Особенности управления персоналом в ФКБ "Юниаструм Банк"

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка [25, c. 249].

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества [26, c. 51].

Мотивация, стимулирование персонала и управление карьерой.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием [12, c. 257].

По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические и социальные.

Стимулирование труда - установление соответствия между качеством работы и степенью удовлетворения материальных и других социальных потребностей персонала. Материальные стимулы включают в себя следующие компоненты [61, c. 81]:

- оплата труда;

- участие в прибылях (процент от прибыли по конкретным сделкам, разовые выплаты по итогам работы за год и договорам подряда, дивиденды и проценты по акциям и индивидуальным паям);

- премирование за счет дополнительного дохода от повышения эффективности производства на данном участке (снижение трудоемкости, повышение качества и увеличение выручки, экономия материальных ресурсов и денежных расходов);

- опцион на льготную покупку акций и других материальных благ (с ограничением на продажу и использование при увольнении);

- социальные льготы за счет фирмы. Оплата результатов труда.

Фонд потребления включает:

1. фонд оплаты труда;

2. доходы (дивиденды, %) по акциям и вкладам в имущество предприятия, начисленные к выплате;

3. сумму предоставленных предприятием трудовых и социальных льгот (оплата дополнительных отпусков, надбавки к пенсиям, оплата проездов к месту работы и использование отпусков, стипендии, оплата путевок для отдыха и лечения, компенсация в связи с повышением цен, материальная помощь, расходы на погашение ссуд работникам, благоустройство садоводческих товариществ, оплата страховки и медицинских услуг, транспорта и жилья работников, дотации подсобным хозяйствам и т.д.) [20, c. 146].

Не включаются в фонд потребления командировочные расходы, пособия при переводе на работу в другие местности (в пределах нормы)пособия по социальному страхованию, пенсии работающим, расходы по содержанию социальной инфраструктуры (медпункты, библиотеки, дома культуры и т.д.), стоимость спецодежды и спецпитания и т.д.

Согласно производственной теории (Дж. Б. Кларк, Дж. Хикс, А. Маршалл и др.) фирма нанимает рабочих до тех пор, пока их предельный продукт не сравняется с платой. Поэтому высокая производительность труда позволяет повышать оплату без ущерба для конкурентоспособности [1, c. 54].

Премии и вознаграждения должны выплачиваться за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации [31, c. 199].

Трудовые договоры и усиление стимула к труду.

Дополнительными стимулами к труду могут стать также оговоренные в контракте вопросы страхования и пенсионного обеспечения и социальные гарантии.

Контракт заключается в письменной форме в двух экземплярах. Один экземпляр остается у работодателя, второй - у работника. Контракт является основанием для возникновения трудовых отношений между сторонами контракта со дня, установленного в нем. Работодатель издает приказ о зачислении работника на работу на основании данного контракта и объявляет его под расписку работника.

Уровень оплаты труда в условиях рынка регулируется тарифным соглашением между собственником, правительственными органами (министерство труда) и трудящимися. Интересы собственника могут представлять союзы предпринимателей, государственных предприятий и т.д., а работников - профсоюзы [20, c. 219].

В действующей практике используются разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий: во-первых. Нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива. Во-вторых, нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые [6, c.134].

Для достижения высоких конечных результатов оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы по предприятиям, работникам должен быть конечный результат их труда. Повышение заработной платы следует производить лишь в меру роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил .

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность и ответственность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем работникам [24, c.98-104].

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать долю собственности, величину предприятия, его структуру, характер производимой продукции (услуг), а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей. При этом необходимо, прежде всего, иметь в виду функциональные обязанности руководителей. Их главная задача заключается в том, чтобы обеспечить неуклонный рост объема производства (услуг) высококачественной продукции при минимальных затратах ресурсов на основе ускорения научно-технического прогресса, использования передового опыта. В центре внимания руководителей должны быть вопросы социального развития коллектива, условия труда и быта работников.

В практике используются две формы оплаты труда - сдельная и повременная, а также множество систем. Первая основана на определении сдельных расценок с учетом разряда выполняемой работы и тарифной ставки первого разряда Сдельная заработная плата рабочих основана на оплате труда в прямой зависимости от его результатов, выраженных в произведенной продукции, или выполненных операций.

При повременной форме оплаты труда заработок зависит от разряда рабочего и количества отработанных часов. Применение повременной оплаты труда может стимулировать высокоэффективный труд только при наличии нормируемых заданий, т.е. повременная заработная плата должна выплачиваться при условии выполнения установленного объема работ или выпуска определенного количества продукции с высоким качеством [13, c.57].

В настоящее время чисто сдельная и повременная оплата труда используется крайне редко. Существующие методы оплаты труда основаны на использовании разных систем премирования. При этом показателями премирования, как правило, являются достижения или перевыполнение дневной нормы выработки, обслуживания, совмещение различных видов деятельности, уровень квалификации, а также условия труда [13,c. 59].

Системы оплаты труда должны быть в постоянном развитии. Администрации предприятия совместно с профсоюзной организацией целесообразно систематически оценивать эффективность средств на оплату труда.

Управление карьерой персонала предприятия и высвобождение работников.

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой менеджера следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими [35, c.254].

С организационной точки зрения карьера менеджера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными [28, c.314].

Успех в карьере следует рассматривать, как с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, в разных организациях [57, c. 288].

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование служебно-профессионального продвижения в организации.

Субъективная оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности.

Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых менеджеры принимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся [53,c. 270]:

- Автономия. Человеком движет стремление к независимости-возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

- Функциональная компетентность. Человек стремиться быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег [31].

- Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

- Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

- Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

- Потребность в первенстве. Человек стремиться к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

- Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

- Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными факторами вознаграждения.

- Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются [4, c. 281].

Авторы большинства учебных пособий по кадровому менеджменту дают следующую классификацию видов карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной [64, c. 327].

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется [64, c. 328].

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не на какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы [45, c. 294].

Карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации [45, c. 296].

Источниковедческий анализ научных разработок и практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье» [54, c. 271-276].

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта и квалификации.

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для менеджеров, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих [54, c. 271].

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом [54, c. 272].

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года) [54, c. 273].

Темп развития карьеры может быть разным. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников: примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере, два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается лишь примерно через десять лет работы в организации [29 с. 103-107].

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (возраст, образование, квалификация, отношение к работе, движущие мотивы), но и объективными условиями карьеры, среди которых можно выделить в частности:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности [31, c. 268].

Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

Таким образом, карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру-траекторию своего движения человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Все это может помочь более успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры [22, c. 158].

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работникам при расторжении трудового договора в связи с [36, c. 217]:

1. Несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы;

2. С призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

3. Восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;

4. Отказом работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность.

Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую квалификации работника.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор, без предупреждения об увольнении за два месяца с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере двухмесячного среднего заработка [67, c. 375].

В случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника организации новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже трех средних месячных заработков работника. Обязанность работодателя возместить работнику материальный ущерб, причиненный в результате незаконного лишения его возможности трудиться.

Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться [67, c. 376].

Таким образом, в заключении можно сделать вывод, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособности экономический рост и эффективность производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФКБ «ЮНИАСТРУМ БАНК»

2.1 Общая характеристика ФКБ «Юниаструм Банк»

Коммерческий банк «Юниаструм Банк» (Общество с ограниченной ответственностью) был создан в 1994 году.

Первыми акционерами банка с уставным капиталом в 200 тыс. рублей стали ЗАО «Юниаструм Холдинг», ОАО «Ипромашпром», ЗАО «Интеринжиниринг», Московский авиационный институт и Углегорский целюлозно-бумажный завод. С 2000 года -- общество с ограниченной ответственностью. В том же 2000 году банк получил лицензию на работу с драгоценными металлами, а в 2005 году -- генеральную банковскую лицензию.

Дата регистрации в ЦБ РФ - 31 марта 1994 года, генеральная лицензия ЦБ РФ № 2771 от 5 мая 2005г.

«Юниаструм Банк» - это универсальное кредитное учреждение, с большим количеством интересных и разнообразных продуктов, одинаково высоких по качеству. В офисах банка по всей России работает свыше 4 тыс. высококвалифицированных специалистов, а количество постоянных клиентов исчисляется сотнями тысяч.

Основной стратегической целью Банка является прирост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе. Среди текущих задач можно выделить следующие:

1. Развитие современного, универсального, конкурентоспособного банка, нацеленного как на обслуживание розничных клиентов, малого и среднего бизнеса;

2. Переход к корпоративной модели управления, соответствующей передовой зарубежной практике, способствующей улучшению качества управления рисками в современных условиях ведения банковского бизнеса;

3. Дальнейшее развитие и повышение эффективности региональной сети;

4. Постоянное качественное улучшение обслуживания клиентов посредством инвестиций в информационные банковские технологии и персонал Банка.

Развитие филиальной инфраструктуры.

Начиная с 2001 года «Юниаструм Банк» начал активно развивать филиальную сеть. В настоящее время по количеству точек продаж Банк входит в десятку крупнейших банков страны и занимает 1-е место среди частных банков по количеству дополнительных офисов в Московском регионе. На 01 февраля 2008 года зарегистрировано 42 филиала и более 220 пунктов обслуживания в 45 регионах России.

В июле 2001 года открыт первый филиал ООО «Юниаструм Банк» в Иванове, в 2002 году - в Ростове-на-Дону.

С 2003 года начинается активное развитие региональной сети, филиалы ООО «Юниаструм Банк» открываются в Калининграде, Ярославле, Самаре, Саратове, Красноярске, Тюмени, Перми, Челябинске, Ставрополе, Уфе, Екатеринбурге, Краснодаре, Волгограде и Новсибирске. С 2004 по 2007 гг. открывается еще 26 филиалов Банка в различных регионах России и в настоящее время филиальная сеть охватывает 45 регионов РФ.

Быстрыми темпами идет развитие сети продаж в Московском регионе. В 2004 г. в регионе было открыто 6 доп. офисов, в 2005 г. - 14 ДО, в 2006 г. - уже 27. На сегодняшний день сеть «Юниаструм Банка» в Московском регионе представлена, помимо Центрального офиса, 81 доп. офисом и 4 операционными кассами. Планы по дальнейшему наращиванию сети заложены в стратегии развития Банка и последовательно реализуются: в январе 2008 г. начал работу доп. офис «Рязанский проспект, д.75».

В настоящее время во всех ключевых регионах России успешно функционирует более 220 точек продаж «Юниаструм Банка».

Направления деятельности банка.

Деятельность Банка ведется в трех основных областях: розничный бизнес, корпоративный бизнес, инвестиционная деятельность и финансовые рынки.

Розничный бизнес.

Банк предоставляет частным клиентам весь комплекс банковских услуг на уровне самых современных стандартов.

Среди продуктов Банка для частных лиц - различные виды кредитования, рассчетно-кассовое обслуживание, открытие и обслуживание частных вкладов, выпуск пластиковых карт, дебетовых и карт с овердрафтом, широчайший спектр операций с наличными средствами, система мгновенных переводов денежных средств «Юнистрим».

Объем ипотечного портфеля «Юниаструм Банка» за 2007 год вырос почти в 2 раза с 4,8 до 8 млрд руб., а количество выданных в 2007 году кредитов составило 4 112 штук.

Значительный рост объема выданных автокредитов начался в 2005 году. Объем кредитного портфеля по этому направлению вырос в 3,8 раза и составил на 01.01.06 около 2 млрд руб. За последующие 2 года прирост составил свыше 200% и на 01.01.08 портфель составил 4,4 млрд руб.

В 2006 году «Юниаструм Банк» стал принципиальным членом международной платежной системы VISA, а также стал аффилированным членом международной платежной системы MasterCard. На 01.01.08 «Юниаструм Банк» выпустил 525 тыс. карт, из них 138 тыс. карт - в рамках зарплатных проектов; заключено более 1800 договоров с организациями на организацию зарплатных проектов; установлено 660 банкоматов; установлено 1120 терминалов в торгово-сервисных предприятиях.

Объем срочных депозитов физ. лиц за 2007 год объем вкладов увеличился в 1,73 раза - с 14,4 млрд руб до 24,8 млрд руб. Объем переводов по системе «Юнистрим» в 2007 году через отделения Банка превысил 74 млрд руб., а комиссионный доход «Юниаструм Банка» составил 228 млн руб.

Корпоративный бизнес.

Одно из приоритетных для Банка направлений деятельности - работа с корпоративными клиентами. Сегодня этот бизнес является сложной системой, включающей более сотни банковских продуктов и множество финансовых услуг. Для корпоративных клиентов Банк предлагает рассчетно-кассовое обслуживание, кредитование и инвестиционную поддержку бизнеса, проектное финансирование с привлечение средств иностранных финансовых институтов, операции с банковскими картами, зарплатное обслуживание предприятий.

Только с начала 2006 года корпоративная клиентская база увеличилась в 2 раза и составляет 24 тысячи клиентов-юридических лиц (около 27 тысяч расчетных счетов). Объем кредитного портфеля за 2 года вырос почти в 5 раз и на 01.01.08 составил свыше 27 млрд руб. Остатки по счетам срочного привлечения в на 01.01.08 составили свыше 2 млрд руб. Остатки по расчетным счетам корпоративных клиентов сейчас составляют свыше 8 млрд руб.

Начиная с 2007 года Банк начал активно предоставлять клиентам услуги по проектному и торговому финансированию с привлечением кредитных ресурсов зарубежных финансовых институтов. Объем реализованных кредитных сделок с иностранными контрагентами под гарантии зарубежных агентств страхования экспортных кредитов (ЭКА) превысил 17,5 млн долл. США. Объем сделок реализованных в рамках установленных лимитов для проведения операций торгового финансирования составил 16,7 млн долл. США.

Малый и средний бизнес.

В этом сегменте Банк предоставляет широкий набор кредитных и депозитных продуктов по конкурентным ценам индивидуальным предпринимателям и компаниям через московскую и региональную филиальную сеть. Активному развитию этого продукта способствует сотрудничество «Юниаструм Банка» с Фондом содействия развитию малого предпринимательства в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах России. В октябре 2007 года «Юниаструм Банк» подписал с Программу взаимодействия с Правительством Москвы, где на кредитование участников программы предусматривается выделение средств в размере до 1 млрд руб.

Весомые финансовые возможности ООО «Юниаструм Банк» подтверждаются международными и российскими кредитными рейтингами. «Юниаструм Банк» имеет международный рейтинг Moody's Investors Service (B2 NP/E+, стабильный прогноз) и национальный рейтинг Moody's Interfax Rating Agency (Baa1.ru) В 2006 году «Юниаструм Банк» стал лауреатом ежегодной национальной премии в области бизнеса «Компания года» в номинации «За успешную стратегию в бизнесе».

В 2007 году «Юниаструм Банк» стал лауреатом премии «Банковское дело» за успехи в развитии филиальной сети и лауреатом Национальной банковской премии в номинации «Наиболее динамично развивающийся банк».

Услуги на финансовых рынках.

Фонды «Премьер» под управлением КБ «Юниаструм Банк» являются самым большим семейством фондов коллективного инвестирования в России. В состав семейства входят 77 уникальных фондов, инвестирующих средства населения в самые перспективные российские и зарубежные активы. Большое количество фондов открывает широкие возможности для получения прибыли от роста стоимости ценных бумаг динамично развивающихся стран мира и различных секторов экономики. Банк также предоставляет физическим и юридическим лицам возможность брокерского обслуживания на крупнейших российских торговых площадках.

Объемы привлечения в фонды «Премьер» на 01.01.08 составили почти 2,5 млрд руб., что почти в три раза превышает показатели 2006 года (905 млн руб.). Количество открытых счетов за этот период выросло почти в 3 раза - с 11 тыс. до 32 тыс. счетов.

В целом финансовая устойчивость Банка основывается на минимизации отраслевых, корпоративных, региональных и прочих рисков за счет привлечения максимально широкого спектра клиентов.

ФКБ «Юниаструм Банк» вступил в Национальное Бюро кредитных историй Ассоциации российских банков.

ФКБ «Юниаструм Банк» является принципиальным членом международной платёжной системы Visa International, ассоциированным членом международной платёжной системы Europay.

ФКБ «Юниаструм Банк» создал свою систему денежных переводов «ЮНИСТРИМ», которая в настоящее время преобразована в самостоятельный банк. При непосредственном участии системы денежных переводов «ЮНИСТРИМ» создана Международная Ассоциация Систем Денежных Переводов (IAMTN), объединившая ведущих участников этого рынка со всего мира.

Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк»

Адрес филиала города Челябинска:

Дата внесения основного государственного номера: 29.05.2003

Адрес фактический: 454091, г. Челябинск, проспект Ленина, д. 30

Единоличный руководитель исполнительного органа: Щербаков Виктор Владимирович

На основании генеральной банковской лицензии Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» предлагает своим клиентам следующие виды банковских услуг:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) размещение указанных в подпункте 1 настоящего пункта привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам;

5) инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

8) осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);

9) доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

10) предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

11) лизинговые операции;

12) оказание консультационных и информационных услуг.

Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» следует следующим стратегическим задачам:

- Банк реализует бизнес-модель развития, которая направлена на привлечение в банк максимально широкого количества клиентов путем возрастания выгоды клиента при оптимизации операционной маржи Банка.

- Банк строит отношения между сотрудниками Банка и его клиентами на основе предложения максимально возможного спектра услуг для удовлетворения индивидуальных потребностей каждого конкретного клиента.

- Отношения между Банком и сотрудниками основываются на понимании роли каждого сотрудника в общем процессе развития Банка путем раскрытия его профессиональных и личностных способностей для реализации лидерского потенциала Банка.

Далее мы проанализируем деятельность по управлению персоналом в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк».

2.2 Анализ проблем управления персоналом ФКБ «Юниаструм Банк»

В штатном расписании Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк» 47 человек.

Руководит филиалом управляющий ФКБ «Юниаструм банк» г. Челябинск Щербаков Виктор Владимирович.

Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2008 года

Таблица 2.1 Качественный состав персонала по образованию

Численность	Всего	Высшее	Среднее проф.	Среднее	Неполное среднее
Чел. (%)	47	12 (25,5%)	28 (59,6%)	5 (10,5%)	2 (4,2%)

Рис. 2.1 Качественный состав работников по уровню образования

Мы видим, что около 75% сотрудников имеют среднее специальное и высшее образование. Это подтверждает достаточно высокую квалификацию сотрудников Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Таблица 2.2 Качественный состав персонала по возрасту

Численность	Всего	До 20 лет	21-40	41-50	51-60
Чел. (%)	47	1 (2,1%)	35 (74,4%)	9 (19,1%)	2 (4,2%)



Рис. 2.2 Качественный состав работников по возрасту

Большая часть сотрудников находится в возрасте 21-50 лет. Это наиболее активный возраст в плане развития профессиональных навыков и построения карьеры. Руководству необходимо принимать меры по сохранению трудового потенциала сотрудников.

Таблица 2.3 Качественный состав персонала по стажу работы

Численность	Всего	До 1 года	1-3 года	3-5 лет
Чел. (%)		5 (10,6%)	32 (68,1%)	10 (21,3%)

Рис. 2.3 Качественный состав работников по стажу работы

Проанализировав данную характеристику, мы выявили, что 10,6 сотрудников имеют стаж работы меньше года. Учитывая, что штат сотрудников за это время не изменялся, это означает достаточно большой процент текучести кадров. За последний год уволились 5 сотрудников, что составляет 10,6%.

Мнения специалистов по вопросу допустимого уровня текучести персонала расходятся. Называются цифры от 4% до 10%. Большинство исследователей сходятся на том, что процент не должен быть выше 5%. При определенных допущениях этот процент означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Это также показывает, что имеются проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Таблица 2.4 Качественный состав персонала по категориям

Численность	Всего	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Чел. (%)		7 (14,9%)	26 (55, 3%)	6 (12,8%)	8 (17%)

Рис. 2.4 Качественный состав работников по категориям

Качественный состав сотрудникам по категориям показал, что большинство персонала относится к специалистам и служащим («белые воротнички»).

Таблица 2.5 Качественный состав персонала по полу

Численность	Всего	Мужчины	Женщины
Чел. (%)	47	17(36%)	30 (64%)



Рис. 2.5 Качественный состав работников по полу

В Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» большинство сотрудников -- женщины. Это необходимо учитывать при разработке системы мотивации (например, социальные выплаты, связанные с семьей и уходу за детьми), а также при коррекции социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, мы обнаружили основную проблему управления персоналом в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» -- высокая текучесть кадров.

Последствия от высокой текучести кадров банка различны [32, c. 57-58].

1. Наиболее худший вариант развития тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства (на отбор, обучение), но эти средства начнут работать на конкурента, оборачиваясь против инвестора.

2. С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Перераспределение должностных обязанностей может стать причиной распада трудового коллектива и остановки целых участков работы.

3. Подготовка нового сотрудника связана как с временными, так и с денежными затратами.

4. Повышенная текучесть кадров не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.

Для решения данной проблемы и создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию и выявить существующие проблемы в управлении персоналом.

Основная цель этого анализа - понять, в каком состоянии находится организация. Прежде, чем проводить анализ подсистем управления персоналом, необходимо раскрыть сущность методов построения системы управления персоналом, а также различные виды анализа.

В Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» вопросами кадрового планирования занимается начальник отдела кадров. В его подчинении находятся 2 менеджера по персоналу.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Основными функциями подсистемы управления наймом и учетом персонала в идеале являются следующие:

- организация найма персонала;

- организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

- профессиональная ориентация персонала;

- организация рационального использования персонала;

- управление занятостью персонала;

- делопроизводственное обеспечение системы управления персонала.

Привлечение новых сотрудников банка и их отбор

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками.

В рамках планирования потребности в персонале отдел кадров сначала определяет будущую потребность в персонале. Планирование осуществляется от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет.

Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

Определение требований. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Для определения требований к персоналу разработаны должностные инструкции для каждой имеющейся в филиале должности.

Привлечение персонала изнутри. Как и большинство кредитных учреждений Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» покрывает свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала.

Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» придерживается таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым он открывает перед своими сотрудниками шансы на повышение. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

Привлечение персонала извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, Челябинский филиал ФКБ «Юниаструм Банк» сначала подбирает подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого отдел кадров использует следующие возможности:

- запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;

- контакты со школами и университетами;

- объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;

- объявления в профессионально специализированных периодических изданиях.

Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии.

На практике в Челябинском филиале ФКБ «Юниаструм Банк» применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

- психологические тесты.

Данная процедура хорошо отработана и позволяет эффективно привлекать сотрудников (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Процедуры отбора кандидатов на должности в ФКБ «Юниаструм Банк»

Процедура	Технология и основные цели
Изучение документов	Анализ биографических данных; уровня образования; профессиональной карьеры; опыта; уровня знаний, умений и навыков.
Опрос лиц, знающих кандидата	Опрос осуществляется через личные контакты, по телефону и при помощи рекомендательных писем. При этом идет сбор данных о деловых качествах кандидата на вакантную должность, его личностных особенностях.
Собеседование непосредственно с кандидатом на вакантную должность	Раскрытие внутреннего мира кандидата через рассказ о себе и своих карьерных устремлениях. При этом руководитель должен концентрировать внимание на требованиях к работе и мотивационных факторах. С выводами, пока не получена исчерпывающая информация, спешить не следует.
Тестирование	Определение практических навыков работы и теоретических знаний, а также определения личностных характеристик кандидата.

Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению.

Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

В ФКБ «Юниаструм Банк» имеется следующий порядок обучения сотрудников банка:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

- руководители структурных подразделений банка, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно обучаются на курсах повышения квалификации;

- все работники банка проходят инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности. Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Оценка персонала банка.

Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции. Оценка массовых профессий производится в ходе ежегодной аттестации с привлечением непосредственного руководителя и отдела кадров Челябинского филиала ФКБ «Юниаструм Банк».

Управляющие, менеджеры проходят ежегодную аттестацию в головной организации.