирование труда персонала

3. Повышение эффективности управление персоналом

3.1 Управление карьерой персонала

3.2 Мотивация как эффективный метод менеджмента

3.3 Развитие туристического бизнеса на базе новых компьютерных технологий

Заключение

Введение

Туризм сегодня- это сфера народнохозяйственного комплекса, которая во многих странах мира превратилась в бурно развивающуюся отрасль экономики. Высокие темпы ее развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии. На сферу туризма приходится около 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, каждое 16-ое рабочее место,11% мировых потребительских расходов./2,с11/ В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти, нефтепродуктов и автомобилей. По прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО), к 2005г. в мире будет зарегистрировано более 850 млн. туристов. /1.с3/

Республика Казахстан - это государство с богатым природным потенциалом и культурно - историческими памятниками. Именно сегодня Казахстан реально может стать крупнейшим международным туристическим центром. Наше государство обладает всеми данными для осуществления этого грандиозного проекта, здесь имеются большие возможности для развития всех видов туризма - познавательного, приключенческого, экологического, научного и паломнического. Главными привлекательными элементами для въездного туризма может и должен стать приключенческий туризм: водные лыжи, парусный спорт, дельтапланеризм, подъемы на воздушных шарах, рафтинг, треккинг.

Одним из наиболее привлекательных туристских продуктов является казахстанский отрезок Великого Шелкового пути, где расположена «Вторая Мекка» всех тюркоязычных государств мира - г. Туркестан и в нем уникальный комплекс - мавзолей великого суфия, шейха Хаджи Ахмеда Яссауи. Указами Президента Республики Казахстан «О реализации Ташкентской декларации глав тюрко-язычных государств, проекта ЮНЕСКО и Всемирной Туристской Организации по развитию инфраструктуры туризма на Великом Шелковом пути в Республике Казахстан» от 30 апреля 1997 года №3476 и «О Государственной программе Республики Казахстан «Возрождение исторических центров Шелкового пути, сохранение приемствованное развитие культурного наследия тюрко-язычных государств, создание инфраструктуры туризма» от 27 февраля 1998 года №3859, стали началом для возрождения внутреннего паломнического туризма.

Однако, на сегодняшний день масштабы туризма, виды, качество и предложения не соответствуют международным требованиям. Совершенно очевидно, что мы должны создать современную индустрию отдыха в Казахстане, отвечающую требованиям туристов и иностранных гостей, которая создаст дополнительные рабочие места.

В этих целях, в соответствии с протокольным решением заседания Правительства Республики Казахстан «О мерах по развитию туризма в Республике Казахстан», протокол №21 от 22 августа 2000 года, акимам областей, городов Астаны и Алматы дано задание произвести инвентаризацию туристских объектов, осуществить поддержку предпринимателей, занимающихся туристскими видами деятельности, имеющих материальные и финансовые возможности для организации иностранного и внутреннего туризма, содействовать созданию предприятий по производству и реализации национальной сувенирной продукции.

Если Суверенный Казахстан существует более 10 лет, то туризм в нем как отрасль, намного меньше. На сегодняшний день развитие туризма в нашем государстве обеспечивается Законом Республики Казахстан «О туристской деятельности в Республике Казахстан.» от 15 июня 2001года №1856-17. Также в мае этого года празднует свое 4 -летие Казахстанская Туристская Ассоциация (КТА) основанная 1999году. Это некоммерческая организация стоит на защите корпоративных интересов своих членов. На данный момент их число составляет 57. В состав Ассоциации входят: Казахстанская Ассоциация Гостиниц и Ресторанов (КАГиР), Туристические компании, страховые компании, авиакомпании, Высшие учебные заведения, имеющие факультеты туризма в городах Алматы, Астаны, Петропавловска, Тараза, Темиртау. КТА входит в состав: Координационного Совета при Правительстве Республики Казахстан, Экспертного совета и рабочей группы по разработке проекта Таможенного кодекса РК, Члены КТА и КАГиР вошли в состав Технического Комитета №36 по стандартизации в области туризма и спорта, для непосредственного участия в разработке нормативных документов, Координационного Совета при Форуме предпринимателей Казахстана, Российской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА). Казахстанская Туристская Ассоциация работает над вопросами по развитию инфраструктуры в регионах. В настоящее время готовятся несколько обучающих проектов по развитию и повышению уровня обслуживания в туристкой отрасли в регионах.

Приоритетным направлением работы Ассоциации - создание в стране цивилизованного туристского рынка.

На учредительном собрании Казахстанской Туристской Ассоциации в г. Астане присутствовал Президент Республики Н.А.Назарбаев, который сказал, что возлагает на Ассоциацию большие надежды. С этого заявления можно сделать вывод: наше государство постепенно приходит к пониманию того, что туризм-это отрасль, которая может приносить реальный доход, отрасль, которая кормит не одну страну. Каждый турист, приезжающий в Казахстан, оставляет здесь, как минимум, 700 долларов, на которые можно создать от 5до 7 рабочих мест. И ратовать за развитие туризма - вещь несомненная, и для государства в том числе. Тем более что с1992 года наша Республика вошла в состав Всемирной Туристской Организации (ВТО), насчитывающей 146 стран-членов, и это, разумеется, налагает на неё большую ответственность.

Но, несмотря на столь существенные шаги в области туризма, тормозящим фактором развития отрасли является образовательная часть и полное отсутствие туристской инфраструктуры в регионах. По словам исполнительного директора Казахстанской Туристской Ассоциации Шайкеновой Рашиды: уровень выпускников очень слабый, несмотря на то, что более 14 факультетов готовят специалистов в сфере туризма. «Чтобы учить, нужны специалисты, люди которые конкретно представляют, о чем идет речь. К сожалению ВУЗы не дают главных знаний: нет хорошего языка - это очень важно, владение компьютером сводится к миниму, отсутствуют навыки общения, умение говорить с клиентами, продавать товар, т.е. психологическая часть этой специальности еще не отработана»./2.с3/

Исходя из выше сказанного, становится очевидным, что даже в новом тысячелетии качество управления будет зависеть от личных качеств менеджера. Видение ситуации, честность, справедливость, другие социальные и моральные ценности - все это по-прежнему будет необходимо в управлении. Даже сегодня это является общим знаменателем для устойчивых процветающих туристских организаций. Жизнеспособность каждой организации, которая на протяжении долгого периода демонстрирует свой успех, напрямую связана со способностями сотрудников. Нет будущего у науки управления, если эта связь слаба, ибо само по себе управление как функция - общая основа любого процесса./4,с7/

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном туристском предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Целью данной дипломной работы является изучение системы управления персоналом туристской организации. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

-рассмотрение системы управления персоналом;

-изучение основных аспектов

-планирования работ с персоналом туристского предприятия;

-детальный разбор проблемы оптимизации численности персонала.

Объектом исследования является деятельность алматинской туристической фирмы «MAX TOUR INTERNATIONAL»

Теоретической базой для дипломной работы послужили научные разработки казахстанских, российских и зарубежных авторов, среди которых наиболее известны работы В.Г. Гуляева, В.А.Квартальнов. А.Н. Романова, Стэна Рэппа и Томаса Л. Коллинза. В ходе исследования были проанализированы источники вторичной информации: специализированные туристские, маркетинговые и компьютерные издания - газета “Туринфо”, журналы “Туризм. Проблемы, практика, перспективы”, “Маркетинг в России и за рубежом”, “Сафари”, различная информация справочного, рекламного и статистического характера, а также сведения, полученные в результате посещения Интернет-серверов наиболее известных компаний.

При написании данной дипломной работы был использован ряд прикладных офисных программных продуктов для ПЭВМ компании “Microsoft” (Word, Excel), а также инструментарий широко известных графических программ семейства Corel компании “Corel Corporation” - CorelDRAW и Corel Photo Paint.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом туристической фирмы

1.1 Специфика управления персоналом предприятия индустрии Гостеприимства

управление персонал туристический руководство

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Считается, что главный потенциал туристского предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества турпродукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом туристкой организации.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Функции управления персоналом туристического предприятия

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели туристкой организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис.1).

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Рисунок 1. Взаимосвязь функций управления персоналом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

-оценку персонала;

-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

-анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

1.3 Технология и стадии системы управления персоналом

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (Рис. 2).



Рисунок 2Стадии системы управления персоналом.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации- свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

-обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

-оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- организационную:

1.информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

2.объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно- бытовое строительство, и др.;

- воспроизводственную:

1.обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 1

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов

- разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

Таблица 1 Структура управления персоналом (принципиальная схема)

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое планирование, взаимоотношения в коллективе	Социально - психологические аспекты управления
1	2	3	4
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы Оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, - будь то люди, информация или физические материалы, - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и, соответственно, технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях»./6,с56/

Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

-многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

-посреднические - оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

-индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

-кадровое планирование;

-управление изменениями;

-оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

-выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

-структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

-управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;

-организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

-управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

оценка и контроль деятельности;

-политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

-предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

-тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

-социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

-формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).

1.4  Стили руководства, приемлемые в управлении туристической фирмой

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

-рост заинтересованности и воодушевления работника;

-более высокие результаты работы;

-появление кандидатов на выдвижение;

-увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

-постоянное повышение стандартов.

Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

-создание благоприятной среды для личного роста;

-умение оценить индивидуальные потребности;

-умение консультировать;

-способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.д.

На практике выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Исторически первым и до сегодняшнего момента, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связями с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушать. Но ему надо обладать достаточной властью, чтобы навязать свое решение другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руководителя и усиливает преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задание, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителя значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако, не смотря на все плюсы, авторитарный стиль порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть кадров, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в тоже время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больше объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настоль же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирование творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителем проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет выразить себя, приносит удовлетворение формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все больше распространения в развивающихся рыночных отношениях. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливости в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацелено на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В тоже время такой стиль легко трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе отстраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждой из стилей управления американский ученый Р.Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения./2.с289/

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложил Э.Старобинский (таб.2) /3,с105/

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому.

Таблица 2 Характеристика стилей руководства

Объект сравнения	Стили управления
	Авторитарный	Демократический	либеральный
1 Способ принятия решений Способ доведения решений до исполнителя Распределение ответственности Отношение к инициативе подчиненных Принципы подбора кадров Отношение к знаниям Отношение к общению Отношение к подчиненным Отношение к дисциплине Отношение к стимулированию	2 Единоличный Приказ Полностью в руках руководителя Допускается Избавление от сильных конкурентов Считает, что все сам знает Отрицательное, соблюдает дистанцию По настроению, неровное Жесткое, формальное Наказание с редким поощрением	3 На основе консультации с подчиненными Предложение В соответствии с полномочиями Поощряется и используется Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере Постоянно учится и требует того же от подчиненных Положительное, идет на контакты Ровное, доброжелательное, требовательное Разумное Поощрение с редким наказанием	4 На основе указаний сверху или мнения группы Просьба, упрашивание Полностью в руках исполнителей Полностью передается подчиненным - Безразличное Инициативы не проявляет Мягкое, нетребовательное Мягкое, формальное Нет четкой ориентации

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи ( распределяет задания между подчиненными, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.)получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет

исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., - ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует на повышение производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, текучесть кадров, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако, он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Графически эти два стиля можно представить следующим образом (рис.3)

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. /3.с290/

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т.д.

Рисунок 3 Характеристика ориентации руководства.

По мнению Ф.Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций./7,с89/

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадает. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации. Если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по нужному пути./7,с92/

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорей выполнить задание, предпочитают, чтобы им указали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия для работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. /6.с55/

Рисунок 4 Ситуационная модель руководства

В соответствии с ситуационной концепцией П.Херсли и К.Бланшара (рис.4) применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленной цели./8,с45/

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационо-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. /7.с205/

По мнению В.Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д./2,с156/

А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля, руководители пользуются следующими основными критериями:

- Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- Уровень требований, предъявляемых к решению;

- Четкость и структурирование проблемы;

- Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод. Несмотря на годы развития теории управления и на появление и исчезновение бесчисленных идей на эту тему, множество руководителей выработали искаженное представление о науке управления и ее практическом применении.

Безусловно, руководители по-прежнему должны разделять назначать работу, но работники берут на себя больше, чем простую ответственность за самих себя. Самое главное, что руководители уже понимают, что добиться лучших результатов от работника приказами невозможно - они должны создать производственную среду, которая пробудит в их работниках желание работать как можно лучше.

2. Анализ системы управления и экономических показателей туристической фирмы “MAX TOUR INTERNATIONAL”

2.1 Характеристика деятельности туристической фирмы

Туристическая компания «MAX TOUR INTERNATIONAL» успешно работает на рынке туристских услуг с 2001 года и сегодня является одним из ведущих агентств Казахстана. Она расположена по адресу:

Республика Казахстан

г.Алматы

ул. Кунаева 132. офис 3

тел./факс (6 линия)+3272 583500

E-mail:maxtourint@mail.online.kz

С первых дней работы компания взяла курс на массовый туризм, организовывая туры, доступные как можно большему количеству наших соотечественников, которые любят путешествовать и при этом выбирают разумное сочетание цены и качества.

Ежегодно фирма предлагает групповые и индивидуальные туры более чем в 50 стран мира: Австралию, Бразилию, Великобританию, Германию, Индонезию, Испанию, Кубу, Египет, Израиль, Марокко, Италию, Мексику, на острова Маврикий, Ямайку, Сейшелы, Мальдивы, в Сингапур, Тунис, Турцию, ОАЭ, Султанат Оман, Кению, Чехию, Таиланд и многие другие.

С 2002 года MAX TOUR INTERNATIONAL занимается приемом и обслуживанием туристов в Казахстане. С помощью фирмы казахстанские и иностранные туристы открыли для себя множество заповедных уголков Республики.

Принципы работы компании заключаются в следующем:

- Детальная проработка предлагаемых маршрутов;

- Широкий спектр предложений;

- Опытный состав менеджеров и операторов;

- Постоянное совершенствование существующих и создание новых программ;

- Высокое качество обслуживания клиентов на всех этапах;

- Надежные отношения с иностранными партнерами;

- Многолетний опыт организации чартерных перелетов;

- Наличие собственного агентства по бронированию и продаже авиабилетов на регулярные рейсы казахстанских и иностранных авиакомпаний.

Общие цели компании формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Основной целью является наращивание объемов туристических пакетов, а именно: увеличение объема реализации туристических услуг в 2003 году. Для реализации данной стратегии предполагается: