Сущность и организация менеджмента

2. Система ценностей, которую разделяют члены организации, зависит от системы ценностей общества в целом. Фактически этика организации - это этические принципы, существующие в обществе, которые были конкретизированы людьми, принадлежащими к организации, то есть приобрели индивидуальность.

3. Этическим нормам, которые оцениваются членами общества положительно, следует противопоставлять не этические нормы, оцениваемые обществом отрицательно, а отсутствие этических норм.

Конечно, существуют организации, в которых допускается использование любых средств, которые приносят прибыль. Однако все ли средства могут считаться допустимыми с этической точки зрения? Конечно, нет. Например, борьба с конкурентами при помощи недопустимых средств (создание отрицательной репутации посредством распространения Ложной информации, промышленный шпионаж) не является приемлемой с этической точки зрения. А это означает, что организация, прибегающая к таким средствам, не имеет этических принципов, определяющих формы ее деятельности.

4. Общество имеет множество средств влияния на организации, которые нарушают этические принципы. Во-первых, это законодательство. Между нормой закона и этической нормой далеко не всегда можно поставить знак равенства: например, считается неэтичным манипулировать людьми, хотя законодательство этого не запрещает. В то же время между этическими нормами и нормами закона имеется и множество совпадений: закон предполагает наказание за распространение ложной информации, наносящей ущерб лицу или организации, наказание за действия, нанесшие ущерб здоровью людей или состоянию окружающей среды и т.д.

Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.

Во-вторых, общество может воздействовать на организацию, нарушающую нормы этики, при помощи коллективного осуждения. Едва ли не самым мощным средством общества в этом плане является освещение действий организации в средствах массовой информации. Иногда одной единственной публикации достаточно для того, чтобы полностью разрушить репутацию фирмы или, по крайней мере, нанести ей урон, который она не сразу сможет восполнить.

5. Этика поведения присуща не только людям, но и организациям. Сама по себе организация не может действовать, она существует и функционирует только потому, что ее деятельность складывается из отдельных действий ее членов. А потому и нормы этики применимы к действиям организации, поскольку эти действия воплощаются в действиях людей. Конечно, любое должностное лицо действует от имени той организации, в которой оно работает. Однако это не означает, что тем самым с этого должностного лица снимается любая ответственность, которая автоматически переносится на организацию в целом. Любой человек, выполняя свои трудовые обязанности, должен думать и об их этической стороне.

6. Принимая решение, менеджер должен учитывать интересы фирмы, интересы своих подчиненных, интересы общества, а также свои собственные интересы. Все это ставит его в достаточно сложное положение, поскольку хороший менеджер не может пренебрегать ни одной их указанных групп интересов. Однако в подавляющем большинстве случаев по-настоящему этичное решение, удовлетворяющее интересы всех групп, найти все-таки можно.

Этические аспекты функционирования организации условно можно разделить на две группы. К первой группе следует отнести вопросы, связанные с отношениями между людьми внутри организации. Ко второй группе относятся этические аспекты взаимодействия организации с внешней средой (государством, гражданами, другими организациями). И обе группы вопросов напрямую зависят от корпоративной этики.

Корпоративная этика. Любая организация, даже небольшая, - это сложный социальный организм, который подчиняется законам, справедливым для всех других социальных объединений. И один из таких законов заключается в том, что в любой организации существуют ценности и представления о чести и достоинстве, которые разделяются всеми ее членами.

Любая организация вырабатывает свои собственные этические нормы, причем иногда это происходит неосознанно. Систему таких норм, принципов и ценностей и называют корпоративной этикой.

Корпоративная этика изучается такой дисциплиной, как прикладная этика. Общая этика занимается исследованием такого понятия, как мораль, и стремится дать любому человеку критерии, при помощи которых можно различить желательные и нежелательные (этически, морально приемлемые и неприемлемые действия). Прикладная этика изучает этические аспекты взаимодействия между людьми в конкретной сфере деятельности. Бизнес же оказывается одной из таких сфер.

Хотя рыночная экономика в России находится в процессе становления, этика ведения бизнеса в нашей стране имеет свои традиции. Мы имеем в виду традиции, существовавшие в обществе до Октябрьской революции.

Во второй половине XIX - начале XX века Россия переживала мощный экономический расцвет. После 1863 г., когда было отменено крепостное право, экономические отношения в России претерпели заметную трансформацию, в результате которой огромное количество материальных средств хлынуло в новые отрасли промышленности. Это привело к выдвижению на первые роли купечества как нового класса. Стали формироваться купеческие династии, которые стремились сохранять свою добрую репутацию. А это требовало формирования этики предпринимательства и стремления соответствовать в своих поступках этическим принципам. Среди наиболее известных имен могут быть названы, например, семья Третьяковых, создавшая всемирно известную картинную галерею, семья владельцев мануфактур Морозовых, прославившаяся своей благотворительностью, семья Рябушинских, которая предоставляла средства для географических экспедиций, книгоиздания, разработок в сфере авиации. Естественно, этот список является далеко не полным и в действительности требует включения в него имен, которые несправедливо умалчиваются. Однако уже одни названные имена показывают, насколько важную роль играла этика в деятельности купеческих династий.

Крайне высоко оценивалась в дореволюционной России честь купца, причем репутация нередко ценилась больше, чем большой доход. Нормы этики предпринимательства разделялись подавляющим большинством купцов. И если кто-нибудь нарушал их, он сталкивался со значительным трудностями в получении кредитов и заключении контрактов, поскольку считался «неблагонадежным». Естественно, это также способствовало укреплению этики предпринимательства.

Как показали исследования, нормы корпоративной этики наиболее часто нарушают руководители высшего звена (возможно, потому, что это, как правило, люди, способные мыслить масштабно, а потому рассматривающие этические проблемы как мелочь, не достойную внимания). Впрочем, это не означает, что менеджерам других уровней нарушение этических принципов не свойственно. К таким нарушениям следует отнести взятки, использование средств организации в личных целях (например, междугородные телефонные переговоры за счет организации), присвоение средств, фальсификация документов, загрязнение окружающей среды, несоблюдение норм безопасности продукции и безопасности труда.

Корпоративная культура. Под корпоративной (организационной) культурой понимают совокупность ценностей, которые присущи данной организации, определяют то, каким образом она воспринимает себя и свое окружение, а также отражают ее индивидуальные черты. Корпоративная культура может быть представленной в особом документе («корпоративном кодексе», «этическом кодексе» и т.д.), а может быть обычной совокупностью принципов, которые отчасти неосознанно, а отчасти осознанно разделяют работники организации. Корпоративная культура помогает повысить устойчивость и стабильность организации.

Согласно Э. Шейну, корпоративная культура включает три уровня, представленные в таблице.

Таблица

Основные элементы корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры	Содержательная характеристика
Артефакты	Продукция, стиль одежды, язык и формы общения, используемые технологии, внутренние «мифы» организации, наличие известной всем работникам истории организации, стереотипы поведения, организационная структура
Ценности	Способы выделения наиболее важных аспектов деятельности, принципы деятельности, конкретные выборы целей и способов их достижения - как реальные, так и декларируемые
Базовые предпосылки	Обоснование конкретных действий организации и общих принципов ее деятельности (в виде научно обоснованных или обыденных суждений), способы реагирования на различные ситуации

Корпоративная культура выполняет очень важные функции в деятельности организации:

· функцию воспроизводства: наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения работники будут заменены другими людьми;

· оценочно-нормативную функцию: система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие спосо7 бы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

· функцию социализации: развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему;

· коммуникативную функцию: ценности организации помогают работникам как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами;

· функцию «общественной памяти»: корпоративную культуру нельзя выработать путем административного решения, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники;

· смыслообразующую функцию: корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Согласно Харрисону, существует четыре типа корпоративной культуры, выделяемых на основании основной ориентации организации:

1) корпоративная культура, ориентированная на роли: в этом случае для организации наиболее важным является то, насколько последовательно и четко выполняются правила, регламентирующие поведение работников, которые занимают определенные должности; повышение в должности получают работники, которые лучше справляются с поставленными перед ними задачами;

2) корпоративная культура, ориентированная на задачу: в таких организациях более всего ценится умение решать проблемы и задачи, в первую очередь те, которые возникают неожиданно; кроме того, для таких организаций характерна высокая оценка оперативности деятельности, ее гибкость и быстрота; карьерный рост ожидает работника, умеющего принимать оперативные решения, исходя из актуальной ситуации;

3) корпоративная культура, ориентированная на человека: наибольшее внимание организация уделяет потенциалу работника, а также средствам ее раскрытия и реализации; карьерный рост зависит главным образом от того, насколько талантлив работник;

4) корпоративная культура, ориентированная на власть: вся деятельность организации концентрируется вокруг борьбы за власть, вокруг стремления работников занять наиболее важные посты; деятельность организации в этом случае может строиться на принципах соревнования, иногда даже не формулируемых явно.

Хотя корпоративная культура не может быть создана путем административного решения, роль руководителей в ее формировании нельзя недооценивать. Именно они обычно являются образцами для рядовых работников, строящих свое поведение в соответствии с принципами и ценностями, которые реализуют в своей деятельности руководители. Поэтому основная роль в разработке корпоративной культуры принадлежит топ-менеджерам (менеджерам высшего звена).

В то же время культура, «навязанная сверху», редко бывает жизненной. Кроме того, любой человек, усваивающий ценности определенного сообщества, субъективно преломляет их, приспосабливает к своей индивидуальности и вносит в нее что-то, характерное для него лично. Следовательно, в формировании корпоративной культуры участвуют все без исключения работники организации. Различие между ними сводится только к тому, в какой степени проявляется это участие, насколько сильно они влияют на те ценности и принципы, которые разделяют все работники.

Итак, корпоративная культура создается топ-менеджерами, которые сознательно и целенаправленно занимаются разработкой и внедрением тех ценностей и принципов, которые, по их мнению, должны лежать в основе корпоративной культуры. Эти принципы могут доводиться до работников в процессе общения. Кроме того, могут использоваться и другие методы формирования корпоративной культуры:

1) постоянное устное и письменное распространение норм и ценностей корпоративной культуры (например, в виде этического кодекса организации);

2) активная пропаганда поступков, которые соответствуют принципам корпоративной культуры, поощрение такого поведения путем вознаграждений, а также открытый разбор поступков, которые не соответствуют основным принципам культуры организации;

3) разнообразные ролевые игры, обучающие программы и тренинги, а процессе которых работнику разъясняют базовые ценности компании.

Кроме того, разработке корпоративной культуры может предшествовать этап анализа поведения отдельных руководителей и работников, направленный на выявление того, как они понимают принципы деятельности организации. Для этого проводят опросы, строя анкеты таким образом, чтобы сотрудники могли выразить не только свое понимание, но и пожелания относительно того, какие принципы должны лечь в основу корпоративного кодекса.

Нередко можно столкнуться с тем, что в рамках организации (особенно если она велика) складывается «корпоративная субкультура» - совокупность ценностей, разделяемых членами одной группы или подразделения и по каким-то признакам отличающаяся от корпоративной культуры организации. Если данная субкультура не противоречит корпоративной культуре организации, это может быть очень положительным явлением. Любая субкультура обогащает культуру в целом, делает ее более гибкой и адекватной требованиям действительности.

Принципы корпоративной культуры должны согласовываться с миссией фирмы. Фактически миссия и основные принципы корпоративной культуры - это наиболее важные элементы, определяющие границы, в которых действует организация. Кроме того, корпоративная культура должна соответствовать окружающей среде, прежде всего - ценностям общества. Работники не должны сталкиваться с тем, что общепризнанные ценности отрицаются корпоративной культурой или вступают с ней в противоречие.

Этика внутренней среды организации. Менеджер в своей деятельности должен следовать принципам. Это необходимо потому, что он нередко является образцом для своих подчиненных. Поступая неэтично, он как бы дает им «отмашку», показывая, что поступать можно и так. А потому со временем неэтичное поведение со стороны сотрудников может коснуться и его.

1. Необходимо с уважением относиться к другим, видеть в них прежде всего личности. Человек - это цель, а не средство. В рабочем процессе случается всякое, но хотя бы иногда об этом необходимо вспоминать. Кстати, неспособность воспринимать людей как личности - показатель очень серьезных психологических проблем.

2. Необходимо учиться внимательно слушать собеседника, стремясь выявить его интересы.

3. Необходимо относиться к сотрудникам ровно, независимо от симпатий и антипатий. Прощать сотрудников, которые действительно совершили серьезную ошибку, и наказывать тех, кто совершил несущественный промах, - проявление непоследовательности. А это непременно приведет к конфликтам и трудностям в отношениях с подчиненными.

4. Следует ответственно относиться к выполнению данных обещаний. Руководитель, не следующий этому принципу, рано или поздно столкнется с наплевательским отношением к трудовым обязанностям со стороны сотрудников.

5. Необходимо давать всем сотрудникам возможность высказать свое мнение по поводу решения, которое касается их лично. Авторитарные методы приемлемы лишь в некоторых случаях.

Этика и отношения с внешней средой организации. Как уже было указано, любая организация несет ответственность перед обществом. Организацию нельзя рассматривать только как «хорошо отлаженный инструмент» для извлечения прибыли. Организация существует в сложной социальной среде, которая включает поставщиков, потребителей, работников, собственников акций, а также разного рода других организаций и объединений людей. А следовательно, любая организация должна учитывать интересы этих социальных групп.

Если цели организации позволяют определить ее действия позитивно, то есть в виде четкой формулировки, то этические нормы в значительной части случаев негативны - они указывают на то, что нельзя делать. Следовательно, этические нормы можно определить как добровольные ограничения, которые накладывает на свою деятельность организация и. каждый ее член. Целями организации является изготовление продукта, пользующегося спросом, и извлечение прибыли; этические принципы определяют то, при помощи каких средств достижение этих целей может быть осуществлено и какие средства неприемлемы. Например, организация должна отказаться от технологий, которые наносят вред природе или работникам, использовать только законные средства в рамках конкуренции и т.д.

С точки зрения отношений с внешней средой организации также можно выделить несколько важных принципов деятельности менеджера.

1. К повышению производительности труда и увеличению прибыли следует стремиться таким образом, чтобы не наносить вреда окружающей среде.

2. Честность - это самый важный принцип ведения конкурентной борьбы. Существуют допустимые приемы, этичность которых можно поставить под сомнение, например, утаивание важной информации или распространение ложной информации. Возможно, в некоторых случаях они и допустимы. Речь идет о неприемлемости других поступков, которые однозначно предосудительны.

3. Деятельность организации не должна способствовать появлению деклассированных элементов. Другими словами, решения, принимаемые руководителем, не должны приводить к тому, что человек лишается жилья, попадает в тюрьму (конечно, если он не совершил преступления), становится инвалидом.

Важная форма реализации социальной ответственности во внешней среде фирмы - это добровольное пожертвование средств общественным организациям, занимающимся защитой окружающей среды, защитой определенных слоев населения (детей, инвалидов, людей, пострадавших в результате катастроф и стихийных бедствий), участие в благоустройстве города и т.д. Жертвоваться может также продукция, если она играет важную роль с точки зрения жизни общества (медикаменты, учебное оборудование и учебники, компьютеры).

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основным объектом внимания стратегического менеджмента являются:

1. миссия организации;

2. проблемы внешней среды организации;

3. установление планов в долгосрочной перспективе;

4. люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации;

5. способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим.

Стратегическое планирование - это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей.

· Какие цели стоят перед объектом планирования?

· В какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?

· При помощи каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?

· Каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?

Стратегический менеджмент - это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.

Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.

Стратегический менеджмент опирается на пять процессов:

1. Анализ внешней и внутренней среды;

2. Определение миссии и стратегических целей;

3. Анализ и выбор стратегии

4. Реализация стратегии

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации. Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Таблица

Факторы внешней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Группа факторов	Конкретные факторы
1. Экономические факторы	а) налоговая ставка и ее изменения; б) темпы инфляции (дефляции); в) уровень занятости населения как в целом, так и в отрасли; г) международный платежный баланс; д) платежеспособность предприятий
2. Рыночные факторы	а) уровень доходов населения; распределение доходов; б) уровень конкуренции в отрасли; в) относительная доля рынка, занимаемая организацией; г) защищенность рынка правительством; д) емкость рынка; е) жизненные циклы различных товаров
3. Факторы конкуренции	а) сильные и слабые стороны конкурентов; б) текущие стратегии конкурентов; в) возможные будущие цели конкурентов; г) актуальные возможности конкурентов в связи с их возможным поведением в будущем
4. Политические факторы	а) возможные изменения в законодательстве; б) государственное влияние на отрасль, в том числе и доля участия государства в отрасли; в) государственное регулирование конкуренции в отрасли, антимонопольная политика; г) возможные изменения в политическом курсе государства в результате выборов; д) особенности таможенной политики
5. Социальные факторы	а) общественные ценности и их возможные изменения; б) доходы, их распределение и возможные изменения в этой области; в) изменения демографической структуры населения; г) изменение отношения к работе, отдыху и образованию
6. Технологические факторы	а) изменения в технологии производства; б) появление новых материалов и продуктов; в) изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, а также средств связи; г) государственная технологическая политика

Каждый фактор должен учитываться только в том случае, если он может оказать существенное влияние на деятельность организации. Не все изменения в законодательстве или технологические изменения могут привести к последствиям, существенным с точки зрения стратегического планирования.

Анализ внутренней среды касается главным образом потенциала организации. Одним из основных методом, используемых в этих целях, является управленческое обследование. Его сущность состоит в исследовании срезов (функциональных зон) предприятия.

Таблица

Факторы внутренней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Срез (функциональная зона)	Важнейшие процессы и элементы
Организационный срез	а) распределение ответственности и полномочий; б) коммуникации и их эффективность; в) развитость организационных структур
Кадровый срез	а) особенности взаимодействия менеджеров и подчиненных; б) результаты труда и эффективность механизмов стимулирования; в) характеристика кадров с точки зрения их подготовки, движения внутри организации и текучести; г) отношения между работниками и т. д.
Маркетинговый срез	а) характеристика стратегии «товар-рынок»; б) стратегия ценообразования; в) рынки сбыта; г) система распределения и т.д.
Финансовый срез	а) поддержание ликвидности; б) обеспечение прибыльности; в) инвестиционные возможности, а также создание новых инвестиционных возможностей и т.д.
Производственный срез	а) особенности изготовления продукта; б) особенности складского хозяйства; в) технологические процессы и качество их обслуживания; г) новые технологии, их разработка и внедрение

SWOT-анализ - метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). На первом этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом. Cначала необходимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).

Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.

В результате мы имеем четыре типа сочетаний:

· «сильные стороны и возможности» (SO);

· «слабые стороны и возможности» (WO);

· «сильные стороны и угрозы» (ST);

· «слабые стороны и угрозы» (WT).

Таблица

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны и возможности (SO)	Сильные стороны и угрозы (ST)	Сильные стороны (S) 1.... 2.... 3....
Слабые стороны и возможности (WO)	Слабые стороны и угрозы (WT)	Слабые стороны (W) 1.... 2.... 3....
Возможности (O) 1.... 2. … 3. …	Угрозы (Т) 1.... 2.... 3....

Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлекательности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (индикатор конкурентоспособности и прибыльности предприятия).

В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товаров, выпускаемых предприятием, распределяются по четырем группам:

1. «звезды»: доля высокая, темп высокий;

2. «дойные коровы»: доля высокая, темп низкий;

3. «трудные дети»: доля низкая, темп высокий;

4. «собаки»: доля низкая, темп низкий.

Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой ситуацией, в которой предприятию следует вести себя определенным образом.

Так, выпуск товара-«звезды» обычно нуждается в дополнительном финансировании, поскольку перспектива такого товара очень хорошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превосходящих прибыль, которую он приносит. Со временем рост спроса на такой товар прекращается, и он превращается в «дойную корову».

Товар-«дойная корова». Достоинством этого товара является то, что он не требует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, которая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара.

Товар-«трудный ребенок». Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются аналогичные товары, выпускаемые конкурентом или конкурентами.

Товар-«собака» не перспектив; он сможет окупиться, однако вложение денег в него бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка.

В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает предприятие, можно предложить четыре стратегии поведения:

· «строительство»: «трудных детей» необходимо превратить в «звезды»;

· «удерживание»: следует поддержать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «трудных детей»;

· «сбор урожая»: необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде;

· «выселение»: «собаки» и «трудные дети» уводятся с рынка.

Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми палями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он может заключаться в определении разницы между самыми скоромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.

Определение миссии и стратегических целей. Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие понятия, как «миссия организации», «стратегические цели», «задачи» и «конкретные задания».

Миссия - это основная цель, которую стремится достигнуть организация. В качестве примера хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Арр1е»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Впрочем, значительная часть исследователей и практиков придерживаются точки зрения, что миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе (по крайней мере, это очень желательно). Такой подход совершенно оправдан: чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать с ней свое поведение, тем лучше она будет понята работниками и клиентами.

Таблица

Элементы, конкретизирующие миссию организации

Элемент миссии	Наличие в формулировке миссии фирмы «Арр1е»
1. Указание на клиентов	Максимально широкий круг клиентов («предоставлять услуги как можно большему числу людей»)
2. Указание на продукты и/или услуги, с которыми связана деятельность организации	«Наилучшие технологии для персональных компьютеров»
3. Указание на рынок, на который ориентируется организация	Максимально широкий рынок
4. Указание на политику организации в области новых технологий	Новые технологии - основное средство привлечения покупателей («предоставлять наилучшие технологии»)
5. Указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности	-
Элемент миссии	Наличие в формулировке миссии фирмы «Арр1е»
6. Указания на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами	«наилучшие технологии для персональных компьютеров», а не просто качественные
7. Указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя	-
8. Указания на обязательства перед работниками, которые организация берет на себя	-

В процессе формулировки миссии необходимо постоянно проверять, соответствует ли она тем обязательствам перед обществом и работниками, которые организация берет на себя, системе ценностей организации, ее особенностям по отношению к конкурентам, и т.д., и нет ли противоречий между ними и миссией.

Миссия фирмы «Арр1е» может считаться действительно хорошо сформулированной, поскольку из восьми элементов в ней нашли выражение пять и только три остались неосвещенными.

От того, насколько хорошо сформулирована миссия организации, зависит то, насколько эффективной будет её деятельность. Наличие миссии помогает сориентироваться в ситуации и определить, что соответствует ее интересам, а что идет вразрез с ними. Пример: создаваемый вуз может определить свою миссию как подготовку высококлассных специалистов.

Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится. И действительно, миссия обычно слишком абстрактна, а потому требует конкретизации в виде ряда стратегических целей. Например, сторонники нейро-лингвистического программирования полагают, что люди обычно не могут удовлетворить свои желания потому, что не знают точно, чего они хотят. Если же результат можно представить себе в виде картинки или ощущения, то тогда в любом случае будет ясно, достигнут он или не достигнут. Стратегические цели можно рассматривать как способ конкретизации миссии фирмы: когда они достигнуты, можно утверждать, что воплощена и миссия фирмы. Как правило, количество стратегических целей не превышает 10.

Примером хорошей формулировки стратегической цели может быть следующая: «повысить доходы от деятельности с 10% до 20%». Формулировка «повысить доходы» не совсем удачна, поскольку она не ставит конкретной цели: повышением доходов является изменение показателей и на 1%, и на 50%. Естественно, в этом случае у каждого будут свои представления о достижении поставленной цели.

Хорошо сформулированная.цель должна обладать рядом характеристик:

1. она должна быть конкретной;

2. разработка целей организации должна начинаться с определения долгосрочных, более общих целей, частные цели («задачи») следует определять после того, как основная цель была сформулирована;

3. цели не должны превышать возможности организации, то есть должны быть достижимыми, из исходного состояния;

4. цели должны быть согласованными. Одна цель не должна вступать в противоречия с другими целями, а тем более препятствовать их достижению.

При формулировке стратегических целей необходимо определить, благодаря чему может быть выполнена миссия организации.

Стратегия предполагает ответ на вопрос: что должно быть сделано.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Как правило, задача предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный контроль.

Необходимо иметь в виду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику, а должности. Именно по этой причине вырабатываются типичные требования к человеку, занимающему определенную должность. Если бы этого не было, то увольнение работника привело бы к необратимым последствиям. Типичность задач, приписываемых должности, позволяет организации спокойно пережить замену одного работника другим.

Как видно, одна стратегическая цель в нашем примере разделяется на несколько задач. Они указывают на то, каким образом следует достигать стратегических целей, что нужно делать для того, чтобы они были достигнуты. Если стратегические цели конкретизируют то состояние, к которому организация стремится, то задачи уже являются указаниями к действию.

Конкретные задания - это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы. Дело в том, что движение организации к основной цели должно эффективно и точно оцениваться на основании контроля за выполнением конкретных заданий. Выполнение всех конкретных заданий в том виде, в котором они были изначально сформулированы, является доказательством того, что миссия фирмы выполнена.

Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в течение которого они должны быть выполнены. Формулировка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок больше, чем стратегических целей и даже задач.

При этом конкретные задания целесообразно распределить по группам в зависимости от их важности и срочности. Нередко для этого используют методику, предложенную Эйзенхауэром. Ее можно представить в виде следующей таблицы:

Приоритеты при выполнении заданий

	срочно	не срочно
существенно	СДЕЛАЙТЕ	ЗАПЛАНИРУЙТЕ
несущественно	ПОРУЧИТЕ	ОТЛОЖИТЕ

Анализ и выбор стратегии. Стратегия организации - это система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. Выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, поскольку от того, какая стратегия будет выбрана, зависит будущее организации.

Выработка стратегии зависит от ряда факторов и решения целого ряда задач:

· от того, какие ресурсы имеются у организации;

· от состояния рынка;

· от внутренних возможностей организации;

· от состояния внешней среды организации;

· от правильного анализа альтернативных путей развития организации.

В процессе выбора стратегии обычно вырабатывается ряд альтернативных стратегий, из которых выбирается наилучшая, та, которая в большей степени удовлетворяет значимым факторам. Процесс выбора стратегии можно разделить на три этапа: разработка, доводка и оценка.

Разработка - это этап, на котором формулируется несколько альтернативных формулировок стратегии.

Доводка - этап, на котором сформулированные стратегии согласуются с целями, которые ставит перед собой организация. В процессе доводки:

1. стратегия проверяется на соответствие целям организации;

2. формулируются основные задачи и устанавливаются приблизительные сроки их решения;

3. определяется, сколько организации требуется ресурсов.

Оценка - этап, на котором альтернативные стратегии всесторонне рассматриваются и оцениваются с точки зрения того, дают ли они возможность достичь максимального эффекта от деятельности организации.

Типовые стратегии. Каждая организация вырабатывает свою собственную стратегию, которая отражает ее возможности, цели, а также те специфические условия, в которых она находится. Однако это не означает, что все стратегии кардинально отличаются друг от друга и не могут быть типологизированы. В действительности они поддаются классификации и могут быть распределены по группам. А это означает, что можно выделить, типовые (базовые) стратегии. Они представлены в таблице.

Таблица

Типовые стратегии

Стратегия	Характеристика стратегии	Условия применения стратегии
1. Рост	Цели характеризуются амбициозностью; между достигнутым уровнем и уровнем, к которому организация стремится, имеется значительный разрыв	Деятельность организации осуществляется в динамично развивающейся, «растущей» отрасли
2. Внешний рост	Рост путем приобретения или создания другой организации	Те же
Стратегия	Характеристика стратегии	Условия применения стратегии
3. Внутренний рост	Рост при помощи расширения ассортимента продукции	Те же
4. Ограниченный рост	Цели в рамках данной стратегии устанавливаются в зависимости от того, какой уровень развития был достигнут. Как правило, цели не слишком амбициозны, предпочтение отдается медленному росту. Возможны изменения целей в зависимости от особенностей развития ситуации	Удовлетворительное функционирование организации в условиях стабильной отрасли
5. Сокращение	Планируемый уровень ниже, чем уровень достигнутых результатов	Неудовлетворительная деятельность организации, постоянное ухудшение показателей, которое происходит несмотря на все принимаемые меры
6. Отсечение лишнего	Ликвидация подразделений, которые являются нерентабельными	Те же
7. Комбиниро-ванная стратегия	Стратегия объединяет предыдущие стратегии в любом сочетании	Организация действует в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в каждой из них

Особо следует остановиться на базовых стратегиях, направленных на повышение конкурентоспособности. М, Портер выделил три типа таких стратегий.

1. Лидерство в снижении издержек.

2. Фокусирование.

3. Дифференциация.

Реализация стратегии. С. точки зрения реализации стратегии важны следующие моменты:

1. необходимо создать организационные возможности для реализации стратегии;

2. следуёт так определить политику организации, чтобы она максимально способствовала реализации выбранной стратегии;

3. необходимо обеспечить достаточное количество способов мотивации работников. Наиболее правильным в данном случае было бы установление непосредственной связи между вознаграждением и достижением результатов;

4. в организации необходимо создать благоприятную для реализации стратегии атмосферу;

5. следует таким образом распределить полномочия среди руководителей, чтобы был обеспечен контроль за реализацией стратегии.

Оперативный менеджмент

Оперативный менеджмент - это управление, связанное с ближайшими перспективами. В отличие от менеджмента стратегического, он предполагает более конкретные задачи:

1. оперативный менеджмент направлен на эффективную деятельность организации в настоящем, благодаря которой организация способна получать прибыль;

2. оперативный менеджмент, в отличие от стратегического, сосредоточен в основном на внутренних проблемах организации и не уделяет внимания процессам, протекающим во внешней среде;

3. оперативный менеджмент устанавливает цели в кратко- или среднесрочной перспективе;

4. с точки зрения оперативного менеджмента работники - это не основа организации, а ресурс, которые можно более или менее эффективно использовать;

5. оперативный менеджмент связывается в первую очередь с действием среднего звена управления;

6. оперативный менеджмент имеет дело с ограниченным количеством альтернатив.

Например, руководитель, который рассматривает работников только как ресурс, не станет заботиться об удовлетворении их потребностей, а это может привести к текучести кадров. С другой стороны, слишком внимательное отношение к людям в условиях, когда необходимы решительные и быстрые действия, также не приносит пользы: в некоторых случаях действительно необходимо, чтобы распоряжения не обсуждались и выполнялись беспрекословно.

Маркетинг

Маркетинг (от англ. «market» - рынок) - система организации производства и сбыта, которая ориентирована на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей. Маркетинг - это также особая философия, которая определяет поведение организации в условиях рынка.

Цели и функции маркетинга. Маркетинг предполагает достижение двух целей: 1) извлечение устойчивой (или максимальной) прибыли и 2) приобретение преимуществ перед конкурентами.

Маркетинг выполняет очень важные функции:

· производственную функцию, заключающуюся в таком воздействии на производство, в результате которого производство начинает выпускать товар, максимально соответствующий потребностям определенной группы потребителей;

· аналитическую функцию, которая заключается в получении и обработке информации о том сегменте рынка, на который ориентируется организация;

· сбытовую функцию, состоящую в обеспечении движения товаров от производителя до потребителя и в обеспечении положения, когда товар находится в том месте, где он нужен, в тот момент, когда он нужен;

· управленческую функцию, связанную с принятием производственных решений, которые повышают экономическую эффективность деятельности организации и сводят к минимуму риски в хозяйственной деятельности.

Сегментация рынка - наличие категорий покупателей, значимых с точки зрения их потребительского поведения. Это очень важный показатель с точки зрения маркетинга. В его основе лежит выделение групп потребителей на основании конкретного признака.

Размещено на Allbest.ru