Особенности управления персоналом в ФКБ "Юниаструм Банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие закономерности и принципы управления персоналом

1.2 Характеристика основных функций управления

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФКБ «ЮНИАСТРУМ БАНК»

2.1 Общая характеристика ФКБ «Юниаструм Банк»

2.2 Анализ проблем управления персоналом ФКБ «Юниаструм Банк»

2.3 Рекомендации по разрешению проблем управления персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк»

2.4 Анализ эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Не секрет, что от успешной работы коммерческих банков сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В этой связи меня, как банковского работника, в первую очередь волнует «человеческая» составляющая работы банка, поскольку в наше время выигрывает и преуспевает банк, четко организованный, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого подразделения в банке, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

К сожалению, в отечественном банковском деле кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, эксперты-методологи, но и руководители ведущих банков России начали высказываться по поводу роли «человеческого» фактора в российском банковском деле. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не подходит для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Сегодня судьба и будущее банка находится в руках людей, работающих в нем. Данное положение напрямую отражается на значимости отдела персонала. Поэтому в данной работе необходимо уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий по управлению персоналом, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Сегодня во многих банках предпочитают говорить об отделе кадров как об отделе по управлению персоналом, что влияет и на изменение статуса и функциональности отдела как такового.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Объектом исследования является ФКБ «Юниаструм Банк».

Предметом исследования являются проблемы в управлении персоналом в современном банке.

Цель работы: изучить особенности управления персоналом в ФКБ «Юниаструм Банк» и дать рекомендации по решения конкретных проблем управления персоналом.

Задачи работы:

1. Проанализировать теоретические материалы по вопросам управления персоналом на предприятиях, обобщить факторы, влияющие на повышение эффективности системы управления.

2. Провести анализ управления персоналом в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк».

3. Выявить основные проблемы управления персоналом в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк».

4. Разработать пути решения проблем управления персоналом в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк».

Методы работы:

- Анализ,

- Наблюдение,

- Опрос.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В. Травин и В. Дятлов к принципам управления персоналом относят: подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом).

В работе мы также опирались на труды таких ученых как: Ф. Котлер, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А. Маслоу, Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. А. Кибанов др.

Предполагаемая практическая значимость дипломной работы заключается в том, что применение разработанных рекомендаций по решению проблем управления персоналом позволит Челябинскому филиалу ФКБ «Юниаструм Банк» сформировать команду единомышленников, создать в компании атмосферу открытости, сотрудничества, внутренней сплоченности, содействовать максимальному раскрытию потенциала каждого члена коллектива.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений. В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления персоналом на предприятии, показываются закономерности, принципы и функции управления персоналом.

Вторая глава посвящена анализу процесса управления персоналом в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк», выявлением проблем и рекомендациям по их разрешению.

управление персонал мотивация

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие закономерности и принципы управления персоналом

Понятие «управление персоналом» возникло сравнительно недавно. Его появление связывают с именем Анри Файоля, основателя теории научного управления. Именно тогда впервые была сделана попытка экспериментального, научного изучения труда.

С тех пор прошло достаточно много времени и отношение к управлению персоналом принципиально изменилось. Человеческий фактор приобретает в современной организации все большее значение. Многие руководители понимают, что при достаточно жесткой конкуренции, сложившейся на рынке, огромное значение имеет преимущество в высококвалифицированных специалистах. Сегодня судьба и будущее компании находится в руках людей, работающих в ней. Данное положение напрямую отражается на значимости отдела персонала в компании. Современные отделы кадров приобретают совершенно иной облик, причем как в функциональном плане, так и в названии. Сегодня во многих компаниях предпочитают говорить об отделе кадров как об отделе по управлению персоналом, что влияет и на изменение статуса и функциональности отдела как такового. [25, с.14]

В России можно выделить три этапа в развитии теории по управлению персоналом [35, c.37].

Первый этап - дореволюционный. Какие основные тенденции управления персонала можно выделить на этом этапе? Минимальная заработная плата (гораздо ниже, чем в развитых на тот момент индустриальных странах), максимальное вознаграждение в неденежных формах, максимально технократический подход руководства предприятий (заводов и фабрик) к человеческим ресурсам.

Второй этап - советский. Появление отделов кадров почти во всех организациях; жесткое регулирование трудовых отношений государством, отсутствие необходимости проведения кадровой политики; минимальная роль профсоюзов. Вопросы заработной платы, продолжительности рабочего дня, оплачиваемого отпуска, медицинского обслуживания и т. п. регулировались государством и носили обязательный характер для всех; подготовка кадрового резерва осуществлялась КПСС, которая контролировала процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов; тотальная система контроля каждого члена общества превращала отдел кадров в орган по сбору, обработке и хранению информации о сотрудниках в виде всяческих анкет, справок-объективок, ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов.

Третий, современный этап характеризуется кардинальной трансформацией функционального содержания отделов по персоналу. Как правило, во многих компаниях, руководители отделов по персоналу входят в совет директоров и принимают активное участие в формировании стратегии компании. Кроме того, специалисты отдела кадров выступают в качестве аналитиков, разрабатывающих процедуры управления персоналом, подготавливающих материалы для принятия решений руководителями и исполняющих ключевые для управления персоналом задачи, тесно взаимодействуют с линейными руководителями в определении целей каждого конкретного сотрудника, проводят профессиональное обучение и развитие персонала компании [35 , с.39]

Управление персоналом - это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива в целях обеспечения управляемости и эффективности производственной системы.

В условиях рынка предприятия находятся в принципиально новых правовых, экономических и социально - трудовых отношениях с внешней средой и внутрипроизводственных факторов. Такие отношения необходимо учитывать при формировании кадрового потенциала и систем управления персоналом организации. [19 с.24-28]

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создать условия для его развития.

Экономические, технические и организационные нововведения предъявили новые требования к квалификации, уровню знаний, умению работать в коллективе. Поэтому в условиях безработицы на рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных кадров.

Система структуры службы управления во многом определяется характером деятельности, размерами организаций. Однако общая система работы с персоналом включает следующие этапы: анализ внешних и внутренних факторов, планирования кадров, определение квалификационных требований, набор и отбор персонала, обучение, оценку работы персонала, разработку системы управления, гуманизацию условий труда и разработку кадровой политики.[12, с.79-83]

Принципы и структура управления персоналом.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях [2, c. 77]:

необходимость тесной связи планирования численности персонала со стратегией развития организации (фирмы);

количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Общие принципы работы с персоналом

Название принципа	Содержание принципа
Эффективность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексность	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления, и охватывать все сферы работы с персоналом.
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научность	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичность	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления.
Автономность	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованность	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Комфортность	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Коллегиальность в управлении	Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления.

Отдельные руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом [57, с. 147].

Руководители среднего и низового уровней выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В ходе изучения системы общественного производства выделяется такая экономическая категория, как трудовой потенциал. Она является важной частью в системе факторов, обеспечивающих эффективность функционирования экономических механизмов. Случайные и неоформленные в причинно-следственные связи знания о воздействии трудового потенциала на эффективность производства приводили к отрицательным последствиям. Рассмотрение этой категории дает возможность использовать трудовой потенциал оптимально и учитывать его особенности наряду другими факторами, лежащими в основе системы общественного производства [8, c.126]

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В. Травин и В. Дятлов к принципам управления персоналом относят: подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Короткое, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность. [4, с.48]

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.

Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. [17, c. 145]] Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся [64, c.173]:

- организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

- изучение профессиональных. деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Система управления персоналом включает в себя как стандартные функции кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение, назначение отпуска и т.д.) так и аналитические функции оценки сотрудников. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации [50, c. 178].

Планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально -квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [10, с. 57-61].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее)[67, c.92]

Наипервейшая задача планирование персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении [31, c.165] ]

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. К числу этих условий относятся: свободный выбор сферы приложения своих способностей (труд по найму, самостоятельный бизнес, учеба, домашний труд); конкуренция между работниками (за рабочие места с более высокой оплатой и лучшими условиями труда) и работодателями (за наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью); мобильность рабочей силы - профессиональная (определяется общим уровнем образования и подготовки) и территориальная (зависит от рынка жилья и ограничений в прописке); общий уровень занятости (для рыночной экономики необходим резерв трудоспособного населения, которое включается в производство лишь при определенных условиях труда и его оплаты); уровень оплаты труда, учитывающий прожиточный минимум [16, c.159]

Таким образом, современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом [53, c.74].

Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

1.2 Характеристика основных функций управления

Определение потребности в персонале. После выработки общей кадровой политики можно перейти к расчету численности персонала. Он проводится руководителем на основе данных о предельной производительности труда - добавочной прибыли, производимой последним из вновь нанятых рабочих. На первом этапе этот показатель растет. Каждый дополнительный работник вносит все больший вклад в общий объем производства, поскольку увеличивается загрузка оборудования, улучшается использование рабочего времени на основе разделения труда и т.д. На втором этапе темпы роста объема производства начинают снижаться, каждый добавочный рубль на оплату труда новых работников приносит все меньшую, но все же реальную отдачу.

Максимальный объем выручки и прибыли достигается при предельной производительности труда, равной нулю (нанят последний работник, отдача которого не ниже, чем оплата его труда). [17, c.32]

Кривая предельной производительности труда пересекает кривую средней производительности (выработка продукции на одного рабочего) в точке ее максимума.

На третьем этапе, где предельная производительность ниже нуля, набор дополнительных сотрудников уменьшает их загрузку и приносит фирме только убытки. Увеличение численности персонала следует прекратить, пока не будут проведены изменения в технологии производства, ассортименте продукции, квалификации работников, либо не будут введены в действие новые основные фонды.

В развитых зарубежных странах производственные рабочие составляет одну треть (в США квалифицированные рабочие-универсалы, ремонтники, ремесленники - 13%, специализированные, транспортные и неквалифицированные рабочие -17%), а управленческий, инженерно-технический и обслуживающий персонал -2/3 работников (в США менеджеры и администраторы составляют 38%, специалисты и техники - 15%, операторы сферы услуг - 13%). При этом работают по найму 65-70% трудоспособных, остальные имеют свое дело (самостоятельная занятость), зарегистрированы как безработные (5-7%), либо живут на доходы с капитала [1, c. 93]

Расчет численности работников в цехах основан на нормировании труда всех категорий персонала. Для рабочих он базируется на проектных (паспортных) нормах производительности оборудования и проектах организации труда на рабочих местах, предлагающих их рациональное оснащение, планировку, многостаночное (многоагрегатное) обслуживание, совмещение операций, функций и профессий. В итоге определяется перспективная (проектная) трудоемкость изделий, устанавливаются задания по ее снижению для цехов и участков, календарные планы пересмотра норм. [8, c.218]

При этом используются многофакторные регрессивные модели, учитывающие порядковый год выпуска изделия, его серийность, сложность (мощность, вес и т.д.), уровень унификации деталей, кооперации и т.д. Выполнение нормированных заданий учитывается по формуле:

Кэф = Тн Пф / Тяв + В,

где Кэф - коэффициент эффективности использования рабочего времени, Тн - норма времени на единицу продукции (услуг), Пф -фактический объем выпуска продукции за отчетный период, В - время планируемых перерывов и дополнительных работ.

Численность ИТР (инженерно-технические работники) и служащих планируется на основе внутрифирменных стандартов, регламентирующих права и ответственность работников, содержание и качество исполняемых ими функций [13, c.235]

Определение потребностей в персонале и планирование его численности

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Задача маркетинга персонала (или «персонал - маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации [26, c. 48].

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. [13, c. 236]]

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям. специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. [30, c. 143]

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы оргструктуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период[35, c. 105].

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей [14, c. 219].

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами [16, c. 188].

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями [25, c. 194]

Методика оценки численности ограничений персонала.

а) по численности и фонду времени

Оценка ограничений по численности и профессиональному составу основных рабочих рассчитывается как фактическая численность основных рабочих в разбивке по профессиям. При этом состав профессий должен соответствовать типам оборудования [25, c. 195].

1. Фактическая численность рабочих трансформируется в полезный фонд рабочего времени как: численность ^х 8часов ^х 21 день ^х 12месяцев (в нормо-часах).

2. Сумма нормо-часов корректируются на поправочный коэффициент с учетом баланса рабочего времени (планового или фактического).

Для оценки ограничений по фонду времени и профессиональному составу основных рабочих на конкретную производственную программу определяется плановая потребность в основных рабочих, но итоги подводятся в расчете на изделие - по группам профессий рассчитывается сумма нормо-часов и плановая численность (в примере итог должен быть рассчитан по строке) [25, c. 197].

в) оценка структурного дефицита

Оценка структурного дефицита (избытка) фактической численности персонала и наличного оборудования производится с помощью сопоставления реального фонда времени персонала (с учетом потерь рабочего времени) и полезного фонда времени работы оборудования.

Набор, oтбор и наем персонала.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации [36, c. 158].

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются [54, c. 314]:

- постановка четких целей организации;

- разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих. [37, c. 85]

Подбор кадров - многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу [62, c. 160]:

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов. Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (на крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации [63, c. 113].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора [21, c. 16].

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

- распространите достаточное количество бланков заявлений [44, c. 54].

Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Методы набора

При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются...». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д. [12, c. 56]

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала. так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами [12, c. 57].

Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников) [4, c. 138].

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом [54, c. 347]:

КН = (РК+ ПР + ОР): Ч, где

КН - качество набранных работников в %,

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками,

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года,

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года,

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Отбор кадров

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму. [23]

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии [38, c. 159].

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаше всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента, чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации [38, c. 160].

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д. [38, c. 161]

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу. [38, c. 161]]

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:



Коэф. отбора = Количество отобранных желающих / Количество желающих, из которых осуществляется выбор

Адаптация персонала.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опьгг и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение [28, c. 224]

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации [28, c. 245].

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и пост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей [56, c. 178]

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Оценка и аттестация персонала.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будут зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки, на наш взгляд, заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности. При этом следует сделать короткое напоминание, желательно письменное, о том, что необходимо в первую очередь рассмотреть, обсудить, то есть направить аттестационное собрание на эффективную, плодотворную работу. Кратко, в чем же суть напоминания? Его можно свести к следующему [53, c. 308]:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций):

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности;

ж) соблюдение трудовой дисциплины;

з) отношения с товарищами по работе;

и) поведение вне коллектива;

к) рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

л) оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности [3, c. 154].

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе -- внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности предлагается следующая схема



Обучение и повышение квалификации.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками [2, c. 102]

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед с рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом [31, c. 163].

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат [35, c. 152].

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления [35, c. 197].

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах [34, c. 230]:

Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

Периодичности и обязательности обучения;

Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

Обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему [34, c. 231]:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки [18, c. 355].