Реализация кадровой политики в организации

Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама администрация, либо это может быть результат тарифных соглашений между администрацией и профсоюзом как защитником интересов работников предприятия.

Итак, социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации) и являются условием успеха предприятия.

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

работник отождествлял себя со своим предприятием;

желания работников соответствовали целям предприятия;

росли производительность труда и готовность работников к работе;

предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;

поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию [17, С.621].

К факторам, оказывающим влияние на величину выплат, относятся размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, степень влияния профсоюзов, форма собственности.

Предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму из своеобразного «меню»: заработной платы, пенсий от фирм, страхование жизни, других льгот, выбор времени работы, отпуска и их комбинации.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные (и весьма значительные) выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья.

Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива). Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Объектом кадровой политики - являются кадры. Они главный фактор производства. Кадры создают средства производства и приводят их в движение.

Существует несколько задач кадровой политики:

1. Уволить или сохранить работника, а если сохранять то как лучше.

2. Искать работников на стороне, которые имеют уже какие либо навыки или подготавливать самим.

3. Если большие объемы производства то:

набирать дополнительных работников;

обойтись своим составом.

В современных условиях к кадровой политике предъявляются следующие требования:

она должна быть тесно связана со стратегией развития организации;

кадровая политика должна быть и стабильной и динамичной, то есть гибкой.

2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

2.1 Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО «Элегант»

2.1.1 Краткая характеристика предприятия и управления кадровыми процессами

Открытое акционерное общество «Вера» является крупнейшим предприятием лёгкой промышленности Сахалинской области. История Южно-Сахалинской фабрики «Вера» начинается с 1947 года. В 70-80 годы фабрика неоднократно становилась дипломантом и лауреатом региональных и республиканских соревнований. В кризисные 90-е годы коллективу удалось сохранить предприятие. В настоящее время, активно внедряясь в сервисное обслуживание крупнейших нефтегазовых компаний, заключая контракты с учреждениями здравоохранения, образования и предприятиями сферы услуг, ОАО «Вера» наращивает выпуск фирменной спецодежды и товаров повседневного спроса.

В настоящее время перед коллективом ОАО «Вера» стоит главная задача - повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, для чего у предприятия есть необходимый потенциал.

Высшим органом управления ОАО «Виктория» является общее собрание акционеров. В промежутках между собраниями общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров (наблюдательный совет) из 7 человек. Исполнительным коллегиальным органом, осуществляющим руководство текущей деятельностью общества, является правление, состоящее из 12 человек.

На предприятии применяется линейно-функциональный метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным руководителям в зависимости от выполняемой задачи. Так, менеджер по сбыту взаимодействует с бухгалтерией предприятия, контролируя оплату продукции, при этом он выполняет рекомендации и указания главного бухгалтера по существу.

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

1) обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

2) позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

3) способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

1) образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

2) структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Контроль над текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ОАО «Вера».

С 2004 успешно реализуется программа развития предприятия. Программа включает в себя следующие основные направления:

- модернизация оборудования;

- строительство новых цехов, соответствующих современным стандартам качества;

- создание и освоение новой продукции, отвечающей требованиям современного потребителя;

- создание эксклюзивных образцов швейных изделий для индивидуальных заказчиков.

- реорганизация структуры продаж;

- обучение персонала компании;

- организация продвижения собственных товаров на российском рынке, проведение широкомасштабных рекламных компаний.

В рамках данной программы за последние годы сделаны серьезные шаги. Сегодня ОАО «Вера» - это современное предприятие, оборудованное высокотехнологичным оборудованием, с отлаженной системой сбыта. Продукция ориентирована, на нужды отечественного потребителя. При высоком качестве продукция доступна по цене для отечественного потребителя даже с невысоким уровнем дохода. Постоянно ведется работа по разработке новых оригинальных товаров.

Предприятие уделяет внимание регулярным рекламным кампаниям по продвижению своей продукции. Используются различные рекламные носители - общественный транспорт, специализированные периодические издания, теле и радиореклама и другие рекламные средства. Регулярно проводятся акции для населения с привлечением квалифицированных консультантов.

Можно выделить следующие сильные стороны предприятия: хорошее месторасположение (наличие нефтедобывающих кампаний, которые испытывают потребность в спецодежде), достаточно качественный товар. Слабые стороны: отсутствие систем скидок для постоянных покупателей, внутренние проблемы, небольшой ассортимент товаров, снижение конкурентоспособности. Возможности: выход на новые рынки, повышение коммуникативной политики с потребителями, улучшение качества продаваемой продукции. Угрозы: жесткая конкуренция со стороны фирм торгующих аналогичными товарами.

При устройстве на работу, кандидат на определенную должность проходит конкурс, проходит собеседование со специалистом отдела кадров. При успешном прохождении выходит на двухнедельную стажировку, в результате которой принимается решение о приеме на работу. Необходимые документы для устройства на работу - паспорт РФ, трудовая книжка, ИНН и свидетельство пенсионного страхования. Все работники ОАО «Вера» официально устроены на предприятии, производится отчисления в фонд пенсионного страхования, налоговые органы.

Персонал предприятия, отработавший в данной организации свыше года, может взять оплачиваемый отпуск два раза в год по 2 недели или один раз на месяц, оплачиваются больничные дни. Серьезное внимание на предприятии уделяется вопросам техники безопасности, охраны труда.

Дальнейшее развитие общества видится в повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет улучшения ее качества и снижения себестоимости путем технического перевооружения, в развитии собственной торговой сети, в активизации деятельности по продвижению товаров на рынок Дальневосточного и Сибирского регионов России.

Факторами риска, связанными с деятельностью общества, могут быть снижение платежеспособного спроса населения, выход на Дальневосточный рынок новых производителей аналогичных товаров, значительное снижение цены импорта за счет укрепления внутренней валюты.

Политика предприятия направлена на повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров, что должно свести эти риски к минимуму.

Снижению этих рисков должна способствовать и политика государства, направленная на повышение доходов населения, на сокращение доли «теневого» импорта и производства контрафактной продукции.

Технические и экологические риски сведены к минимуму, так как на предприятии проводится техническое перевооружение и имеется достаточно компетентный технический персонал.

Политический риск в значительной степени компенсируется стремлением правительства России к стабилизации политической и экономической обстановки.

Риск забастовок и трудовых конфликтов невелик благодаря стабильной работе предприятия, таланту управленцев предприятия, и при отсутствии чрезвычайных внешних возмущений опасность этого риска невелика.

2.1.2 Анализ планирования работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность

Планируя свою деятельность, компания имеет возможность поступательного (программируемого) развития. Любая организация находится на каком-то этапе своего развития, который характеризуется рядом измеряемых параметров. Имея статистику состояний за определенный промежуток времени (история развития организации), можно планировать то состояние организации (по ключевым параметрам), в котором она окажется через год, пять, десять лет [31,С. 67].

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды:

1) планирование потребностей в персонале;

2) привлечения (набора) персонала;

3) использование и сокращения персонала;

4) обучения персонала;

5) сохранения кадрового состава;

6) расходов на содержание персонала;

7) производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает:

1) оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) оценку будущих потребностей;

3) разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале ОАО «Вера» представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале ОАО «Вера» приведены в таблице 3.

Таблица 3. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале ОАО «Вера»

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия ОАО «Вера».
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности ОАО «Вера» Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятии ОАО «Вера» (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Планирование использования кадров ОАО «Вера» осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности сотрудников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификаций и возможностями.

Планирование обучение персонала ОАО «Вера» призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения учитывает:

1) требуемое количество обучаемых сотрудников;

2) количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

3) новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования ОАО «Вера». Она включает в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать [4, С. 144]:

1) кого следует сократить, где и когда;

2) шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

3) политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками на предприятии базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

1) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

2) по инициативе работодателя или администрации;

3) в связи с выходом на пенсию.

Высвобождение работников ОАО «Вера» постоянно планируется, что позволяет решить возникающие при этом проблемы. Своевременные перемещения, переобучение, формирование резерва в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала значительно уменьшается за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов в ОАО «Вера» рассматривается сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов на предприятии помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.1.3 Анализ подготовки и переподготовки персонала предприятия

Большое внимание руководство ОАО «Вера» уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Многие сотрудники предприятия имеют большой стаж работы в отрасли лёгкой промышленности. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Обучение - это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под способностями подразумевается физический, умственный или психологический потенциал. Основная роль руководителя ОАО «Вера» заключается в достижении результатов посредством действий других людей. Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего выполнения работы.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы [57, С.154]:

1) Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

2) мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

3) изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4) для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Производительность труда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение, оно помогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим причинам.

Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности, но мере роста квалификации, а также с перемещением или продвижением на новую должность.

В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между навыками, существующими в данный момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в настоящий момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы можно заполнить в результате обучения.

Первоочередная проблема в области кадровой политики ОАО «Вера» - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно концепции, целенаправленная подготовка высококвалифицированных кадров предприятия предусматривает:

1) подготовку молодых специалистов для работы по разработке новых товаров через магистратуру отдельных вузов ДВ-Региона.

2) переподготовку специалистов на базе факультетов повышения квалификации.

На ОАО «Вера» применяются наставничество и тренинги.

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества в ОАО «Вера»:

1) возможность регулярного общения;

2) вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты;

3) наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

4) согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы.

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в ОАО «Вера», молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых на предприятии.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности.

Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности, каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию, персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни. Как показывает практика, новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет. Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере. Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого - развить у его участника определенные навыки. Тренинг строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающемуся сотруднику предприятия возможность развивать приобретенные навыки.

Вот некоторые варианты проведения тренингов на предприятии ОАО «Вера»:

1) Группы саморазвития. Сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают решения и планируют дальнейшие действия.

2) Обучение действием. Каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и помощью.

3) Специальные навыки.

Цель группы - развить те или иные навыки. Этому способствуют различные задания, предлагаемые тренером. Кроме того, он следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и профессиональные особенности. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории с упором на практику.

Можно сказать, что тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. Тренинг профессиональных навыков используется для достижения следующих целей:

1) пополнения недостающих знаний;

2) исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

3) доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

4) закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций.

Исходя из рисунка видно, что число сотрудников вовлеченных в разработку новых товаров увеличилось, что является положительным в деятельности предприятия в условиях жёсткой конкуренции.

Рассмотрим численность персонала предприятия прошедшего подготовку и переподготовку (табл. 4).

Таблица 4. Динамика численности персонала прошедшего обучение в 2010-2012 гг.

Персонал	2010	2011	2012	Темп роста
Производственный	11	8	15	136,36
Вспомогательный	0	0	1	100,00
Административный	3	5	6	200,00
Итого	14	13	22	157,14

Исходя из данных таблицы 4 видно, что увеличилось число сотрудников прошедших обучение. Следовательно, уровень знаний персонала на предприятии позволяет выполнять ему свои функциональные обязанности с учётом требований времени.

2.1.4 Анализ системы мотивации персонала и фонда оплаты труда в 2010 - 2012 годах

В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда по знаменательным датам выдают премии, без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании.

Сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать, расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном, а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, скорее всего, с помощью злоупотреблений [51, С. 102]. И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании зарабатывать больше денег. Таким образом, если не мотивировать работников, то они будут отвлекаться от выполнения своих функциональных обязанностей, что отрицательно скажется на работе предприятия.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя:

1) механизм стимулирования труда. Заработная плата делиться на две части - постоянную и переменную. Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата предприятия. Если на протяжении работы сотрудник ОАО «Вера» показал отличные результаты работы, произошло снижение брака выпускаемой продукции, его рабочее место поддерживается в хорошем состоянии, им поддерживается требуемый уровень производительности труда, либо он повышается и так далее, а так же прибыль предприятия больше, чем в предыдущем периоде, то соответственно и увеличивается зарплата;

2) создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда;

3) создание подходящего графика работы;

4) учёт замечаний и пожеланий по совершенствованию работы;

5) возможность карьерного роста сотрудников.

Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате ОАО «Вера».

В таблице 5 представлены данные о среднесписочной численности персонала акционерного общества.

Таблица 5. Анализ численности персонала ОАО «Вера»

Персонал	2010	2011	2012	Изменение 2012 к 2010
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	абсолютное, чел.	изменение, в %
Производственный	100	54	112	53	132	60	32	132,00
Вспомогательный	22	12	28	13	22	10	0	100,00
Административный	63	34	72	34	66	30	3	104,76
Всего	185	100	212	100	220	100	35	118,91

Исходя из полученных данных в таблице, можно сказать, что за исследуемый период времени:

1) произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%;

2) в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2010 году на их долю приходилось 54 %, то в 2012 году 60 %;

3) несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2012 г., произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2010 году до 30 % в 2012 году;

4) произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2012 году, при неизменной их численности в 22 человека.

Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

Анализ расходов на оплату труда необходимо начать с анализа фонда заработной платы ОАО «Вера» в 2010 - 2012 гг. (табл. 6).

Таблица 6. Анализ фонда оплаты труда ОАО «Вера», тыс. руб.

Персонал	2010	2011	2012	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Производственный	13032	18480	24552	11520	188,40
Вспомогательный	1611	2319	1650	39	102,42
Административный	13419	16805	17424	4005	129,85
Всего	28062	37604	43626	15603	155,46

Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:

1) за 2010 - 2012 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %;

2) значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонала, о чем свидетельствовали данные таблицы 5;

3) темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников;

4) темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

Покажем распределение фонда оплаты труда ОАО «Вера» в 2012 году, построив по данным таблицы 5 и 6 диаграмму (рис. 2).

Как видно из рисунка 2, на 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.



Рисунок 2. Распределение фонда оплаты труда в 2012 году

Далее необходимо рассчитать среднемесячную заработную плату на предприятии (табл. 7).

Таблица 7. Средняя месячная заработная плата ОАО «Вера», руб.

Персонал	2010	2011	2012	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Производственный	10860	13750	15500	4640	142,73
Вспомогательный	6100	6900	7500	1400	122,95
Административный	17750	19450	22004	4250	123,94
Среднемесячная зарплата по предприятию	11570	13367	15000	3430	129,65

Можно сделать следующие выводы:

1) среднемесячная заработная плата всего персонала в 2012 году по сравнению с 2010 годом возросла на 3430 рублей при темпе роста 129,65 %;

2) произошло повышение заработной платы производственного персонала на 4640 рублей при темпе роста в 142,73 %;

3) рост размера заработной платы произошел у административного персонала предприятия на 4250 рублей при темпе роста 123,94 %;

4) темп роста оплаты труда вспомогательного персонала составил 122,95 % в 2011 году по отношению к 2009 году.

Сравним показатели среднемесячной оплаты труда на ОАО «Вера» с величиной прожиточного минимума в городе Южно-Сахалинске. Сравнительные данные представлены в таблице 8. В качестве величины прожиточного минимума взяты показатели за четвертый квартал в 2010 - 2012 годах.

Таблица 8. Соотношение оплаты труда ОАО «Вера» и прожиточного минимума города Южно-Сахалинска в 2010 - 2012 годах

Показатель	2010	2011	2012	Темп роста
Величина прожиточного минимума	2990,02	3180,57	3450,84	115,64
Среднемесячная заработная плата ОАО «Вера»	11570	13367	15000	129,65
Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума	3,87	4,21	4,34	---

Анализ данных таблицы 8 показывает:

1) уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию;

2) темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2012 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2010 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2010 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2012 году только в 4,34 раз.

Для наглядности составим диаграмму структуры фонда заработной платы в 2012 году (рис. 3).



Рисунок 3. Структура фонда заработной платы в 2012 году

2.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных организациях страны

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии - зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности - иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. [5, С. 56]

Сейчас, в настоящее время, кадровая политика - основа стабильной и надежной работы организации.

В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.

Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. [60, С. 42]

Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение. [46, С. 16]

Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

- Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

- Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

- Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

- Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 4, [60, С. 45]:

Таблица 9: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Характер обучения	Количество прошедших обучение (%)
Начальное профессиональное образование	2,76
Переподготовка	4,1 рабочих
Повышение квалификации	3,04 рабочих
Курсы целевого назначения и переаттестация	44,9 рабочих
Повышение квалификации	8,8 руководителей и специалистов
Курсы целевого назначения и переаттестация	36,4 руководителей и специалистов
Всего работников прошедших обучение - 5425 человек

Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. [60, С. 44]. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала - это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.

С целью определения единого подхода в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.

В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности - 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 - 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготовленного персонала.

Средний возраст руководящего состава - 41 год, а работников, включенных в резерв на эти должности, - 33 года. Их стаж работы в банковской системе в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное образование и собираются учиться дальше. [52, С. 28]

Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность. Но есть и однозначно положительные моменты этой политики, например, в целях формирования у резервистов управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов отдела и оценивать их исполнительскую деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия в рамках профессионально экономической учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.

Рассмотрев несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

Далее рассмотрим, опыт крупных российских компаний, и на их примере предложим свои рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации.

3. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ СВЯЗАННЫХ С РЕАЛИЗАЦИЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2013 - 2015 годы

Для улучшения кадровой политики ОАО «Вера» рекомендуется провести следующее:

1) необходимо, чтобы на предприятии применялась открытая кадровая политика;

2) необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

3) необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Главный плюс открытой кадровой политики - сильная внутренняя мотивация работника, который приходит в компанию со стороны.

При открытой системе организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета опыта работы.

Закрытая, в свою очередь, которая практикуется на ОАО «Вера» - характерна тем, что организация ориентируется в основном на включение нового персонала, начиная с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Недостаток открытой кадровой политики - высокая стоимость персонала, но вложенные деньги окупают себя, так как в основном такой поиск возможен через кадровые агентства, а они делают достаточно глубокий срез рынка, соответственно, подбирают более квалифицированного специалиста. У специалиста, приходящего в компанию извне, преобладает достижительная мотивация. Он приходит в компанию для того, чтобы реализовать свои амбиции и построить карьеру.

Специалист, который вырос в компании, скорее всего, имеет сложную структуру мотивации. В первом случае - мотивация внутренняя, во втором - может преобладать внешняя. Кроме того, при закрытой кадровой политике компания получает в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует. Плюс закрытой кадровой политики - в экономии средств, минус - шансы найти хорошего специалиста невелики.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.