Особенности управления персоналом в ФКБ "Юниаструм Банк"

Оценка деятельности работников служит основой для проведения административных кадровых процедур. Основная трудность оценки обусловлена большим числом параметров, характеризующих человека и специалиста и носящих описательный характер. По ее итогам составляется документ «Служебная оценка» и принимаются соответствующие кадровые решения.

Аттестационная комиссия (не менее трех человек) после проведения необходимой подготовительной работы и заполнения оценочного документа проводит заключительное заседание - собеседование с работником, на котором его знакомят с содержанием аттестационного листа, отвечают на все его вопросы.

Затем объявляется итоговая оценка, учитывающая все аспекты профессиональной культуры: профессиональную компетентность, исполнительскую дисциплину, эффективность обучения и саморазвития, социальную коммуникабельность, психологические особенности и потенциальные возможности.

Планирование внутрибанковской карьеры и подготовка резерва

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни.

В Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» работой по планированию карьеры является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения таких должностей. Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

- определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;

- отбор кандидатов для этих целей;

- планирование подготовки дублеров;

- контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

- определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Мотивация персонала

Заработная плата сотрудников банка определяется Положением об оплате труда Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Часть чистой прибыли, оставленная Общим собранием акционеров в распоряжении Банка, является его собственностью и по решению Правления может быть распределена в виде денежных выплат или акций среди работников Банка.

Премирование работников Банка осуществляется Председателем Правления на основании Положения о премировании, утвержденного Советом Банка.

В Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» практически не используются возможности нематериальной мотивации сотрудников.

Социально-психологический климат в коллективе и развитие корпоративной культуры.

Наблюдение за работой сотрудников проводилось собственными силами. При наблюдении особое внимание обращалось на следующие факторы [61]:

- Каким образом сотрудники решают вопросы между собой (спокойно, на повышенных тонах, стараются минимизировать общение и т.д.).

- Как отвечают на внешние телефонные звонки, как комментируют звонки во время переключений на других сотрудников.

- Как вступают в контакт, если в помещение входит новый человек и др.

Так, при посещении Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» мы заметили следующее:

- многие сотрудники подходили к столам коллег и молча кидали на них документы;

- некоторые громко хлопали дверями;

- большинство, при входе в помещение не вступали в контакт с коллегами;

- многие имели мрачный вид;

- разговор между двумя сотрудницами быстро перешел в конфликт и закончился словами «оставь меня в покое».

Таким образом, мы выяснили, что межличносное общение в филиале достаточно напряженное.

Также мы обратили на стиль руководства банка.

- Мы отметили, что руководители не имеет специального образования в области менеджмента, поэтому управление осуществляется интуитивно на основе жизненного опыта.

- Принятие решений осуществляется руководителями подразделений. Остальные сотрудники не принимают участия в принятии решений.

Нами была составлена анкета для персонала с целью определения удовлетворенности различными факторами трудовой жизни

Таблица 2.7 Анкета для персонала

Наименование вопроса	Средний балл
режим труда и отдыха	4
условия труда	3
оплата труда	4
микроклимат в коллективе	3
стиль управления	4
организация труда	4
взаимодействие с другими отделами	3



По данным анонимного опроса можно сделать вывод о проблемах в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк»:

1. Микроклимат в коллективе формируется стихийно. Отдел кадров не принимает участие в профилактике и решении конфликтов в коллективе.

2. Взаимодействие между отделами затруднено.

3. Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации.

4. Люди, принимающие решения перегружены работой.

5. Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.

6. Стиль управления отделами зависит от конкретного руководителя, который часто оказывается некомпетентным в организации эффективной работы сотрудников.

Кроме того, выяснилось, что чем больше стаж работы сотрудника, тем более он неудовлетворен трудом, хотя при этом не может предложить ничего ценного по совершенствованию работы. Это довольно нетипичная ситуация. Обычно, опытные сотрудники лучше знают рабочий процесс и их предложения более ценны. Этот факт позволил сделать вывод о слабости корпоративной культуры данной организации.

Далее мы провели несколько тестов, отражающих корпоративную культуру в ней.

Тест № 1. Определим тип корпоративной культуры [56]. В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает магазин. Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам [48, c. 335-327].

Тестовые вопросы представлены в Приложении 3.

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв) (Таблица 8.2.).

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная корпоративная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека.

В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая оргкультура.

Таблица 2.8 Результаты тестирования типа корпоративной культуры

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	5	1	1	3

Теперь проанализируем организационный климат. Для этого мы используем методику, которая описывает различные ситуации в организационной жизни [56, c. 345]. Результаты теста определяются путем суммирования отметки по каждой графе ответов.

Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива [19].

Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Результаты тестирования показаны в табл. 2.9

Таблица 2.9 Результаты тестирования организационного климата в коллективе

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных.			?
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами.			?
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций.				?
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим.		?
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.		?
6. Господствует «эгоизм группы».				?
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?».		?
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное.				?
9. Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение».			?
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху».				?
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей		?
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно.	?
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд.			?
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов.			?
15. Энтузиазм в работе - редкость.			?
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички.		?
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.			?
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений.	?
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны.				?
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным.				?
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными.			?
ИТОГО:	2	5	8	6

Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе не сформировался здоровый организационный климат. В двух последних столбцах наиболее высокие показатели, что говорит о возможных конфликтах в коллективе Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования организационного климата.

Изучение стиля управления

Для оценки менеджерских способностей с руководства агентства мы провели тестирование по тестам:

1. Эффективность руководства (Приложение 3)

2. Терпимость к чужому мнению, уважение точки зрения партнера (Приложение 4).

Тестирование проходили начальник операционного отдела и начальник отдела кредитования физических лиц (на добровольной основе). По результатам тестирования были получены следующие результаты.

У начальника операционного отдела выявились проблемы:

- доверия к подчиненным,

- знания их потребностей и интересов,

- привлечения подчиненных к процессу принятия решений.

При этом он показал, что твердость убеждений отлично сочетается с большой тонкостью, гибкостью ума. Он может принять любую идею, с пониманием отнестись к достаточно парадоксальному, на первый взгляд, поступку, даже если их не разделяет. Он достаточно критически относится к своему мнению и способен с уважением и тактом по отношению к собеседнику отказаться от взглядов, которые, как выяснилось, были ошибочны.

У начальника отдела кредитования физических лиц выявились несколько иные проблемы:

- сотрудничество с подчиненными,

- доверие со стороны подчиненных,

- недостаточная гибкость в управлении,

- недостаточное поощрение сотрудников и уважение их мнения,

- недооценка важности межличностных отношений в коллективе.

- стремление удержать важную информацию как средство контроля над подчиненными.

При этом он способен твердо отстаивать свои убеждения. Но, безусловно, может и вести диалог, менять свое мнение, если это необходимо. Способен иногда и на излишнюю резкость, неуважение к собеседнику. И в такой момент действительно может выиграть спор с человеком, у которого более слабый характер. Это отражается на отношении со стороны подчиненных. Иногда проявляется стремление жестко контролировать ситуацию и недостаточный учет интересов других сотрудников. Также выявилось неумение вовремя распознать и предотвратить конфликтную ситуацию. Иногда возникшие конфликты приводят к ухудшению качества выполнения задания, а, следовательно, потере клиентов.

Руководство Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» нуждается в коррекции стиля управления. Это означает, что для руководства филиала требуется разработка мероприятий по обучению поведению в конфликте и налаживанию благоприятной рабочей обстановки в коллективе.

Выводы

На основании проведенного исследования можно сказать, что в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» достаточно четко отработаны процедуры

1. Планирования, привлечения и отбора персонала,

2. Обучения персонала,

3. Оценки персонала,

4. Оплаты труда персонала.

Однако, тестировании и наблюдение показало, что имеются серьезные проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк»:

- Челябинскому филиалу ФКБ «Юниаструм Банк» свойственна авторитарная корпоративная культура.

- Организационный климат при этом не отличается здоровьем. Многие сотрудники не довольны своим положением в банке.

- Сотрудники не знают четко цели и принципы работы ФКБ «Юниаструм Банк».

- Принятие решений осуществляется руководителями подразделений. Остальные сотрудники не принимают участия в принятии решений.

- Имеются недочеты в управлении.

- Не всегда используются возможности нематериальной мотивации сотрудников.

- Стаж работы в банке не является фактором повышения удовлетворенности сотрудника.

- Руководство Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» не всегда компетентно в вопросах управления персоналом, профилактике и решении конфликтов, проблеме создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Эти проблемы вызывают большую текучесть кадров в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк».

Выявленные проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» можно скорректировать, проведя работу внутри коллектива, а также предоставив рекомендации руководству.

2.3. Рекомендации по разрешению проблем управления персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк»

Для решения проблемы текучести кадров в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» мы разработали рекомендации для руководства.

Они касаются следующих направлений деятельности системы управления персоналом:

1. Формирование корпоративной культуры банка,

2. Коррекции стиля управления и повышения компетентности руководителей отделов.

3. Разработки систем нематериальной мотивации сотрудников.

Остановимся на каждом направлении подробнее.

Формирование корпоративной культуры банка

Т.к. данный филиал входит в разветвленную сеть со сложившейся философией, корпоративными целями, ценностями, то мы не сможем их скорректировать, поэтому наши усилия будут направлены на устранение несоответствия общей корпоративной культуры ФКБ «Юниаструм Банк» и корпоративной культуры конкретного филиала.

Направления:

1. Выработка мер по ознакомлению сотрудников магазина с корпоративной философией ФКБ «Юниаструм Банк».

2. Разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на улучшение организационного климата в коллективе.

Корпоративная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует [7, c. 14].

Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы (а это их одна из основных обязанностей) обязаны предложить свой комплекс мер по содействию этой деятельности. Для решения такой задачи могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

1. Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

3. Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

4. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.

5. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).

6. Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.

7. Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.

8. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы). Для сотрудников филиала следует проводить периодические совещания, где будет даваться информация о современном состоянии ФКБ «Юниаструм Банк». Это даст сотрудникам ощущение причастности к общему делу и улучшит знания о философии, ценностях и современных задачах банка.

9. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Вторым направлением является разработка корпоративных мероприятий. Хорошим способом формирования корпоративной культуры становится создание традиций организации.

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе.

Корпоративные мероприятия - всегда праздник для персонала, будь то день рождения компании или проведение конференции. Появляется возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Чтобы это общение пошло на пользу как отдельным сотрудникам, так и корпоративной культуре в целом, менеджерам необходимо тщательно спланировать и подготовить мероприятие [31, c. 399].

Организация корпоративных мероприятий осуществляется как с привлечением event-компании, так и своими силами. Если мы имеем дело с корпоративным праздником, оптимальным вариантом было бы принять активное участие в разработке программы и сценария, а организационно-техническую составляющую поручить специализированному агентству. Можно, конечно, возложить на плечи event-компании все этапы организации, дав лишь приблизительные идеи и сообщив бюджет, но в этом случае праздник может получиться одним из многих корпоративных событий со стандартной программой, что обязательно отметят сотрудники.

Организация корпоративных мероприятий рабочей направленности, вроде корпоративных семинаров, имеет несколько другие цели (которые ставит руководство компании), а потому главное в этом случае - найти надежную event-компанию и поручить ей все организационные моменты в рамках бюджета, от выбора места проведения семинара до изготовления раздаточных материалов.

Проведение корпоративных мероприятий всегда проходит с учетом поставленной руководством цели, но при этом следует помнить, что главное - сплочение команды, от него зависит процветание компании. Воспоминание о событии должно сопровождаться только положительными эмоциями, поэтому к его подготовке и проведению надо подходить не менее ответственно, чем к работе над проектом.

Проведение корпоративных мероприятий требует определенных материальных и временных затрат, но наградой за успешно организованный праздник или интересный семинар будет благодарность сотрудников, повышение их командного духа и стимул продолжать работу после отлично проведенного досуга.

Возможные мероприятия:

1. Конкурсы рисунков для детей сотрудников с ценными призами.

2. Ежегодное чествование -- маленький банкет -- в честь долгожителей компании, т.е. работающих с её основания.

3. Новый год -- проводится не только для сотрудников, но и для их детей.

4. Совместный выезд на природу (экскурсия, поезда за грибами или другое по выбору сотрудников). 1-2 автобуса на всех желающих из любых подразделений.

В Приложении 5 мы приводим рекомендации, данные руководству организации по проведению различных корпоративных мероприятий:

- Корпоративной вечеринки,

- Дня рождения компании,

- Корпоративных праздников.

Рекомендуется применять корпоративные мероприятия в таких направлениях, как [17, c.355]:

- формирование, развитие и поддержка командного духа;

- сплочение коллектива, повышение лояльности сотрудников,

- создание атмосферы доверия и уважения в команде;

- развитие коммуникации между сотрудниками/ подразделениями;

- эмоциональная и физическая разрядка.

Впрочем, все вышеперечисленные способы формирования корпоративной культуры (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга.

Руководству филиала за помощью в организации мероприятий должно обращаться в центральный офис сети, т.к. именно там расположен отдел персонала, в котором работают квалифицированные менеджеры, которые могут дать необходимые рекомендации.

Нематериальная мотивация

1. Развитие системы поощрений

Необходимо разрабатывать систему личных поощрений сотрудников филиала. Отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему. Администрация персонально поздравляет их по случаю праздников и семейных дат.

Такое поощрение со стороны руководства может быть и публичным.

- Оформление стенной газеты где упомянуты достижения, планы, фото с мероприятий.

- Награждение лучших сотрудников по результатам квартала и года ценными подарками

- Для руководителей отделений подобная мотивации выражается в следующих формах:

- Ответственная поездка на выставку, конференцию,

- Участие в заседаниях руководства по обсуждению стратегии развития учреждения.

Участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками должны лично представители высшего звена управления обязательно.

Поощрение призвано стимулировать не только данного сотрудника, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое.

2. Стимулирование обучения и творческого подхода

Этот способ будет полезным и для организации и для работника. Работник будет находить все больше хороших черт в своей деятельности и получать удовлетворение от положительного воплощения результатов своего труда (результаты второго уровня в теории ожидания), а организация получит увеличившуюся отдачу от работника.

3. Систематические горизонтальные подвижки

Чтобы стабилизировать непрерывный рост персонала, а так же для обеспечения кругозора служащего, чтобы он был в курсе всех проблем организации, нужно следить за сроком нахождения его на одной должности. Для этого следует проводить управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

4. Увлечения и досуг

Если на рабочем месте в специально отведенные часы человек может немного отвлечься (компьютерные игры, шахматы, спортивный зал), то эти часы дадут душевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Таким образом, служащие получают заряд бодрости для будущей работы.

Стиль управления и повышение компетентности руководства в управлении персоналом

Еще одним направлением нашей работы стала коррекция стиля управления.

Для руководства банка мы провели 4 семинара на темы

1. Корпоративная культура предприятия.

2. Стили руководства в банковской сфере.

3. Формирование доверия как элемента корпоративной культуры.

4. Методы мотивации персонала как элемент корпоративной культуры.

Календарный план работы с руководством Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» представлен в табл. 2.10

Таблица 2.10 План работы с руководством Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк»

Тема	Дата проведения
Корпоративная культура предприятия	13.11.07
Стили руководства в банковской сфере	20.11.07
Формирование доверия как элемента корпоративной культуры.	29.11.07
Методы мотивации персонала как элемент корпоративной культуры.	14.12.07

Работа с персоналом по коррекции социально-психологического климата в коллективе.

Мы отметили, что у персонала Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» не хватает знаний по психологическим аспектам общения (внутри коллектива и с клиентами). Поэтому, мы запланировали и провели несколько мероприятий, направленных на повышение компетентности персонала в области психологии менеджмента.

В качестве работы по психологической пропаганде мы выбрали проведение лекций и тренингов

1. по стилям конфликтного поведения и стилям их разрешения,

2. по оптимизации общения

Таблица 2.11 План работы с персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк»

Тема	Дата проведения
Стили конфликтного поведения и стили разрешения конфликта	15.01.08
Тренинг «Стоп. Конфликт!»	24.01.08
Оптимизация общения	1.02.08
Практическое овладение навыками эффективного общения	2.02.08

15.01.08 мы провели лекцию на тему «Стили конфликтного поведения и стили разрешения конфликта». Конспект лекции представлен в Приложении 7

24 января мы провели психокоррекционный тренинг «Стоп! Конфликт» (Приложение 8)

Тренинг посвящен обсуждению бесконфликтных взаимодействий и необходимых для этого умений и навыков. Выработка их возможна только в условиях социально-психологического тренинга, но хотелось бы предупредить, что используемые здесь приемы должны максимально отвечать принципу «не вреди» и ни в коем случае не обострять отношения между слушателями. Именно исходя из этого принципа мы и подбирали упражнения для тренинга.

Анализ результатов работы

Тренинг проводился в течении 3-х часов.

В тренинге принимали участи сотрудники операционного отдела и отдела кредитования физических лиц

Участники тренинга вначале испытывали неловкость и скованность, но по мере выполнения упражнений обстановка установилась вполне деловая и доброжелательная атмосфера.

Участники тренинга приняли активное участие в проигрывании ролей.

После тренинга участники отметили, что такая работа им необходима. По запросам слушателей составлен список тем для тренинговой работы:

1. Поведение в конфликте,

2. Оптимизация межличностных отношений,

3. Повышение стрессоустойчивости,

4. Повышение и установление адекватной самооценки.

Таким образом, все участники отметили пользу данной работы.

5. 1 февраля мы провели лекцию на тему «Оптимизация общения».

В качестве домашнего занятия слушателям было представлено занятие «Саботажники общения»

В продолжении лекции мы провели практическое занятие по овладению навыкам эффективного общения по техниками «Активное слушание» и «Я- обращение» (Приложение 9). Эти навыки пригодятся сотрудникам Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» как в трудовой деятельности, так и при налаживании отношений внутри коллектива (с коллегами) и вне его (в повседневной жизни).

Следует отметить, что запланированные мероприятия только намечают начало работы по решению проблем управления персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Главным результатом на данном этапе следует считать заинтересованность руководства филиала в подобной работе.



2.4 Анализ эффективности проекта

В Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» нами была проведена работа, направленная на решение проблемы текучести персонала.

В ходе проведенных мероприятий нами были охвачены все аспекты управления персоналом, нуждающиеся в коррекции.

Непосредственные результаты после проведения мероприятий по решению проблем управления персоналом можно разделить на две большие группы:

1. экономические.

2. социальные результаты: к которым могут быть отнесены групповые изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Социальные результаты работы может состоять в улучшении социально-психологического климата в коллективе, улучшении межличностных коммуникаций, снижении конфликтности.

Для этого мы повторили спустя 6 месяцев тестирование организационного климата в коллективе. Оно показало следующие результаты (табл. 2.12.).

Результат тестирования показал, что организационный климат в коллективе значительно улучшился. В крайнем правом столбце не осталось ни одного балла. В то же время значительно увеличилось количество баллов в левых столбцах.

Мы видим, что сотрудники показывают большую заинтересованность в работе банка.

Работники хотят знать, куда идет банк, делают то, что им укажут, и переживают, если эти указания оказались неверными



Таблица 2.12 Результаты контрольного обследования характера организационного климата в коллективе

Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1			?
2			?
3		?
4		?
5		?
6			?
7		?
8			?
9	?
10		?
11		?
12	?
13		?
14			?
15		?
16			?
17			?
18	?
19			?
20		?
21		?
Общая сумма	3	10	8	0

Это означает, что организационный климат имеет тенденцию к оздоровлению, хотя и остается еще неустойчивым.

Разработанные нами методические рекомендации помогают решить проблемы управления персонала банка, обеспечить высокую работоспособность сотрудников, поднять их заинтересованность в общем результате, а, следовательно, и некоторые социально-экономические проблемы.

Например, при проведении наблюдения мы отметили напряженность среди сотрудников филиала.

В нашей коррекционной работе мы активно работали с руководством и сотрудниками.

При повторном посещении мы отметили, что произошли положительные сдвиги в поведении сотрудников.

Улучшилась психологическая атмосфера в коллективе Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Руководители отделов после тренинга прибрели уверенность в своей компетентности как руководителя и отношение их к сотрудникам улучшилось. В филиале увеличилось количество поощрений от начальства. Повысилась трудовая дисциплина.

Руководители разных подразделений полагают, что проведенная работа положительно сказывается на деятельности подразделений. Они отмечают, что подобные мероприятия положительно сказались на их работоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературы показал, что управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В теоретических исследованиях под проблемами в управлении персоналом понимают трудности, с которыми встречается руководство предприятий и организаций при осуществлении работы с персоналом. Имеющиеся проблемы приводят к снижению эффективности труда, и в конечном итоге к уменьшению эффективности деятельности всей организации.

В ходе анализ литературы мы изучили 70 источников, касающихся теоретических и практических вопросов решения проблем управления персоналом.

Анализ показал, что в литературе достаточно актуальной информации, однако, встречаются учебники и монографии, в которых данные представлены без учета отечественного опыта. Это затрудняет их применение на практике.

В практической части дипломной работы был изучен опыт управления персоналов Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк».

«Юниаструм Банк» - это универсальное кредитное учреждение, с большим количеством интересных и разнообразных продуктов, одинаково высоких по качеству.

Деятельность Банка ведется в трех основных областях: розничный бизнес, корпоративный бизнес, инвестиционная деятельность и финансовые рынки.

Анализ показал, что в настоящее время одной из наиболее важных проблем, с которыми встречается Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» -- высокая текучесть кадров.

Последствия от высокой текучести кадров банка различны. Наиболее худший вариант развития тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства (на отбор, обучение), но эти средства начнут работать на конкурента, оборачиваясь против инвестора.

Для решения данной проблемы и создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию и выявить существующие проблему в управлении персоналом.

Наблюдение за сотрудниками и проведенное тестирование показало, что имеются проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк». Основными являются следующие: Челябинскому филиалу ФКБ «Юниаструм Банк» свойственна авторитарная корпоративная культура, организационный климат при этом не отличается здоровье, сотрудники не знают четко цели и принципы работы ФКБ «Юниаструм Банк», не всегда используются возможности нематериальной мотивации сотрудников.

Для решения проблемы текучести кадров в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» мы разработали рекомендации для руководства.

Они касаются следующих направлений деятельности системы управления персоналом:

1. Формирование корпоративной культуры банка,

2. Коррекции стиля управления и повышения компетентности руководителей отделов.

3. Разработки систем нематериальной мотивации сотрудников.

После проведения мероприятий мы выявили социальные результаты работы, которые состоят в улучшении социально-психологического климата в коллективе, улучшении межличностных коммуникаций, снижении конфликтности.

При использовании рекомендаций предложенных в данной работе Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» сможет снизить текучесть кадров, повысить эффективность деятельности сотрудников, что должно положительно сказаться на экономических результатах деятельности банка.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса подобных мероприятий не является основанием для того, чтобы забыть о текучести кадров и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить постоянно, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению персоналом банка.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. -- СПб.: Питер, 1999. -- 472с.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. -- Новосибирск: ЭКО, 1997.-- 452с.

3. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. -- М.: Компания «Спутник», 2004.-- 382с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -- М.:АСТ, 2001.-- 458с.

5. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. -- 2001.-- № 3, (с. 184-195, 199-200).

6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. -- М.: Дело, 2003.-- 328с.

7. Глушаков В. Сильная корпоративная культура - основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации.-- 2003. -- № 3-4,-- с. 14-20.

8. Грачев М. В., Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. -- М.: Дело, 1998.-- 447с.

9. Дружинин В.Н. Экспериментальная психология.-- СПб.: Питер , 2000.-- 514с.

10. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. -- Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.-- 294с.

11. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. /Пер. с англ. --М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.-- 342с.

12. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. -- М.: ПРИОР, 2005. -- 430с.

13. Дятлов В. А.. Кибанов А. Я. Одегов Ю. Г.. Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. -- М: Академия. 2000. -- 325с.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -- Н. Новгород: НИМБ, 2001.-- 461с.

15. Ефимова О.В. Финансовый анализ. -- М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2003.-- 385с.

16. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2004.-- 483с.

17. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. -- СПб.: Северо-Запад, 1998.-- 392с.

18. Занковский А.Н. Организационная психология.-- М.: Флинта, 2005. -- 550с.

19. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-- М.: Экономика. 1990. -- 335с.

20. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия: Учебное пособие -- М.: Эксмос, 2002.-- 451с.

21. Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. --2004. -- № 4.-- с.15-17.

22. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение.-- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 534с.

23. Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. -- М.: МИУ, 1990.-- 417с.

24. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. -- М.: АСТ, 2003.-- 405с.

25. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. -- М.: Финстатинформ, 2000.-- 391с.

26. Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2001, с.46-54

27. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.-- 246с.

28. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб.пос-е.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-- 388с.

29. Кубр М. Управленческое консультирование -- М.: «Интерэксперт», 1992.-- 286с.

30. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для ВУЗов.-- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.-- 269с.

31. Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. --М.: Люкс-арт, 1996.-- 349с.

32. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. -- 2004, -- №3.-- с.56-59.

33. Лютенс Ф. Организационное поведение/Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999.-- 538с.

34. Лэнд П. Менеджмент -- искусство управления -- М.: «Инфра-М», 1995.-- 375с.

35. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -- М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2001. -- 428с.

36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 317с.

37. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. -- М.: ИНФРА-М, 1995.-- 280с.

38. Менеджмент: Учеб.для вузов / Под ред. М.М. Максимцева и А.В. Игнатьевой. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-- 453с.

39. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.-- 552с.

40. Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше. // Социология. --2002.-- № 4, -- с. 63-70.

41. Минцберг Г., Структура в кулаке -- СПб.: «Питер», 2001.-- 250с.

42. Мильнер Б.З. Теория организации, -- М.: ИНФРА-М, 2003 -- 388с.

43. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. -- М.: Финансы и статистика, 2000. -- 443с.

44. Овчинникова Т. Совершенствования системы управления персоналом предприятия // Финансовый бизнес. -- 1998. -- №11-12, --с.52-54

45. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- М.: Финстатинформ, 1997.-- 339с.

46. Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. -- К.: ВИРА-Р, 1999. -- 476с.

47. Практикум по управлению персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова. -- М.: Гардарики, 2004. -- 351с.

48. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова.-- СПб.: Речь, 2001.-- 634с.

49. Психология популярных профессий / Под ред. Л.А. Головей.-- СПб.: Речь, 2004.-- 285с.

50. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: «ОСТ», 1995.-- 366с.

51. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. -- 2000.--№ 11, -- с. 25-27.

52. Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций. // Журнал социологии и социальной антропологии. -- 2002. -- № 3, -- с.34-38.

53. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации -- М.: «Инфра-М»,2002.-- 458с.

54. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом.-- Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.-- 518с.

55. Синчалова И. Корпоративная культура компании // Провизор.-- 2000.-- № 2.-- С.16-17.

56. Спивак В. А. Корпоративная культура.-- СПб: Питер, 2001.-- 352 с.

57. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации -- М.: «Инфра-М», 2001. -- 493с.

58. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом.-- 2000. -- № 11, -- с. 39-44.

59. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учебник для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2003.-- 337с.

60. Тестирование в психологической диагностике / Автор-составитель СВ. Поздняков -- М.: ТЦ Сфера 2004. -- 248 с.

61. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. -- М.: Книжный мир. HRC. Кадровый клуб, 2001.-- 174с.

62. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. -- М.: Дело, 1998.-- 472с.

63. Управление персоналом: / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.-- М.: Академия, 2001.-- 612с.

64. Уткин Э.А. Курс менеджмента. -- М.: Зерцало, 1998. -- 355с.

65. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. - 4-е изд. -- М.: Изд-во «Перспектива», 2003.-- 270с.

66. Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением.-- 2001.-- № 5,-- с. 51-52, 57-61, 65.

67. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М.: Академия, 2003.-- 468с.

68. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- СПб.: «Питер», 2002.-- 294с.

69. Щербина В.В. Социальные теории организации. -- М.: ИНФРА-М, 2000.-- 377с.

70. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. -- 1996. -- № 7, -- с. 47-55.

Размещено на Allbest.ru