Реализация кадровой политики в организации

В таблице 10 представлены преимущества от введения на предприятии «Вера» новой кадровой политики.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Одним из распространенных укрупненных методов планирования фонда заработной платы является нормативный метод. Он состоит в том, что по базовым показателям, а на новых предприятиях или при существенных изменениях ассортимента продукции - расчетным путем, определяется норматив заработной платы на единицу, или на 1 тыс. руб. продукции.

При расчете по базовым исходным данным фактический расход заработной платы корректируется на плановое отношение индекса роста средней заработной платы к индексу производительности труда [18, С.87].

Таблица 10. Преимущества от введения новой кадровой политики предприятия ОАО «Вера»

До введения	После введения
Экономии средств, шансы найти хорошего специалиста невелики. При закрытой кадровой политики, которая применялось на предприятии, компания получала в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует	Организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Отбор на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы. Возможности роста очень вероятны, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Персонал предприятия воспринимается как главный капитал, а не просто рабочая сила. Подбор высококвалифицированных специалистов, чье внимание не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, не заинтересованных в поиске работы. Разработка согласованной кадровой политики, включающей системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

В таблице 11 рассчитан плановый фонд заработной платы на 2013 - 2015 годы укрупненным методом.

Таблица 11. Плановый фонд заработной платы на 2013 - 2015 годы

Плановые показатели	2013	2014	2015
Индекс численности	1,006	1,006	1,005
Индекс средней заработной платы	1,07	1,05	1,05
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	47613	50293	53071

Из прогнозных данных видно, что произойдет увеличение размера фонда оплаты труда.

Таким образом, предприятие является одним из передовых предприятий лёгкой промышленности Российской Федерации. Помимо спецодежды для работников различных отраслей народного хозяйства, предприятие производит продукцию, предназначенную для рядового потребителя, причём высококвалифицированные специалисты ОАО «Вера» осуществляют разработку элитных образцов одежды.

На ОАО «Вера» распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения. Функциональные руководители (директор по экономике, главный бухгалтер) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Кадровое планирование, применяемое на ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды: планирование потребностей в персонале, привлечения персонала и так далее. Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2010 - 2012 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%. Также за эти годы произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2010 году 70,09% , а в 2012 году - 70,32% .

На предприятии необходимо внедрить форму оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. При этом необходимо обеспечивать социальную справедливость при распределении фонда заработной платы.

3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. [11, С. 24]

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации. [27, С. 61]

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

- при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

- нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;

- поддержать идеи и инициативы;

- дать возможность человеку лично и профессионально расти.

- в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками. [28, С.9]

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:

- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. [26, С. 5]

Что касается такой проблемы как, возникновение у молодых специалистов препятствий связанных с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров, следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. В частности, Минздравсоцразвития представило «Концепцию действий на рынке труда» на 2007 - 2010 гг. В документе говорится о необходимости создания более динамичного и конкурентного рынка труда, а также улучшении условий работы людей. Решение задач содействия занятости населения и обеспечения экономики квалифицированными трудовыми ресурсами, по мнению специалистов Минздравсоцразвития, может быть достигнуто в результате повышения гибкости кадровой сферы и соблюдения социально-трудовых прав и гарантий.

Как указывалось, государство должно проявлять заботу о кадровом потенциале России, его количественном и качественном составе. Наиболее действенным методом достижения этой цели является создание системы государственного регулирования подготовки кадров путем введения ежегодных государственных заданий на подготовку кадров всех уровней. В заданиях должны быть учтены потребности регионов, городов, отраслей с отражением их специфики, геосоциальных и геополитических аспектов и перспектив развития. Таким образом, эта система действий поможет большинству потенциальных сотрудников найти себе работу по специальности.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом задач:

- расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности в каждом регионе;

- определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

- обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

- разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

- формирование государственных заданий на обучение специалистов различного уровня подготовки с учетом потребностей каждого федерального округа, каждого субъекта Федерации и крупных населенных пунктов;

- при формирований госзаданий должны быть учтены перспективные планы развития территорий и отраслей, а также геосоциальные и геополитические факторы регионов;

- обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятий, организаций и учреждений;

- создание необходимого количества экономически целесообразных рабочих мест во всех субъектах Федерации, на всех объектах трудоустройства выпускников;

- нормативно-правовое обеспечение системы подготовки кадров по госзаданиям. [7, С. 38]

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки. [28, С. 70]

Только комплексное решение основных проблем подготовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала страны позволит России оставаться в ряду великих держав мира.

Здесь были изложены некоторые рекомендации по проведению эффективной кадровой политики организации. Соблюдение этих мер, а также достаточная финансовая поддержка помогут начинающим, и не только, организациям держаться на плаву в нашей нестабильной экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной выпускной квалификационной работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики предприятия, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.

Кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. [29, С. 62]

В начале работы, в первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадровая политика», а также рассмотрен ряд этапов по формированию кадровой политики. Далее была изучена практическая часть.

Во втором разделе были проанализированы действия такой крупной компании как ОАО «Вера» в области кадровой политики, и сделан вывод, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Также во втором разделе был проделан вторичный анализ статей посвященных реализации кадровой политики организации. Рассмотрев несколько вариантов можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров.

В третьем разделе были предложены некоторые рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики, например, такие как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой всего спектра: от найма до ухода сотрудника; улучшение процедуры выдвижения: информирования о вакансиях, кандидатах, регламентации права выдвижения кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность; возможность вмешательства государства в процесс подготовки кадров.

Поставленные во введении задачи были полностью раскрыты и проанализированы.

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 № 14 - ФЗ). Принят Государственной думой Федерального собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.) Редакция ФЗ от 26.11.2006 № 152 - ФЗ

2. Постановление «Об оплате труда работников бюджетной сферы» от 21 января 2009 № 19

3. Постановление «Об оплате труда вспомогательного персонала» от 14 января 2009 № 3 - р

4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

5. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277)

6. Бондарь Н.П. Управление персоналом организации. - М.: Инфра - М, 2007

7. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162)

8. Валуев Л.Д. Экономика предприятия. - Спб.: Феникс, 2007

9. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7

10. Виханский, О.С. Менеджмент: О.С. Виханский, Л.И. Наумов. -- М.: Гардарики, 2008.- 528 с.

11. Волошин Т.З. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2005.

12. Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2006. - №11

13. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182)

14. Гаврилова Ю.Д. Ф. Подбор персонала. - Ростов на Дону: Ладога, 2006

15. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2009. - 412 с.

16. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

17. Горелова, Н.А. Экономика труда / Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2007 -704 с.

18. Громов Д.Э. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Мир, 2008.

19. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Мир, 2008.

20. Егоршин А.П. Планирование деятельности предприятия. - Н.: Новгород, 2005

21. Ерошкин Э.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2008

22. Ершов П.Л. Управление организацией в современных условиях. - М.: Проспект, 2004

23. Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

24. Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики // www.aup.ru/books/m15

25. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

26. Ильин Е.П. Бухгалтерский учет. - Спб.: 2004

27. Китанова Е.Д. Бухгалтерский учет. - М.: Инфра - М, 2005.

28. Клеппер. Е.В. Управление персоналом. - М.: Инфра - М, 2009

29. Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: Экономика, 2007.

30. Кондратьева Т.А. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

31. Корнеев Д.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006

32. Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2

33. Кротова Н.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

34. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm

35. Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС // revolution./management/00004348_0.html

36. Марков Д.В Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М,2008

37. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4

38. Маслов Е.В. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М,2009

39. Масонов П.Н. Кадры предприятия. - М.: Инфра - М, 2005.

40. Мордвинов Р.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2007

41. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. - №1

42. Медведко С.С. Управление деятельностью организации. - М.: Сервис и Дело, 2008

43. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Инфра - М, 2006

44. Мишкунов Д.С. Искусство управления. - М.: Логос, 2008.

45. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики, 2000. - №7

46. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. - №3

47. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178)

48. Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

49. Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003, - №10-11

50. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

51. Резников К.В. Кадры предприятия. - М.: Финпресс, 2009

52. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2004. - №12

53. Статистические данные ОАО Вера - 2011.

54. Стаханов Н.П. Экономика предприятия. - Спб.: Нева, 2005.

55. Стратегический менеджмент. / Под ред. А.И. Дунаева. - М., 2007.

56. Теория организации. / Под ред. Р.А. Коренченко. - Пермь, 2008.

57. Труханов Д.А. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2007

58. Удалова И. Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. - №6 (160)

59. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.

60. Фролов В.П. Кадровая политика - основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10

61. Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2

62. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2007. - №5 (277)

63. Шмелев Р.Д. Экономика организации. - М.: Мир, 2006

64. Щербаков Л.В. Кадровая политика предприятия. - Спб.: Нева, 2007

65. Pankers, W. Motivation of staff / W.Pankers.// Management Centre Europe Journal. - 2009. - №3. - P.31-33.

66. Parmenter, D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's / D. Parmenter. - New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. - 233 p.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Программа социологического исследования кадровой политики организации

Методологическая часть

Обосновывая важность и необходимость изучения темы посвященной анализу кадровой политики организации необходимо отметить, что кадровое управление, это, прежде всего социальное управление, т.к. от эффективности кадрового менеджмента зависит успех предприятия на рынке в целом.

Это объясняется тем, что в процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных усилий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совместной деятельности. Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализируются на выполнении определенной работы.

Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деятельность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней среды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деятельности.

Целью исследования является определить, насколько эффективно реализуется кадровая политика организации, на примере крупных компаний России, таких как ОАО «Вера», Мосгортепло и Головной расчетно-кассовый центр города Петрозаводска.

Объектом являются организации и фирмы, реализующие свою деятельность на рынке России.

Предметом является кадровая политика.

Для увеличения эффективности исследования, выдвинем несколько гипотез:

- крупные организации имеют возможность затрачивать больше средств на качественную подготовку персонала, чем малые предприятия;

- чем моложе специалист, тем меньше у него шансов попасть в кадровый резерв и продвигаться по карьерной лестнице;

- мотивация персонала - одна из важнейших задач руководителя.

В соответствии с гипотезами поставим следующие задачи:

1. Выявить на сколько различны затраты на подготовку персонала в малых и крупных предприятиях;

2. Выявить зависит ли от возраста специалиста возможность продвижения по карьерной лестнице;

3. Узнать насколько мотивация персонала влияет на эффективность работы организации в целом.

Теперь дадим определения основных понятий, которые будут встречаться в этом исследовании:

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровый резерв - группа работников: потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадры - штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Карьера (от итал. сarriera - жизненный путь, поприще, бег) - продвижение индивида по ступеням профессиональной лестницы в течение всей трудовой жизни, его профессиональные перемещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном поприще, выражающемся в занятии более престижными видами труда, более высокой оплате труда, большей служебной ответственности и власти.

Ротация -- поочередная замена руководителей с целью обновления управленческого аппарата и создания возможностей роста, повышения в должности.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Motivation of staff Modern methods of work motivation and retention of talent Pankers, W. Motivation of staff - Management Centre Europe Journal, 2006. - №3. - P.31-33.

In today's competitive world of business is not easy to keep an employee from moving to another job. For business success is vital to find innovative ways of supporting and encouraging staff to persuade them not to quit. Isolation of members of equity shares in the company's capital is becoming the rule rather than the exception.

It is important not only to save those with whom you are working with, but also attract new talent to the company. In today's world, the reputation of someone who not only offers an interesting and well-paid job, but an agreement on a very decent bonuses to attract new and willing to keep working you have talent.

Too many companies still ignore this obvious fact. From them, the crowds leave employees are lured by other, more resourceful companies who really listens to its employees and operate in accordance with them.

So, what exactly they want today to get employees in exchange for their time, knowledge and effort?

In 1999, a study in the field of business conducted by the British company «Roffe Park», showed that there were changes in the factors that motivate the work of staff. Money ceased to occupy a dominant position. Among other motivating factors listed independence and good relationships with colleagues.

«For many managers, a good relationship with colleagues - one of the main reasons due to which they remain at the same place of work. This reason is far ahead of money or future opportunities, - said Mike Johnson, author of the book "How to win in the competition .- Indeed, very few of those 25 - 30 years, were concerned about their career. And surely it does not hurt in their souls no strings. Most of them believe that you need to fulfill his job then to do something else.

To be able to plan any such future projects, they should at least think about how they are going to pay for it all. There is no doubt that the payments play an important role in attracting, promoting and retaining talented managers in the organization of the higher echelon, although many of them it is not a primary concern.

Moreover, modern companies are clearly aware that recruitment and retention of necessary staff is very costly, especially considering that the price of a manager of high class aims only upwards.

Today there are five main approaches to the way companies pay their employees:

1. The emphasis today is on the total amount of compensation, which means that the allocation manager of its share in equity companies, and additional payments for performance.

2. Even the "family" companies see the need to provide the highest shares of managers to retain them in the workplace.

3. In the high-tech companies provide stock is a recognized tactic.

4. Multinational companies use a single global system of remuneration of staff.

5. Even in taxable high-tax European countries, pay for performance can have a significant impact. The only question is how to make it work for the company and the employee.

Given the existing approaches, it is also important to bear in mind that the actual provision of the compensation package may vary across regions and territories. That would be of interest to general manager in Boston, for his colleagues in Brussels or Barcelona can do nothing. To give a decent bonus Belgian, Spanish or Finnish administrator, so bucks to throw into the bottomless coffers of the national tax administration - administrators themselves do not feel the solidity of the amount.

As a result, the role of remuneration as tempting bait ookazyvaetsya strongly dependent on the specifics of a country. Sit behind the wheel of a luxury Mercedes or BMW in Scandinavia (where the locals do not brag about his wealth and obsessed environment) and you before the end of days does not wash out of contempt for others. In the United States, where the great desire to shove your success under your nose, sit behind the wheel of a snazzy car and there is an undeniable sign of what you achieved in life.

Despite these cultural differences, one indisputable - the world slowly moving towards the American model of payment. Past for various recent mergers of major foreign companies in almost every industry have shown that, when you experience the difference between Europe and the United States, the only way to overcome it - pay it all at maximum, be it salary or the right to buy shares at a discounted price.

Changes in pay and benefits are noticeable not only for employees of senior management. Even the trading floor of any new business, incentive compensation system personnel gradually force their way into everyday business practices. And, indeed, provide any and all employees share in the joint-stock company's capital is becoming the rule rather than the exception.

But how long all this will continue? Some businessmen are skeptical that this will work for a long time and believe that the compensation program for performance only encourage the wrong behavior and flushed. However, the war for talent still raging, and organizations increasingly difficult to attract and retain a right of employees. Therefore, there is no doubt that the need for changes in methods of remuneration of staff will be more and more to grow. Neglected this need very quickly discover that their competitors vchistuyu lost another battle.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Мотивация персонала: современные способы мотивации труда и удержания талантов Панкерс В. Мотивация персонала - Журнал центра управления в Европе, 2006. - №3. - C.31-33.

В современном мире жесткой конкуренции в бизнесе очень непросто удержать работника от перехода на другую работу. Для успеха бизнеса жизненно важным оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки и поощрения персонала, которые убеждали бы их не увольняться. Выделение сотрудникам акционерной доли в капитале компании становится скорее правилом, чем исключением.

Важно не только сохранить тех, с кем Вы сейчас работаете, но и привлечь в компанию новые таланты. В сегодняшнем мире, репутация того, кто предлагает не только интересную и хорошо оплачиваемую работу, но и договор о весьма приличных бонусах, привлечет новых желающих и удержит уже работающих у Вас талантливых сотрудников.

Слишком много компаний до сих пор игнорируют этот очевидный факт. От них толпами уходят сотрудники, соблазненные другими, более находчивыми компаниями, которые действительно прислушиваются к пожеланиям своих работников и действуют в соответствии с ними.

Итак, что конкретно хотят сегодня получать служащие в обмен на свое время, знания и усилия?

В 1999 году исследование в сфере бизнеса, проведенное английской компанией «Роффи Парк», показало, что произошли изменения факторов, мотивирующих труд персонала. Деньги перестали занимать доминирующую позицию. Среди других мотивирующих факторов перечислялись самостоятельность и хорошие взаимоотношения с коллегами.

«Для многих менеджеров, хорошие отношения с коллегами - одна из главных причин, из-за которой они остаются на прежнем месте работы. Эта причина намного опережает деньги или будущие возможности, -- говорит Майк Джонсон, автор известной книги «Как выиграть в конкурентной борьбе». -- Действительно, очень немногие из тех, кому 25 -- 30 лет, были обеспокоены своим продвижением по службе. И уж точно это никоим образом не задевало в их душе никаких струн. Большинство из них считало, что нужно порученную работу выполнить, чтобы потом заняться чем-то другим.

Чтобы уметь спланировать любой из таких будущих проектов, им следует, по крайней мере, подумать о том, как они собираются за все это платить. Можно не сомневаться, что платежи играют важную роль в привлечении, поощрении и удержании в организации талантливых управленцев высшего эшелона, хотя для многих из них это и не является первостепенной заботой.

Более того, современные компании все яснее понимают, что найм и удержание необходимых сотрудников оказывается весьма дорогостоящим делом, особенно если учесть, что цена менеджера высокого класса стремится только вверх.

Сегодня в мире существует пять главных подходов к тому, как компании платят своим работникам:

1. Основной упор сегодня сделан на общую сумму компенсаций, что означает выделение менеджеру его доли в капитале предприятия и дополнительных выплат по результатам работы.

2. Даже «семейные» компании видят необходимость в предоставлении акций высшим управленцам с целью удержания их на рабочем месте.

3. В высокотехнологичных компаниях предоставление акций является признанной тактикой.

4. Транснациональные компании используют единую глобальную систему вознаграждений персонала.

5. Даже в облагаемых высокими налогами европейских странах, выплаты по результатам работы могут оказать существенное влияние. Вопрос только в том, как сделать так, чтобы это работало и для компании, и для работника.

Учитывая существующие подходы, важно также иметь ввиду, что реальное предоставление компенсационного пакета может изменяться по регионам и территориям. То, что представит интерес для главного управляющего в Бостоне, для его коллеги в Брюсселе или Барселоне может вообще ничего не значить. Выдавать приличный бонус бельгийскому, испанскому или финскому администратору, значит подбрасывать деньжат в бездонные сундуки национального налогового управления -- сами администраторы вовсе не почувствуют солидность суммы.

В результате роль вознаграждения как соблазнительной приманки оказывается сильно зависимой от специфики той или иной страны. Сядьте за руль роскошного Мерседеса или БМВ в Скандинавии (там местные жители не кичатся своим достатком и одержимы экологией) и вам до конца дней не отмыться от презрения окружающих. В Соединенных Штатах, где велико стремление сунуть свой успех вам под нос, сидеть за рулем шикарного автомобиля и есть неоспоримый признак того, чего вы достигли в жизни.

Несмотря на все эти культурные различия, непреложно одно -- мир потихоньку движется к американской модели выплат. Прошедшие за последнее время многочисленные слияния крупных зарубежных компаний чуть ли не в каждой отрасли промышленности показали, что, когда вы сталкиваетесь с различием между Европой и США, единственный способ его преодолеть -- это платить всем по максимуму, будь это жалование или право купить акции по льготной цене.

Изменения принципов выплаты вознаграждений заметны не только для работников высшего управленческого звена. Даже в торговом зале любого коммерческого предприятия новые, поощрительные системы вознаграждения персонала потихоньку пробивают себе путь в повседневную деловую практику. И действительно, выделять всем без исключения сотрудникам акционерную долю в капитале компании становится скорее правилом, чем исключением.

Но как долго все это будет продолжаться? Некоторые бизнесмены сомневаются, что это будет работать на протяжении долгого времени и полагают, что компенсационные программы по результатам деятельности только поощряют неправильное и зашоренное поведение. Однако войны за таланты свирепствуют по-прежнему, а организациям все труднее привлекать и удерживать у себя нужных им сотрудников. Поэтому можно не сомневаться, что необходимость изменения методов вознаграждения персонала будет все более и более возрастать. Пренебрегшие этой необходимостью очень быстро обнаружат, что вчистую проиграли своим конкурентам еще одну битву.

Размещено на Allbest.ru