2.4 Оценка и стимулирование труда персонала

Рассмотрим планирование использования и анализ затратных средств предприятия ТОО «MAX TOUR INTERNERNATIONAL» согласно выше произведенному учетно-экономическому анализу, с точки зрения индикативного планирования.

Индикативное планирование является наиболее распространенным средством регулирования социально-экономического развития в условиях рыночной экономики. Оно представляет собой механизм координации интересов и деятельности государства, предприятий, домохозяйств в условиях рынка.

Существуют различные подходы к индикативному планированию. Можно выделить четыре основных подхода, которые нашли применение в практике прогнозирования и регулирования социально-экономического развития в условиях рынка.

Первый подход основывается на представлении об индикативном планировании как макроэкономическом планировании при самостоятельно хозяйствующих субъектах - предприятиях. Например, китайские экономисты считают, что планирование в Китае носит не директивный, а индикативный характер, поскольку деятельность предприятий осуществляется в условиях экономической самостоятельности. Оно представляет собой макроэкономическое планирование, основанное на сочетании частного и государственного секторов экономики при доминировании государственного сектора.

Второй подход основан и на том, что индикативное планирование выполняет информационно-ориентирующие и мотивационные функции. Государство в интересах всего общества, включая частный сектор, устанавливает конкретные хозяйственные ориентиры, включая макроэкономические параметры обеспеченные ресурсами структурные показатели. Тем самым мотивирует заинтересованное участие, как предпринимателей всех форм собственности, так и так и регионов страны в реализации планов, важных для общества. Индикативный подход такого плана нашел применение в Японии.

Третий подход, нашедший применение во многих странах основывается на том, что индикативный план содержит обязательные задания для государства и госсектора. Частные предприятия ориентируются на индикаторы плана самого мощного хозяйствующего субъекта - государства.

Четвертый подход основывается на том, что индикативное планирование - это механизм координации действий и интересов государства и других субъектов экономики. Помимо информации хозяйствующих субъектов такое планирование выполняет координационную роль, оно предполагает согласование деятельности центральных органов, регионов, предприятий в процессе самостоятельной разработки каждым из них своих планов.

Т.е. разработаем план туристического предприятия, включив стандарты государственного планирования, согласно подходу №3, как было указано выше:

При разработке годового плана исходят из необходимости обеспечить заданные темпы роста производительности труда и правильное соотношение между темпом роста производительности труда и темпом роста средней заработной платы.

- рост производительности труда, исчисляемый по нормативно-чистой продукции или другому показателю;

- норматив заработной платы на 1тенге продукции по показателю, применяемому при планировании производительности труда;

- лимит численности рабочих и служащих.

Предприятия, исходя из утвержденных им в годовом плане показателей и нормативов по труду и заработной плате, устанавливают плановые показатели по росту производительности труда, фонду заработной платы и численности работающих на предприятии.

Производительность труда в плановом году определяют как в абсолютном выражении, так и в относительном - в виде роста ее в процентах к базисному году.

Для определения роста производительности труда (%) в планируемом году необходимо рассчитать:

а) численность работающих в плановом году по выработке базисного года

Ч_Б = В_ПЛ / П_Б, (11,с36)

Где В_ПЛ - объем производства продукции в плановом году;

П_Б - уровень производительности труда в базисном году;

б) уменьшение (экономию) численности работающих на основе задания по росту производительности труда в плановом году в соответствии с пятилетним планом экономического и социального развития предприятия

Р_П

ДЧ_ПТ= -------------------------- Ч_Б,

100 + Р_П (11,с37)

Где Р_П - рост производительности труда в плановом году по пятилетнему плану, %;

в) уменьшение (экономию) численности работающих ДЧ_ПЛза счет внедрения организационно-технических мероприятий в плановом году;

г) соотношение планируемой экономии численности работающих и экономии численности работающих в соответствии с ростом производительности труда по пятилетнему плану, которое должно быть ДЧ_ПЛ = ДЧ_ПЛ ? 1;

д) рост производительности труда в плановом году (%)

ДЧ_ПЛ 100 П_В

Р = -------------- или Р = -------- 100 - 100 , (11,с38)

Ч_Б - Ч_ПЛ П_Б

где П_В - производительность труда в плановом году, рассчитываемая по формуле

П_В = В_ПЛ / Ч_ПЛ = В_ПЛ (Ч_Б - ДЧ_ПЛ) (11,с38)

Различают календарный, номинальный и эффективный (расчетный) годовые фонды времени работы.

Календарный годовой фонд времени F_К - полное количество часов за год

24ч * 365 = 8760ч. (11,с39)

Номинальный годовой фонд времени работы F_Н - это количество часов в году в соответствии с режимом работы (без учета потерь).

Номинальный годовой фонд времени работы работающих на предприятии приведен в таблице 6.

Эффективный (расчетный) годовой фонд времени (F_Э) - это номинальный фонд времени за вычетом неизбежных потерь. Потери рабочего времени связаны с ежегодными отпусками, отпусками по учебе, болезни, беременности и родам и прочими неявками, разрешенными законом. В табл. 7 , приведен эффективный годовой фонд времени работающих.

Общая численность работающих на планируемый период

 Q

Ч_ОБЩ = ------------------, (11,с41)

П_Б (1 + Р_Э / 100)

Таблица 6 Номинальный годовой фонд времени работы

Характеристика Предприятия	Номинальный годовой фонд времени, ч	Примечание
	Работающих	Распределение активов
1	2	3	4	5	6
		1	2	3
Нормальный	2070	2070	4140	6210	41-часовая рабочая неделя
Сдельный	1830	1830	3660	5490	36-часовая рабочая неделя

где Q - объем нормативно-чистой (товарной) продукции на планируемый период; П_Б - производительность труда по нормативно-чистой продукции или по товарной продукции в оптовых ценах за отчетный период; Р_Э - рост производительности труда согласно заданию, %.

Численность основных сотрудников определяют, исходя из трудоемкости программы предприятия и баланса времени одного рабочего.

Численность основных сотрудников (менеджеров) по сдельной оплате труда

Ч_СД = В_ПЛ t_ИЗД /( F_Э K_В.Н), (11,с45)

Где В_ПЛ - плановый объем производства изделий, шт.;

t_ИЗД - трудоемкость единицы изделия, нормо-ч; K_В.Н - плановый коэффициент выполнения норм.

Таблица7 Эффективный годовой фонд времени

Продолжительность рабочей недели, ч	Продолжительность основного отпуска, дни	Номинальный годовой фонд времени, ч	Потери времени, % от номинального фонда	Эффективный годовой фонд рабочих, ч
1	2	3	4	5
41	15	2070	10	1860
41	18	2070	11	1840
41	24	2070	12	1820
36	24	1830	12	1610
36	36	1830	17	1520

При планировании фонда заработной платы (ФЗП) необходимо обязательное соблюдение следующих условий:

- рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

- общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1тенге продукции, утвержденного для каждого года в пятилетнем плане экономического и социального развития предприятия.

Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих на предприятии, рассчитанный по нормативу заработной платы на 1тенге. продукции

З_ОБ.Н = Н_Э * Q_ПЛ, (11,с47)

Где Н_Э - норматив заработной платы на 1тенге. нормативно-чистой продукции предприятия на планируемый год , которому норматив утверждается предприятием; Q_ПЛ - плановый объем нормативно-чистой продукции в неизменных ценах.

Планируемый фонд заработной платы З_ПЛ ? З_ОБ.Н

В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

Структура фонда заработной платы сотрудников на планируемый период включает: фонд прямой оплаты (тарифный фонд); доплаты, в том числе премии из фонда заработной платы; дополнительная заработная плата.

Данная величина годового фонда заработной платы отражает расходы по заработной плате при планировании себестоимости продукции (услуг).

Годовой фонд прямой сдельной (тарифной) заработной платы основных сотрудников со сдельным поощрением труда:

З_ПВ.Т= F_Э s ( Т₁ С ₁+ Т₂ C ₂+ ... + Т_Т C_Т), (11,с48)

Где F - эффективный годовой фонд рабочего времени одного сотрудника, ч; s - число рабочих часов в сутки; Т₁, Т₂, ... ,Т_Т - часовые тарифные ставки; С₁, С₂, ... ,С_Т- явочное число сотрудников в один рабочий день (чел.).

Каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

В данной фирме мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании представляет команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Руководитель фирмы старается найти и внедрить мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудники, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряются материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. В сознании и образе действий коллектива руководитель восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не являются для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством турфирмы.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы.

Каждому крупному туристскому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы, который также используется в данной фирме.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность турфирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

3. Повышение эффективности управления персоналом

3.1 Управление карьерой персонала

Ни в одной другой области административное искусство высшего звена не изменилось столь велико, как в области управления исполнительным персоналом. За последние годы новые взгляды на деятельность делового окружения и структуры институтов нашего общества позволили выявить все те беспрецедентные возможности, которые скрыты в системе управления менеджерами.

По мере возникновения суперорганизаций, как государственных, так и социальных, и частных, выдвигается одно требование - это формирование грядущего поколения лидеров. Суть этого требования состоит в том, что существует необходимость в двух типах менеджера: специалиста, чьи взгляды простираются за приделы его специальности, и универсала, который разбирается в ряде сложных технологических вопросов. Оба этих типа, особенно последний, имеет прямую возможность сделать карьеру в качестве нового менеджера - «человека для организации».

Мы все больше осознаем, что цивилизованный менеджер, который работает с достаточным апломбом, а также в равной степени имеет свободные взгляды, займет подобающее ему место руководителя крупнейшей корпорации. Ясно, что менеджеры такого класса пока не могут быть подготовлены на заказ нашими университетами и школами бизнеса. Но, тем не менее, эти учреждения, как и высшие профессиональные образовательные учреждения туризма, служат «рассадочными грядками» для руководителя высокопрофессионального класса, которые будут решать завтрашние задачи.

В чем же заключается природа потребностей завтрашних «универсальных умов», призванных быть управляющими крупных организаций? Каковы их будущие гуманитарные и технические потребности? Постараемся взглянуть на существенные характеристики этих организаций, на примере ТОО «MAX TOUR INTERNERNATIONAL» и посмотреть, что можно предложить в качестве ответа.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров следует рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в казахстанской туристской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

- переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

- сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

- использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

-решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам; - представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

-так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

-в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

-приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере управления предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности туристского бизнеса.

3.2 Мотивация как эффективный метод менеджмента

Некоторое время назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и довольно больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция стала нарастать И, как отметили многие специалисты, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционируют. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.

И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система мотиваций. Фактически происходит перегруппировка приоритетов мотивации.

В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами.

Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ просто как внутри компании, так и за её пределами, нежели как стимул или средство мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивационной угрозой отказа может означать для молодого руководителя «поход» по иным туристским маршрутам.

На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут под рукой у руководителей компании. Ведь даже набор наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в туристские организации и учреждения.

Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих компаний сегодня может пролить свет на то, с чем предстоит столкнуться компании в последующий период.

Исследуемая фирма очень молодая и для дальнейшего более эффективного ее развития можно предложить следующее стимулирование работы менеджеров. Для этого предлагается рассмотреть наиболее важные направления будущих методов мотивации персонала:

1. значимость окружения;

2. побуждение стремления к работе;

3. более эффективную оценку исполнения;

4. систему оплаты;

5. потребность дисциплины труда.

Рассмотрим каждое направление в отдельности.

1. Очевидно, что фактор влияния окружения будет играть огромную роль в мотивации будущего. Здесь главным является то, что окружение как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т.д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность. Кроме того, реального изменения окружения не так -то легко достигнуть. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки.

2. Ещё одним ключевым компонентом в будущей системе администрированной мотивации может выступить фактор побуждения желания работать лучше. Побуждение исполнителей не может быть создано исключительно давлением сверху. Но «критическая искра», которая генерирует показатель побуждения в компании, должна быть предвидена руководством, которое ставит перед своей организацией цели и убеждено в их необходимости. Президент компании, конечно, должен лично возглавить задуманное управленческое решение, добиваясь полного обеспечения поставленной цели и сокращения уровня затрат на управленческий состав.

Однако туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в компании разработать конкурентно способную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компанию нужно разделить на отделы, затем создать условия для конкуренции между ними в таких областях, как темп роста, эксплутационные издержки и издержки расширения. Затем установить годовые цели для компании в пределах этих отделов. Одновременно с этим формировать методики оценки исполнительского мастерства персонала.

3. Эффективное использование оценки исполнительности стала еще одним ключевым показателем в мотивации труда персонала и менеджеров. Как правило, работники, которые наиболее сильно ориентированы на достижение корпоративных целей, плохо используют обратную связь при исполнении своих собственных служебных обязанностей. Наука поведения показывает, что постоянного улучшения надежности исполнения своего служебного долга можно ожидать от менеджера тогда, когда: во-первых он знает сильные и слабые стороны своей работы; во-вторых, имеет возможность что либо изменить; в-третьих имеет стимул, чтобы выполнить свой служебный долг качественно. Данные моменты являются ключевыми в оценке исполнения, и если хотя бы одно из них будет пропущен, полезность такой оценки будет поставлен под вопросом.

Важно отметить три серьезных требования. Первое: исполнитель каждого звена исполнения должен понять, что оценка деятельности каждого работника должна увеличить производительность его труда. Собеседование должно быть ориентировано на определенную цель. Оно должно быть основано на фактах «вот цели, о которых мы говорили, а вот результаты» и фокусироваться на улучшении «вот способ, как можно сделать лучше». Второе: показатели, по которым, оценивается исполнение, должны быть под контролем. Руководитель каждого звена управления должен принять свое собственное сбалансированное решение в отношении успеха подчиненных при общем согласовании с руководством компании, учитывая объективные и субъективные причины, а также решения по результатам неудовлетворительных показателей исполнения. Третье: ключевым показателем индивидуального исполнения является осторожное планирование и проведение собеседования-интервью. Средний сотрудник чувствует себя некомфортно на таком интервью, так как из-за большого количества общей информации суть цели может быть, и не достигнута. Значительно чаще большинство менеджеров считают, что подчиненный может выяснить и понять все из дискуссии, не используя при этом собеседования- интервью.

Многие обстоятельства теперь, заставят улучшить технику оценки исполнительности. Одним из этих обстоятельств является возрастающая нехватка исполнителей-управленцев. По мере того, как новых способных руководителей становится все меньше, потребность в правильной оценке качества, очевидно, приведет к увеличению способной молодежи для продвижения. Вторым обстоятельством оценки является так называемый метод «маршрута карьеры» по управлению занятым персоналом.

Для улучшения исполнительности оценка является чрезвычайным фактором при компенсации, предлагаемой год за годом молодым людям, проявляющимся после окончания ВУЗов. Самое главное , что это дает компаниям возможность понять, что нормальный способ продвижения и оценочный рост больше не будут достаточными для исполнителей с высоким потенциалом роста. Для этих людей необходима мощная компенсационная структура.

Для разработки надежных стандартов выполнения работы как основы в оценке эффективности работников следует искать иные способы достижения цели труда, в том числе расширяя возможности награждения наиболее способных исполнителей.

4. Компенсационный показатель, несомненно, играет важную роль в будущих методах мотивации менеджеров. Практически определены новые административные методы, на которые возлагаются надежды в будущем.

Одним из таких методов логично было бы считать классификацию сотрудников по уровню компенсации. Этот метод будет, вероятно, изменяться в различных сферах туристской деятельности. Некоторые компании уже имеют ввиду использование метода «тройной» оплаты для демонстрации возможностей карьерного роста, которые могут произойти на любом уровне выполнения работы. Основываясь на этом методе, возможность ежегодного роста карьеры должна увеличиться на 12 % в отличие от обычных методов мотивации.

В действительности компенсационные перспективы человека будут уменьшаться при подъеме на более высокооплачиваемые рабочие места. Бывает также, что происходит естественный процесс, когда различным исполнителям не хватает «подъемной силы» при движении по корпоративной лестнице. Тем не менее, влияние этого фактора на рост карьеры гораздо больше, чем реализованный потенциал мотивационного принципа.

Метод прослеживания компенсации - мягкий и не устраняет необходимости последовательной внутренней структуры или классификацию индивидуальных позиций с проверкой рынка в секторе труда. Кроме того, это вызывает необходимость держать кадровый резерв и индивидуальный потенциал управления постоянно «в уме». Менеджер должен оценить индивидуальные особенности указанного кандидата на год или два вперед, учитывая, что представленная кандидатура должна быть, естественно, «чистой». Метод прослеживания компенсации может усложнить и без того уже сложную систему компенсаций, которая включает внутреннюю систему, а также широкую область дополнительных преимуществ. Но это управление предоставляет больше возможности наиболее способным сотрудникам в карьере, которую они заслуживают.

И это должно обеспечить больше способов для проверки индивидуального прогресса каждого сотрудника и кандидата на продвижение по службе.

В качестве примера предлагается несколько компенсационных программ. Приложение А

5. Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая выступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. При этом его удовлетворение от работы повышается, и он немедленно начинает действовать гораздо более эффективно в рамках корпоративных целей компании.

Таким образом, любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компании состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних.

3.3 Развитие туристского бизнеса на базе новых технологий

Методы текущей технологии, которые влияют на нашу жизнь и создают проблемы для руководства туристских организаций, - повседневно известная тема. Данный феномен существует с середины XX столетия. Технологическое изменение, как правило, сильно воздействует на ситуацию. Время сжимается. Когда-то можно было изменить технологические изменения с интервалом в 500 лет. Сегодня нам предстоит увидеть будущее всего за несколько тысячелетий. И при этом наши ожидания могут быть сокращены до короткого периода. Еще в конце 30 годов XX столетия невозможно было представить появление не только компьютера, но и атомной энергии, автоматизированных систем, радара и реактивного топлива, т.е. тех открытий, которые предполагались, вокруг которых толковали в принципе, ожидая их осуществления.

В настоящее время существует большое количество компьютерных программ, которые помогают персоналу фирмы с высокой точностью и при наличии большого числа вариантов решения и обработки туристских операций найти наиболее оптимальный вариант решения задачи. Они помогают ускорить темп работы и уменьшить число ошибок в туристских расчетах. Новые технологии изменяют способ ведения дел большинства туристских и гостиничных фирм, а также виды взаимодействия между ними. Расширение старых и создание новых рынков сбыта могут обеспечить именно компьютерные системы бронирования и резервирования, распространяющие свои возможности по всему миру. Компьютерные программы позволяют решать сложные проблемы сбора и сортировки информации, обработки поступающих по различным каналам банков данных, содействуют руководству организации и предприятий в принятии оперативных и стратегически правильных решений.

Сошлемся в качестве примера на программу Galileo Rus,которая представляет туроператорам и турагентам из России доступ к информации о наличии свободных мест на рейсы более чем 500 авиакомпаний мира, позволяет осуществлять резервирование мест на рейсы более чем в 30 тысячах гостиницах по всему миру, а также возможность бронирования автомобилей на прокат в 14 тысячах населенных пунктах и туристских центрах мира. Аналогичная программа - Amadeus - активно работает на туристском рынке и распространяет комплекс Bewotec, который сочетает в себе возможности подпрограммы Back Office - обеспечение информационных потребностей тур фирм на внутреннем рынке, а также подпрограммы Mid Office - работа с клиентами. Программы позволяют накапливать банки данных, справочники и расписания, выполнять бронирование и реализацию турпакетов и любых сегментов тура, решая бухгалтерские финансовые задачи.

Сегодня трудно представить, как крупные туристские фирмы и компании могут выживать и функционировать без использования результатов технологических открытий и компьютерных информационных систем, которые приносят свои плоды в становлении индустрии туризма и гостиничного бизнеса. Иными словами, организационные структуры компаний, их цели, конструктивные соображения и поведение работающих в них автоматически определяются, хотя и не всегда осознано, технологиями и инновационными достижениями. Наиболее четко это проявляется в деятельности крупных фирм, которые во много зависят от технологических новшеств.

Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные компании вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования.

Идет интенсивная структуризация рынка туристских услуг, вызванная новой технологической волной. Использование новых профпрограмм в сфере отдыха имеет огромный потенциал для системы взаимозачетов.

Потери от неэффективных стратегий растут еще быстрее, чем доходы от удачных крупных предприятий. Поэтому в структуру фирму целесообразно включить отдел информации Web-узла сети Интернет, который будет являться связующим звеном фирмы с субъектами экономических связей как внутри города, так и за его пределами. Это обусловлено тем, что в отделе информации сосредоточится работа по информационному обеспечению деятельности фирмы и организации ее контактов по системе ИНТЕРНЕТ.

Основными задачами отдела информации будут являться:

- Сбор, анализ и распределение информации, направленной на обеспечение интересов фирмы при организации и осуществлении учреждениями города с другими гостиницами, фирмами, организациями;

- Организация работы по созданию банка информационных данных;

- координация и анализ состояния работы с потребителями рекреационных услуг;

- Подготовка материалов к различным мероприятиям.

Анализируя деятельность различных подразделений, отдел:

- рекомендует изменения в работе служб;

- Осуществляет сбор и обработку информации по основным направлениям деятельности фирмы;

-Проводит работу по составлению банка информационных материалов в области экономических связей, для их использования в деятельности различных подразделений;

- Осуществляет анализ туристических услуг в городе и за рубежом по направлениям представляющих практический интерес в области туризма и отдыха.

Специалисты утверждают, что информация по вопросам общего характера способствует адекватным решениям.

Отдел информации будет вести работу по составлению банка информационных материалов для их практического использования в деятельности фирмы.

В туристской практике приняты следующие формы информационных материалов, например, общая информация о городе, его достопримечательностях, курортно-санаторных учреждениях, рынке недвижимости и т.д.

Структура управления информационным отделом Web-узла будет выглядеть следующим образом. Приложение Б

Что касается информационного накопления web-узла. Информацию, размещаемую на Web-узле, условно можно разделить на две части: это общая рекламная информация о странах, позволяющая потенциальным гостям получить информацию о стране в целом, ее расположении, видах городов, транспорте, достоверных погодных условиях, безопасности отдыха, и специальная справочная информация о гостиничных комплексах.

Общая информация о странах будет включает в себя:

- ежедневная сводка погоды в городах (температура воздуха, воды );

- приветствие-обращение Администрации города к гостям курорта (с гарантиями безопасности отдыха);

- карта города с нанесенными на нее основными объектами (вокзалы, гостиницы, санатории, рынки, и т.д.);

- виды города ;

- музеи, выставочные и концертные залы;

- экскурсионные маршруты;

- культурная программа на неделю (месяц);

- проводимые конференции, симпозиумы, ярмарки и т.д.

- транспорт (расписание движения поездов, самолетов, автобусов от ж/д и аэровокзалов,) и т.п.

Специальная справочная информация о гостиницах:

-местонахождение гостиницы, санатория, дома отдыха;

-внешний вид объекта отдыха, его территории и пляжей;

- перечень услуг, предоставляемых тем или иным объектом отдыха;

- внутренний вид номера (интерьер);

- стоимость проживания и лечения;

- наличие свободных мест;

и т.п.

Вся информация на Web-страницах будет оформлена в формате HTML (гипертекстовый язык описания документов) и содержать как графическую (изображения формата GIF с 256 цветами), так и текстовую информацию.

Все страницы будут иметь исполненный со вкусом, художественно привлекательный и в то же время строгий дизайн, что очень важно для имиджа городского Web-узла.

Источниками же финансирования Web-узла могут являться в основном отчисления от прибыли, производимые предприятием при условии четкого и качественного выполнения отделом своих функций, однако финансирование может также осуществляться путем отчисления определенного процента за выполнение определенных информационных заказов.

Финансирование деятельности отдела информации нужно осуществлять на плановой основе. Отдел информации организует работы по определению экономических нормативов деятельности по информационному обеспечению. Поскольку данный отдел информации будет являться структурным подразделением фирмы, то все затраты связанные с его организацией и функционированием будут отражаться в расходных статьях баланса данной фирмы, а следовательно в перечне услуг оказываемых фирмой. В перечне услуг будут включаться и услуги оказываемые отделом информации, следовательно, произведенные единовременные затраты на организацию и оснащение отдела в течение некоторого времени будут возмещены, и в дальнейшем работа отдела будет вносит общий вклад в достижение максимальной прибыли.

Для обеспечения производительного труда коллектива устанавливаются обоснованные нормативы трудозатрат. Проводится работа по определению стоимости осуществляемых платных услуг. На этой основе разрабатываются количественно-квалификационные требования кадрового обеспечения, предполагается аттестация и работа по усовершенствованию их труда. Оценка трудового вклада сотрудников отдела информации в результате их коммерческой деятельности доводится до подразделений гостиницы с целью повышения престижа и формированию благоприятной атмосферы внутри фирмы.

Начальник отдела информации имеет право, исходя из установленных фондов заработной платы и дополнительных доходов, определять формы и системы оплаты труда сотрудников отдела, не допуская уравниловки.

Начальник отдела информации должен иметь право вносить предложения руководству фирмы об использовании фондов для поощрения сотрудников за участие в решении поставленных задач.

Для осуществления полноценного и эффективного функционирования Web-узла необходимо в полной мере рассмотреть перечень средств и оборудования, позволяющих повысить качество информационного обеспечения, а также определить количество персонала отдела. Таким образом, в затраты на организацию данного отдела необходимо включить и затраты на формирование фонда оплаты труда сотрудников. Размерность фонда оплаты труда будем рассматривать с расчетом на 1 месяц. (Далее подсчитаем на 1 год)

Разница в уровне заработной платы между сотрудниками основана на разнице по должности/ стажу, а также образованию.

Таблица 8 Затраты на создание и поддержку узла сети Интернет. Единовременные затраты на создание Web-узла сети Интернет (на 2003 год)

1	2
Подключение и регистрация с выделением постоянного сетевого адреса	Бесплатно
Компьютер Pentium Я 400 Мгц	150 000 тенге
Fax-modem Couaecf6'<W	25 000 тенге
Сканер HP SJ 100с	60 000 тенге
Принтер HP DeskJet 1100	55 000 тенге
Профессиональный фотоаппарат	100 000 тенге
Лицензионное программное обеспечение	200 000 тенге
Верстка HTML страниц	10 000 тенге
ИТОГО:	600 000 тенге

Таблица 9 Ежемесячные затраты на поддержку Web-узла сети Интернет на 2003 год.

1	2
Абонплата за выделенную линию	30 000 тенге/мес.
Абонплата за дисковое пространство на Сочинском сервере	1 000 тенге./мес.
3/плата (с налогами) разработчикам программного обеспечения узла и обслуживающему персонала Web-узла: Руководитель Web-узла Администратор, отвечающий за информационное наполнение Менеджер по информации Оператор	20 000 тенге/мес. 22 500 тенге/мес. 15 000 тенге/мес. 10 000 тенге/мес. 5 000 тенге/мес.
ИТОГО:	103 500 тенге/мес.

Исходя из произведенных расчетов, можно определить размер материальной базы, необходимой для начала и достаточно эффективного функционирования Web-узла в течение 1 года. Определить данный показатель можно путем суммирования затрат на фонд оплаты труда (ФТО) и затрат на единовременное обеспечение необходимым оборудованием. (ФОТх12мес) + единовременные затраты = (103000х12)+60000=1236000+60000=1296000тенге

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализаций кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалифицированной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала- наиболее распространенная ошибка руководства туристских фирм.

Возрастные роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Проведенное исследование также показало, что в наши дни повсеместной компьютеризации и информатизации все туристические компании и агентства, предприятия и фирмы за рубежом и подавляющее большинство у нас в стране используют в качестве рабочего источника информации международную компьютерную сеть Интернет. В последнее время на смену традиционным лидерам в этой области - западным глобальным системам резервирования туристских услуг Amadeus, Galileo, Worldspan, Sabre - приходят отечественные разработки СКА, ТОС, Ключ, Тур Резерв, отличающиеся от зарубежных аналогов приемлемыми ценами, доступными как крупным компаниям, так и частным предпринимателям, а также учетом национальных особенностей регионального, финансового и законодательного характера, что делает их особо привлекательными для фирм, специализирующихся на внутреннем и въездном туризме.

Это позволяет поддерживать тесную связь с зарубежными партнерами и своевременно получать информацию которая помогает уменьшить число ошибок в управлении фирмой. Так создание Web-узла Интернет позволит создать новые рабочие места, расширить рекламную компанию, туристам как из нашей страны, так и ближнего и дальнего зарубежья легко находить информацию об условиях отдыха, ценах, предоставляемых услугах того или иного курорта, что повысит спрос на продукцию данной фирмы Ведь ни один вид рекламы не может сравниться с рекламой в Интернет по полноте, качеству и оперативности предоставляемой информации.

Реклама фирмы в глобальной компьютерной сети Интернет является составной частью общей всеохватывающей рекламной компании не только города, но и страны и должна координироваться Администрацией города.

Администрацией города должна установить контакт с производителями рекламы в других средах (радио, телевидение, печать и т.п.) с целью добиться обязательного указания в этих видах рекламы ссылок на сетевой адрес Web-узла сети Интернет для повышения эффективности рекламной компании в целом.

Из этого следует, что все вышеперечисленные разработки представляют несомненный интерес не только для исследуемой туристских фирмы, но могут в целом повлиять на развитие туристской отрасли в регионе, способствуя повышению привлекательности туризма и отдыха на казахстанских курортах как города Алматы, так и других регионов страны.

В целом, анализ состояния рынка информационных технологий на примере одной лишь отрасли казахстанской экономики - туризма, а также попытки разработать маркетинговые аспекты информатизации предприятий отечественного турбизнеса предоставили достаточные доказательства того, что Казахстану пора говорить о переходе к информационному типу общества, отличительными чертами которого являются становление и распространение современных информационных технологий во всех сферах деятельности, превращение информации в важнейший стратегический и экономический ресурс, становление рынка информационных продуктов и услуг, интеллектуализация общества в целом, развитие глобальных и появление национальных компьютерных информационных сетей и систем, а также свободный доступ населения к информационным источникам и ресурсам.

Из выше сказанного следует заметить, что мысли и соображения, высказанные в данной работе не являются категорическими и окончательными. Выявленные (методы, системы и т.д.) предполагают дальнейшую разработку и изучение. Тем не менее, результаты работы позволяют усилить практическую значимость работы, и позволит внедрить в туристской организации рекомендуемые предложения. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Список использованных источников

БалабановИ.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. Москва, 2001

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Москва, 1998

Новик Т. КТА о проблемах туризма в Казахстане. Сафари №6 2003 -с3

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Москва 2000

Нельсон Б. Экономи П. Умение управлять. Москва, СПб, Киев,2002

Старобинский Э.Е.Основы менеджмента на комерческой фирме. Москва1994

Викенстафор С.Герчиков В.Управление персоналом. Новосибирск 1994

Забелин П.В. Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Москва1998

Роткина В.И. Анализ финансово - хозяймственной деятельности предприятий и объединений Москва 1989

Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа Москва 1995

Едронова В.Н. Сзиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов. Москва 1995

Дайновский Ю.А.“505 приемов бизнеса”. - Киев, 1998.

Дудников Н.Г., ЛупуловВ.Н.,СеселкинА.И. Информатика и применение вы-числительной техники в туристско-экскурсионных организациях”. Москва1987.

Папирян Г.А. Экономика туризма Москва 2000

Ильин Н.И. и др. “Управление проектами”. - Санкт-Петербург 1996.

Карминский А.М., Нестеров В.П. “Информатизация бизнеса”. - М.осква1997.

Компьютерная система бронирования. Информационный бюллетень ООО “Алеан”. - Москва.: 1999.

Мамедов А.А. “Технологические системы обеспечения производства туристских услуг”. - Москва.1988.

Маркетинговые исследования российского туристского рынка. Ж. “Маркетинг в России и за рубежом” №5, 1998, стр.50.

Морозов М. “Компьютерные технологии: возможности в туризме неограниченные”. Рубрика “Информационное обеспечение”. Ж. “Туризм. Практика, проблемы, перспективы” №3, 1998, стр.22.

Пименов Ю.С. “Использование Internet в системе маркетинга”. Ж. “Маркетинг в России и за рубежом” №1, 1999, стр.36.

Проблемы создания общегородской информационной системы. Рубрика “Страница потребителя”. Ж. “CompUnity” №23, 1995, стр.92.

Розанова Т.П. “Туристский маркетинг”. Ж. “Маркетинг в России и за рубежом” №3, 1998, стр.65.

Романова А.Н.. Маркетинг. - Москва: 1996.

Калашников Е. Туристический рынок. Москва 2000

Зорин И.В. Менеджмент туризма - Москва 1998

Анискин Ю.П. Общий менеджмент - Москва 1997

Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. -Москва 1997

Лобанов А.А. Туристические ресурсы Управления -Москва 1993

Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. Москва 1997

Приложение А

Компенсационные программы

Программа 1

1.Выплата дивидендов акционерам.

2.Оплата талонов на питание.

3.Скидки персоналу для посещения тренажерного зала, бассейна, сауны.

4.Бесплатные медицинские услуги.

5.Проведение торжеств.

6.По результатам деятельности сотрудников в качестве поощрения отдых за рубежом в счет отпуска и за счет фирмы или за счет личных средств сотрудника на льготной основе

7.Оплаченный отпуск

8. Бесплатное медицинское обслуживание в специализированных клиниках

9. Другие выплаты и поощрения, предусмотренные индивидуальными контрактами.

Программа 2

1.Менеджерам, работающим в отделе продаж, выплачивать 1% от стоимости путевки за каждого оформленного туриста

2.Для вспомогательных отделов предусмотреть премии в процентном выражении (около 0,1%) от совокупного дохода по всей фирме

3.Фирма дает беспроцентную ссуду перспективным специалистам на покупку квартиры , автомашины

4.Фирма оплачивает питание сотрудникам на каждый рабочий день из расчета 200-300тенге

5.В целях воспитания у служащих чувства приверженности своей фирме проводятся следующие мероприятия: