Реализация кадровой политики в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы

Выпускная квалификационная работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на Российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». [5, С. 53]. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО. [4, С. 52]

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере Российской компании, такой как: крупнейшее предприятие лёгкой промышленности Акционерное общество открытого типа «Промышленно-торговая швейная фирма «Элегант».Общие задачи этой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

- рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере ОАО «Элегант»

- изучить опыт компании по проведению кадровой политики на предприятии;

- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Объектом данной работы является система реализации кадровой политики предприятий.

Предметом - экономические отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики предприятия.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики на предприятии определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление персоналом», Веснина В.Р. «Основы менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы».

Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».

В данной работе рассмотрены и изучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики предприятий.

Структура данной дипломной работы имеет следующие составляющие

- введение с указанием цели и, актуальности исследуемой темы, объекта и предмета работы;

- теоретическая основа кадровой политики с изучением основных подходов к формированию кадровой политики, основным направлениям политики управления персоналом.

- аналитическая часть, которая включает в себя изучение проблем, возникающих при проведении кадровой политики; анализ существующего состояния кадровой политики в крупных компаниях Российской Федерации, связанных с реализацией кадровой политики, а так же основные результаты и выводы по исследованию;

- проектно-прогностический раздел представляет опыт российской компании, такой как ОАО «Элегант», при проведении кадровой политики, а также предложение мероприятий по улучшению ситуации в области кадровой политики организации;

- в заключении обобщены основные выводы выпускной квалификационной работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Основы формирования кадровой политики предприятия

кадровый персонал комплектование мотивация

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом, и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы;

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их классификации.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет

выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. Руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1, приведенная ниже.

Кадровая политика -- составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Таблица 1 - Сравнение открытой и закрытой кадровой политики

Мероприятия	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутри-корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Источник: Виханский, О.С. Менеджмент: О.С. Виханский, Л.И. Наумов. -- М.: Гардарики, 2008.- 68 с.

Анализируя таблицу 1 можно сделать следующий вывод, что закрытая кадровая политика более выгодная, чем открытая. Единственный ее недостаток - это нехватка рабочей силы. А в остальном она положительно влияет на адаптацию, обучение и развитие, продвижение персонала, а также мотивацию и стимулирование.

Так, в ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Создавая предприятие, мы заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов -- внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

нормативные ограничения (например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает HR-менеджеров быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала);

ситуация на рынке труда (необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы; получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу).

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;

стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации;

условия труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач (например, вредности работы для здоровья) требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Этап 4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Этап 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Общую кадровую стратегию можно назвать эффективной кадровой политикой, которая в свою очередь объединяет разные аспекты политики организации в отношении персонала и пользования рабочей силы. Кадровая политика должна повышать способность организации к различным изменениям: технологий, требований рынка, которые предвидятся в скором будущем.

Если предприятие правильно выбрало кадровую политику, то она обеспечит:

своевременное укомплектование кадрами рабочих мест, для бесперебойной работы предприятия;

формирование уровня трудового потенциала, для уменьшения затрат;

формирование коллективного духа благодаря учету интересов работников. А также предоставление возможности карьерного роста, или получение каких-либо льгот;

при высокой мотивации сотрудников формирование высокопроизводительного труда.

1.2 Основные направления политики управления персоналом

1.2.1. Найм и отбор персонала

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров.

Источники привлечения кандидатов подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. В ряде стран при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только в случае отрицательных результатов приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение для освоения новой специальности.

Ряд менеджеров по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 2 [10, С.320].

Таблица 2 - Достоинства и недостатки источников комплектования организации

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди -- новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально- психологического климата среди давно работающих сотрудников

Проанализировав таблицу 2, можно увидеть, что как внутренние так и внешние источники имеют свои достоинства. Что же касается недостатков, то они схожи. И у внешних источников и у внутренних возникает риск ухудшения взаимоотношений среди сотрудников.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель.

Управление персоналом обычно воспринимается как область «чисто человеческой» проблематики, ассоциирующейся в первую очередь с набором персонала, мотивацией, обучением и пр. Однако при этом упускается из виду такое очевидное обстоятельство, что человек с точки зрения организации - это в первую очередь сотрудник, и в таковом качестве является таким же ресурсом, как и любой другой вид ресурсов, используемых в хозяйственной деятельности.

Между тем, наличие того или иного сотрудника в организации на той или иной должности, как и наличие любого другого ресурса, должно соответствовать некоторым элементарным критериям, которые автоматически применяются к другим ресурсам. Эти критерии можно обобщенно сформулировать следующим образом:

производственная необходимость - наличие того или иного ресурса на том или ином участке должно быть обосновано с точки зрения осуществляемого процесса операций;

экономическая целесообразность - наличие того или иного ресурса должно быть оправдано соотношением затрат и эффекта.

Обе группы критериев объединяются в формулировке рабочего места. На практике проектирование рабочих мест, определение их состава часто осуществляется мало формализуемым способом. Особенно это касается рабочих мест в аппарате управления предприятия. Отсюда возникает целый ряд проблем :

определение функций сотрудника;

определение требуемых характеристик сотрудника. Если рабочее место нечетко определено, то отсутствуют критерии для подбора/отбора кандидатов на это место;

определение размера вознаграждения сотрудника. Если рабочее место нечетко определено, и требуемый уровень квалификации сотрудника невозможно корректно сформулировать, то неясны и основании для назначения того или иного уровня оплаты;

контроль и оценка деятельности сотрудника. Если не определены рабочее место, требования к нему и экономически обоснованный уровень оплаты, то непонятно, как отслеживать и оценивать насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, соответствует должности и эффективен для предприятия;

стимулирование сотрудника. С учетом вышеперечисленного неясны и показатели (база) премирования, то есть за что поощрять, а за что наказывать;

планирование карьеры. Если мы не можем ответить, какой сотрудник нам нужен сегодня то, как мы можем определить, какой нам понадобится завтра;

обучение и переподготовка сотрудника. Если мы не можем ответить, какой сотрудник нам нужен сегодня, и не можем определить, какой нам понадобится завтра, то на основании чего нам решать, как и к чему его готовить.

Имея вышеописанную ситуацию, можно сколь угодно тщательно внедрять методы управления персоналом, изменять организационное поведение, корректировать мотивацию, проводить тестирование, внедрять корпоративную культуру - механизм будет работать вхолостую, поскольку отсутствует главное: привязка к конкретным потребностям предприятия. Главная цель управления персоналом - это обеспечение нужного человека на нужном месте, и цель эта является единой для любого предприятия.

1.2.2 Обучение персонала

Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие бизнеса, оно должно выстраиваться как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Профессиональная, мотивационная, корпоративная компоненты обучения - три уровня фирменной системы образования.

Только при удержании трех составляющих появляется надежда, что обучение станет работать на бизнес. Усечение этой пирамиды, устранение какого-либо уровня не просто ослабляет эффективность обучения, а зачастую обессмысливает вложения в обучение сотрудников или влечет за собой негативные эффекты. Распространенная модель обучения «Приглашенный преподаватель для разового семинара, тренинга» - всегда уровень 1 этажа, максимум - полшага на второй. Внешний разовый тренер по определению не решает задачи мотивационные, а тем более, корпоративные (стратегические)

На результаты обучения полезно смотреть глазами сотрудника («ученика») и «глазами» бизнеса (заказчика процесса). Позиции эти принципиально различны, потенциально конфликтны, и грамотно выстроенное обучение (кроме всего прочего) призвано усиливать корреляцию позиций. Трехуровневая модель корпоративного обучения представлена на рисунке 1.

Нижний этаж системы - профессиональная компонента обучения. Уровень навыков. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.

Средний этаж системы - мотивационная компонента обучения. Если цель обучения на нижнем уровне - постановка навыков, то цель обучения на втором уровне - моделирование его мотивации к работе в своей компании.

Качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов. Второй этаж системы - это уровень деятельности. Здесь нужно поддерживать интерес, мотивацию сотрудников к деятельности в своей компании.

Если результатом первого уровня обучения становится система управления навыками, на втором уровне обучение работает на создание системы управления знаниями.

Третий этаж системы - корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры. Говорят, образование - когда все выученное забыто, но остался образ. Можно предложить простое определение: корпоративная культура - образ компании, что живет в сознании собственников, сотрудников, и дальше в сознании потребителей, клиентов, партнеров, конкурентов.

Цели расширения контекста на третьем этаже системы обучения могут служить качественные лекции, семинары. А также прямые обращения руководства, вопросы-ответы, круглые столы, конференции. Результатом верхнего уровня обучения становится «ВЕРЮ» сотрудника. Вера - основа идеологии, она руководит желанием, а желание заставляет обрастать навыками.

Есть 3 типа ошибок при планировании и организации обучения сотрудников [10, С.450]:

неконструктивное целеполагание: подмена целей обучения;

бессистемность обучения: отсутствие концепции, некорректная постановка задач, непоследовательность;

самодостаточность обучения: вырванность обучения из системы бизнес-процессов конкретной фирмы, представление об обучении как о чем-то вторичном по отношению к бизнесу.

В современных условиях бизнеса обучение становится ключевой функцией в управлении человеческими ресурсами. Это главный канал для реализации стратегии компании, для быстрого внедрения изменений. Обучение не только должно быть «надето» на бизнес-процессы фирмы, обучение само должно являться бизнес-процессом, встроенным в «карту бизнеса». Разработка стандартов - внедрение изменений - обучение - диагностика результатов - обработка информации - постановка задач - поиск решений. Это звенья одной технологической цепи управления человеческими ресурсами, и обучение в этой цепи - ключевое звено.

Оценка деятельности

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда.

Оценка персонала требуется в случаях, когда осуществляются

подбор персонала;

перемещение сотрудников на другие позиции;

открытие новых подразделений и филиалов;

слияние, поглощение компании;

создание программ обучения и развития для сотрудников;

оценка мотивации персонала;

формирование кадрового резерва;

сокращение штата компании.

Оценка персонала позволяет свести к минимуму возможные кадровые ошибки и получить достоверную информацию о профессионально-поведенческих качествах и уровне развития компетенций каждого участника оценки. Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера);

знания, умения и навыки сотрудника;

поведение (ценности, отношения, мнения);

эффективность труда.

Группы методик оценки:

аттестация;

тестирование и измерение, тренажеры;

интервьюирование, опросы;

деловые игры.

Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.

Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки -- это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

Поведение -- самый сложный объект оценки. Часто применяемые методики оценки -- опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Частично элементы поведения можно оценивать через такую форму деловой игры как ассессмент-центр.

Оценка эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности -- это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности -- это оценка выполнения персональных KPI. KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для компании.

Одна из новейших методик оценки персонала -- круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки -- это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Актуальность аттестации персонала - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

1.3 Мотивация и стимулирование

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо

рассмотреть три аспекта этого явления:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранении. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других мотивoв. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Пoведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждении его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -- это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает, Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать

Третья стадия -- определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствам» он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действий, которые должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия, Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. В зависимости от того, насколько выполнение действий дало желаемый результат, происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжении, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения ноной потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации [61, С.20].

1. Неочевидность мотивов. Можно предполагать, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе человека.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

3. Различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу (группу теорий содержания мотивации) составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую (группу теорий процесса мотивации) -- теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности снизаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются [10, С. 430]:

теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;

теория ERG, разработанная К. Альдерфером;

теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;

теория двух факторов Ф. Герцберга.

Каждая из названных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Абрахама Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Клейтона Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движенце по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Дэвид МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. В теории Фредерика Герцберга потребности делятся на две большие группы; мотивирующие и «гигиенические». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности [15, с.68].

Все четыре рассмотренных теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данный недостаток этих теорий существенно ограничивает возможности их непосредственного практического применения.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Среди них:

теория ожидания;

теория постановки целей;

теория равенства;

теория партисипативного управления.

Теория ожиданий Врума предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например, продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата -- вот что мотивирует людей к действию.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение.

Концепция партисипативного управления предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Эти теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.