3) представления работника о выполняемой им роли не совпадают с представлениями, которые имеются на этот счет у других людей. Например, работник может полагать, что его должность выше, чем некоторые другие должности; как следствие, он будет вести себя с работниками, занимающими эти должности, соответствующим образом. Если оценка должности первого работника отличается от оценки той же должности другими работниками, возникает ролевой конфликт. При этом он возникнет даже в том случае, если оценка первого работника достоверна, то есть соответствует положениям его должностной инструкции.

Любая роль усваивается постепенно. Сначала человек стремится узнать, чего от него ожидает окружение. Затем он начинает определенным образом изменять свое поведение для того, чтобы соответствовать некоторым из направленных на него ожиданий. На этом этапе он сознательно контролирует свою деятельность. Однако постепенно его поведение становится автоматическим, а нормы, которым он подчиняется, трансформируются во внутренние побуждения, причем эти побуждения человек перестает осознавать (по крайней мере, в той степени, в которой он осознавал изначально).

Власть. Власть и лидерство - это явления, которые соприкасаются друг с другом, но не совпадают.

Целесообразно разграничивать власть и лидерство, поскольку эти явления существенно отличаются друг от друга. Лидерство - это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Однако оно не всегда есть там, где есть власть: власть предполагает наличие полномочий и связана с должностью, тогда как лидером человек нередко становится независимо от той должности, которую он занимает, и нередко даже вопреки этому. В некоторых организациях приходится наблюдать ситуацию, когда в коллективе (например, в подразделении) имеется формальный руководитель, наделенный официальной властью, а также есть неформальный лидер, который обладает реальной властью. Впрочем, это не означает, что лицо, наделенное официальной властью, не может быть лидером. По этой причине необходимо противопоставлять друг другу формальное и неформальное лидерство.

Любая организация, даже самая простая, не включающая в свой состав большого количества людей, буквально пронизана властными отношениями. И действительно, в любой организации есть начальники и подчиненные, люди, которые принимают решения, и люди, которые воплощают их в жизнь. Менеджер также вовлечен во властные отношения, а потому для него важно знать, что же представляет собой власть. Власть - это очень важная часть человеческих отношений. Хотя отношение к власти и ее носителям в обществе никогда не бывает исключительно положительным, в менеджменте власть принято рассматривать как один из наиболее важных факторов управления в организации. Следовательно, любой менеджер должен уметь максимально эффективно использовать ту власть, которой он обладает. А это невозможно, например, без учета интересов работников. Так, известнейший менеджер Ли Якокка писал в одной из своих книг: «...Всегда следует представлять себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело. Полагаю, что именно такой урок я усвоил на курсах при Институте Карнеги. Он сослужил мне хорошую службу».

Власть традиционно определяют как способность и возможность конкретного человека с опорой на различные средства (силу, авторитет, закон, экономические механизмы, традицию) влиять на других людей и принимаемые ими решения.

Субъект власти обладает властными ресурсами и возможностью их применять в различных сферах общественной жизни. Возможность применения властных ресурсов обычно является оправданной, обоснованной с точки зрения общества, то есть легитимной.

Власть может осуществляться не только отдельными человеком, но и более крупными образованиями, например, объединениями людей, организациями и государством в целом. В первом случае говорят об индивидуальной власти, а во втором - о власти коллективной. Под индивидуальным субъектом власти понимается отдельное лицо, которое обладает властными ресурсами и правом их использовать при реализации собственной воли или воли коллектива. К индивидуальным субъектам власти выдвигаются особые требования: человек, обладающий властью, должен быть готовым к активной деятельности, к ответственности за свои поступки; он должен быть компетентным и умело использовать находящиеся в его распоряжении властные ресурсы. Естественно, он должен обладать и личным авторитетом, пользоваться уважением у подчиненных. Если этих качеств у человека не обнаруживается, то и его деятельность в качестве носителя власти не будет особо эффективной.

Коллективный субъект власти - это социальная организация, группа или общность, которые обладают теми же возможностями. Если речь идет об общности, то необходимо иметь в виду, что властные ресурсы, находящиеся в ее распоряжении, фактически всегда передаются в руки одному лицу (лидеру) или группе лиц (лидеров), которые и осуществляют их использование. Особенно ярко это проявляется в демократии, в основе которой лежит представление о народе как источнике и носителе власти.

В этом случае опасность представляет отрыв лидеров от остальных членов организации. Такие лидеры (нередко считающие себя выше всех окружающих) быстро утрачивают доверие коллектива, а потому их быстро «смещают». А это значит, что руководитель, который одновременно является и лидером, должен очень внимательно относиться к требованиям и ожиданиям окружения. Естественно, их не следует выполнять беспрекословно, но их не стоит и игнорировать. Лучше просто объяснить, почему вы считаете невозможным или просто не считаете нужным выполнять эти требования.

Если ожидания и требования коллектива игнорировать, то может случиться, что коллектив выберет для себя другого лидера, на этот раз неформального. А в этом случае недалеко и до конфликта. И не исключено, что более высокое руководство, разобравшись в ситуации, решит спор не в вашу пользу.

К коллективным субъектам власти, а точнее, к конкретным людям, которые формируют субъекты власти, в целом выдвигаются те же требования, что и к индивидуальным субъектам. В то же время эти требования нередко не столь сильны, так как в общественном сознании в качестве субъекта власти может выступать коллектив, а не конкретный человек, а, следовательно, недовольство может направляться не на конкретных людей, а на соответствующее социальное образование.

Объект власти - это человек или коллектив, на который направлена власть. Это не менее важный компонент в структуре власти, поскольку она не имеет смысла, если нет кого-то, на кого она направлена. Другими словами, власть не является изолированным явлением, она представляет собой особое социальное отношение.

Благодаря чему между субъектом и объектом власти сохраняются властные отношения? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо остановиться на том, каким образом властные отношения становится легитимными, то есть признанными и носителем власти, и (в первую очередь) теми, на кого эта власть направлена.

Выделяют несколько способов легитимации власти.

1. Отношение к власти, основанное на привычке, - наиболее стабильное в сфере власти. Привычка делает власть чем-то, что существует вечно или очень долго, то есть тем, что рассматривается как данность. По этой причине власть реже вызывает негативные эмоции (ожесточение, ненависть, недовольство). С другой стороны, отношения, основанные на привычке, препятствуют и положительной эмоциональной нагрузке власти.

Привычка - одно из наиболее важных оснований отношения к власти в традиционных обществах. Впрочем, в любом обществе это отношение предполагает привычку. Трудно применительно к современному миру представить себе ситуацию, чтобы человек был полностью свободен от властных отношений. Поэтому наличие власти воспринимается как нечто естественное и неизбежное, а следовательно, отношение к власти всегда в той или иной степени основано на привычке.

2. Власть может быть основана на вознаграждении. Данный вид власти наиболее действен в ситуации экономической нестабильности, поскольку человек, осознающий неопределенность будущего, будет стремиться к удовлетворению базовых потребностей. В такой ситуации работника интересует в первую очередь то, какую заработную плату он получит; соображения, связанные с интересом к работе, с убежденностью в ее социальной востребованности, отходят на второй план.

Необходимо иметь в виду, что одно и то же вознаграждение разные люди оценят по-разному, в зависимости от того, какие притязания у них имеются и как они оценивают важность своей работы. По этой причине власть, основанная на вознаграждении, не всегда эффективна.

3. Отношение к власти, основанное на заинтересованности, предполагает, что люди подчиняют свое поведение нормам, устанавливаемым властью, добровольно, с опорой на понимание необходимости такого подчинения.

4. Отношение к власти нередко основывается на авторитете. Авторитет заключается в том, что субъект власти в сознании подчиненных наделяется качествами, которые делают его едва ли не лучшим претендентом на роль носителя власти. Как правило, авторитетное лицо обладает высокими интеллектуальными, деловыми и моральными качествами. Впрочем, в некоторых случаях авторитет может основываться на качествах, особо значимых с точки зрения религии или социального положения.

5. Отношение к власти может базироваться также на убежденности. В этом случае власть и ее носители воспринимаются как воплощение более высоких и важных ценностей. Например, убежденность в том, что демократия является наиболее справедливой формой государственного устройства, может быть причиной более положительного отношения к власти, которая стремится к реализации и развитию принципов демократии в государственной жизни.

6. Отношение к власти, основанное на страхе, обычно проявляется во внешне «безупречном» подчинении людей. В частности, в настоящее время в силу особенностей современной российской экономики потеря работы превратилась в реальную угрозу для большинства людей. Некоторые руководители склонны играть на этом страхе, и нередко в этой ситуации они нарушают трудовое законодательство. Например, они могут требовать, чтобы подчиненные работали более восьми часов в день без соответствующих материальных компенсаций, мотивируя это требование тем, что работу, которая не устраивает, всегда можно сменить. Подобные формы использования власти, естественно, просто недопустимы как с точки зрения закона, так и с точки зрения этики. Кроме того, готовность следовать навязываемым правилам игры в этом случае недолговечна. Значительная часть людей подчиняется страху, но спустя какое-то время преодолевает его. А потому власть, основанная на страхе, очень быстро терпит крах.

7. Наконец, следует особо остановиться на харизматической власти, которую иногда также называют эталонной властью. В чистом виде харизматическая власть не предполагает использования наград и наказаний в качестве способов добиться выполнения поставленных целей. Харизматическая власть опирается на особые качества, которые люди приписывают лидеру. Впервые этот тип власти был описан в разного рода религиозных движениях и сектах, а потому иногда слово «харизма» применяют для обозначения лидера, который воспринимается как посланник небес (бога). Однако в более широком смысле под «харизмой» можно понимать исключительные качества, особые возможности, благодаря которым, по мнению членов коллектива, лидер может решить многие проблемы. Власть данного типа в своей основе нередко имеет стремление подчиненного подражать лидеру, который воспринимается как образец, эталон (именно поэтому харизматическую власть называют также эталонной). Харизматических лидеров иногда даже сопровождают легенды или полувымышленные истории о чрезвычайных успехах и достижениях.

Харизматическая власть очень опасна для руководителя. Она держится до тех пор, пока он оказывается в состоянии поддерживать веру подчиненных в его «сверхъестественные способности». Однако от любви до ненависти один шаг, и потому нередко тех, кого идеализируют, внезапно начинают презирать и ненавидеть. Как только у подчиненных возникает сомнение в наличии этих свойств, харизматический лидер терпит провал.

Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт: а) он концентрирует внимание на наиболее важных вопросах, привлекая других людей к анализу ситуации и принятию решений; б) он заботится о своих сотрудниках, внимательно относится к ним и помогает им поверить в себя, передавая им часть ответственности за решение проблем и принятие решений; в) он умеет общаться с людьми, внимательно их выслушивает и в своем общении с ними опирается на обратную связь, то есть на те реакции, которые вызывает его поведение у других людей; г) он способен рисковать, хотя это всегда оправданный риск, основанный на анализе ситуации; д) его слова соответствуют делам, он всегда последователен в своих взглядах и не только говорит о них, но и реализует в поступках.

Необходимо отметить, что руководитель должен стремиться к использованию самых разнообразных форм и средств власти, находящихся в его распоряжении. Средства власти называют также властными ресурсами.

Властные ресурсы - это все то, благодаря чему субъект власти может воздействовать на объект власти. Основной властный ресурс в рамках управления - это, конечно же, наказания и вознаграждения. Обычно власть связана с применением санкций. Во-первых, власть может основываться на обещании вознаграждения. Вознаграждение в этой ситуации должно быть важным для подчиненного, оно должно удовлетворять какую-то его потребность. Например, не секрет, что для большинства людей основным мотивом в работе является то, что их работа оплачивается, а деньги, которые они получают, позволяют им удовлетворить свои потребности.

Во-вторых, власть может основываться на наказании. Этот случай диаметрально противоположен предыдущему. В то же время между ними есть много общего. Если в первом случае вознаграждается поведение, которое приносит пользу, то во втором случае наказывается поведение, которое принесло вред.

Наказания следует применять очень осторожно, поскольку не всегда подчиненный может контролировать события и направлять их развитие в необходимое русло. Кроме того, необходимо иметь в виду, что власть не может быть основана только на наказаниях или только на вознаграждениях.

Очень важную роль с точки зрения обеспечения стабильности власти играет ее социальная опора. Любая социальная группа хотя бы в незначительной степени неоднородна, в том числе и в отношении к власти: в организации обычно находятся люди, поддерживающие решения, принимаемые руководством, и люди, которые недовольны его действиями. Поэтому для любого человека, обладающего властью, крайне важно, чтобы социальная опора была как можно более широкой. Сужение социальной опоры может привести к тому, что обладающий властью человек может ее лишиться.

Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена. Во-первых, она ограничивается соответствующими нормативно-правовыми актами (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.) Во-вторых, власть может неформально ограничиваться и самими подчиненными. Подчиненные также обладают определенной властью, и, хотя эта власть не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, «саботаж» работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информацию, которой располагает, поскольку занимает соответствующую должность, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные проявления также можно рассматривать как проявление власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является начальником, а другой - подчиненным. По крайней мере, в некоторых случаях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по отношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника.

Менеджер должен очень внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом отношении, тем более человечные формы в его лице принимает власть. А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необходимо.

Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные формы власти. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания, тогда как в другом попытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем случае он может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. В этом случае отношения между работниками и начальством будут более гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

Полномочия - это ограниченное право определенных должностных лиц использовать имеющиеся у организации ресурсы для достижения стоящих перед организацией целей.

Полномочия дают человеку формальную власть. В то же время они всегда связаны не с конкретным человеком, а с конкретной должностью. Это легко увидеть, если рассмотреть ситуацию, в которой один человек уходит с занимаемой им должности, а другой занимает его место. В этом случае первый человек лишается тех полномочий, которыми он обладал, независимо от того, был ли он повышен в должности, переведен на другую должность, уволен или ушел с работы по собственному желанию. Полномочия связаны с ответственностью должностного лица за те действия, которые оно предпринимает, а также за результаты этих действий.

Власть можно понимать и более широко, вне связи с административными отношениями. В этом случае картина гораздо более сложная. И действительно, если речь идет о формальной власти, то все члены организации легко делятся на начальников и подчиненных. Однако с точки зрения неформальных отношений это не так. Подчиненные действительно зависят от руководителя, поскольку он может повысить или понизить их зарплату, уволить, дать или не дать дополнительную работу и т.д. Однако с точки зрения неформальных отношений подчиненные также имеют власть над руководителем. Прежде всего, они обладают информацией о том, как действует руководитель, какие методы руководства он использует и т.д. Кроме того, они контактируют с руководителем в процессе работы неформально, а потому также могут оказывать на него воздействие.

Руководитель должен стремиться к поддержанию баланса власти. Это означает, что власть должна применяться лишь в тех случаях, когда это действительно необходимо. Если власть применяется недостаточно (ситуация либерального начальника), со временем коллектив утрачивает способность к эффективному действию. С другой стороны, если власть применяется слишком часто, у подчиненных может возникнуть желание вступить в борьбу с руководителем и даже пустить в действие имеющиеся у них «властные ресурсы» (доложить вышестоящему начальству о нарушениях в порядке работы, об ошибках и т.д.). Другими словами, когда власть применяется слишком часто, люди естественным образом реагируют на это неподчинением. Поэтому любой руководитель должен стремиться к золотой середине в использовании власти.

Властью в организации может обладать не только непосредственный начальник, но и любой другой человек, на которого возложена обязанность принимать определенные решения. Например, рассмотрим такую ситуацию. Торговый агент нашел покупателя для крупной партии товара, и покупатель желает, чтобы товар был доставлен ему как можно скорее. Однако работник, ответственный за вывоз товара с завода на склад, еще не дал соответствующих распоряжений. Естественно, в этой ситуации он приобретает определенную власть над торговым агентом, поскольку от его участия в этой ситуации зависит, состоится ли сделка (и получит ли агент за нее вознаграждение). В нормальном случае работник, ответственный за вывоз товара на склад, постарается оказать содействие торговому агенту и не станет использовать сложившуюся ситуацию в своих интересах.

Лидерство - это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло. Лидерство - это явление, характерное в первую очередь для неформальных групп. Нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не первое место. При этом его «выдвигают» другие люди, сам он может не прикладывать для этого никаких усилий. Лидера не назначают, лидером можно только стать, завоевав доверие и уважение сотрудников.

Лидерство - очень сложная ноша. Обычно члены формальной или неформальной группы скрыто требуют от лидера соответствия тем идеальным чертам, которые они ему приписывают. По этой причине малейшее несоответствие этим идеалам может стать причиной утраты лидерских позиций. М.Х.Мескон в книге «Основы менеджмента» выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если условия этому не благоприятствуют.

Лидер выполняет как в формальных, так и в неформальных группах очень важные функции. Именно от него зависит, насколько эффективно действует группа, способна ли она достигать целей, которые перед ней стоят.

Лидерство может быть как полезным, так и вредным для организации явлением. Полезным оно оказывается тогда, когда лидеру удается вести других людей к целям, выгодным для организации (даже если эти цели не были сформулированы как цели организации «официально»). Вредным же лидерство становится в тех случаях, когда из-за лидера люди начинают двигаться в каком-то другом направлении. Например, многие работники могут быть недовольны условиями труда, но будут держать свое недовольство при себе. Лишь лидер в этой ситуации может четко сформулировать потребности работников и повести их за собой в борьбе за улучшение условий труда. С точки зрения организации это может оказаться негативным явлением, поскольку цели организации, к сожалению, не всегда включают заботу о работниках (хотя бесспорно и то, что любая организация должна отдавать себе отчет в том, что удовлетворенность работников - это важное условие ее эффективного функционирования). Приведенный пример спорен, так как требования работников об улучшении условий труда не всегда противоречат целям организации. Однако иногда руководство организации думает лишь о том, насколько эффективно функционирование организации с точки зрения прибыли, не задумываясь о том, что чем лучше условия работы, тем более высоким может быть качество работы сотрудников.

Группа и поведение работников. Группой в социологии и социальной психологии называют совокупность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом, в результате чего между ними устанавливаются устойчивые отношения, которые постоянно воспроизводятся. Чем больше организация, тем большее число групп она включает. Это совершенно естественно, поскольку в рамках крупного предприятия работники контактируют лишь с ограниченным числом сотрудников и не могут вступать в регулярные взаимоотношения со всеми остальными работниками. Как особую группу можно рассматривать лишь очень маленькое предприятие, на котором все люди регулярно вступают друг с другом во взаимодействия.

Группы бывают формальными и неформальными.

Формальные группы - это группы, которые создаются властным решением. Как правило, деятельность таких групп регламентируется нормативно-правовыми актами. Отношения в формальных группах очень жесткие, так как каждый их член должен выполнять определенные, только ему предписанные функции. Отношения между членами могут быть самыми разными и далеко не всегда предполагают какие-то чувства.

В рамках предприятия могут существовать разные формальные группы. Во-первых, это формальные группы руководителей - подразделения, в которых имеется руководитель и ряд подчиненных, которые постоянно с ним взаимодействуют и помогают решить задачи, за выполнение которых руководитель отвечает.

Во-вторых, это рабочие группы - совокупности людей, занятых выполнением общего задания или ряда общих заданий. Такие группы обычно заканчивают свое существование после того, как была выполнена задача, решением которой они занимались.

Неформальные группы - это группы, в основе которых лежат отношения, не зависящие от формальных отношений (впрочем, неформальные группы нередко возникают внутри или на основе формальных групп). Нередко на предприятиях прочные неформальные группы возникают в том случае, если потребности работников не удовлетворяются в достаточной степени.

Основой для формирования неформальных групп являются дружеские отношения, общие интересы, принадлежность к одному возрасту и т.д. Обычно неформальное взаимодействие начинается с общения в свободное время (например, в обеденный перерыв, в комнате для курения или после работы). Если общение удовлетворяет его участников, контакты становятся более тесными, начинают вырабатывать общие традиции и ритуалы. Возможно также распределение ролей между членами группы.

Члены неформальной группы обычно стремятся помочь друг другу и защитить других членов. Например, если одному их членов неформальной группы грозит увольнение или снижение заработной платы, другие члены могут оказать ему содействие и приложить усилия для того, чтобы этого не произошло.

У неформальной группы нередко возникают общие враги. Причиной этого может быть, например, конфликт одного из членов группы с работником, который не принадлежит к этой группе: в такой ситуации нередко срабатывает принцип «один за всех и все за одного». Появление общего врага подкрепляется также тем, что в неформальных группах принято говорить о своем отношении к другим людям (в рамках формальных отношений это в целом недопустимо).

Неформальные группы активно стремятся к самосохранению и потому сопротивляются переменам, которые могут привести к их разрушению. Это случается, если руководство решает реорганизовать отдел или увеличить численность работников. Любое подобное событие может стать причиной активного противодействия со стороны неформальной группы.

Неформальные группы, как правило, имеют цели, не связанные с задачами организации. Это может создавать некоторые трудности в процессе работы. В то же время нельзя препятствовать общению между членами неформальной группы: таким образом легко стать ее врагом. Лучше просто попытаться «отделить мух от котлет», мягко указав на необходимость выполнения своих обязанностей и на недопустимость траты рабочего времени на общение. При этом общение в рабочее время запрещать категорически не стоит.

Неформальные группы создают особые каналы коммуникации, по которым неформально передается значимая с точки зрения группы информация. Фактически это то, что называют «сплетнями» и «слухами».

Конфликты. Конфликтом называют столкновение людей, групп или организаций, причиной которого является противоречия в целях и ценностях или желание получить ресурс, имеющийся в ограниченном количестве. Конфликт - неизбежное явление социальной жизни, а потому любой менеджер должен знать, какие причины приводят к конфликтам, как конфликт протекает, какие последствия он имеет в жизни организации и каким образом можно разрешать конфликты. Ученые разработали специальную теорию конфликтов. Ниже мы остановимся на тех ее положениях, которые важны с точки зрения деятельности менеджера.

В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта. Среди участников конфликта различают: 1) оппонентов; 2) вовлеченные группы и 3) заинтересованные группы. Оппоненты - это стороны, которые вступают в противостояние из-за притязаний на объект конфликта. Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо результат конфликта затрагивает их интересы.

Непосредственными участниками конфликта (оппонентами) внутри организации могут быть отдельные люди и группы. На этом основании можно выделить следующие типы конфликта:

· межличностный конфликт - это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

· конфликт между личностью и группой, который возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы;

· межгрупповой конфликт, который также распространен, поскольку организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Объект конфликта - это тот спорный ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, либо он рассматривается оппонентами как неделимый (одна или обе стороны отказываются от деления). Физическая неделимость не является обязательным условием конфликта, поскольку нередко объект может допускать использование обеими сторонами (например, одна сторона запрещает другой использовать определенное место для стоянки автомобиля, не имея на это прав).

Любой конфликт - это в первую очередь процесс, развивающийся в определенной последовательности. Выделяют пять стадий развития конфликта.

Первую стадию называют скрытой. Конфликт всегда имеет причины, он не возникает на пустом месте, хотя наличие конфликтных интересов не всегда сразу осознается. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Конфликт проявляется лишь в явном или неявном недовольстве ситуацией. Несоответствие ценностей, интересов, целей, средств их достижения не всегда выливается в непосредственные действия, направленные на изменение ситуации: противоположная сторона иногда либо смиряется с несправедливостью, либо ждет своего часа, затаив обиду.

Что же может служить причиной конфликта? Ученые выделяют несколько причин, которые приводят к конфликту либо в одиночку, либо в сочетании:

· распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации;

· взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, поскольку их деятельность будет зависеть от деятельности других людей;

· различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации;

· различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей;

· различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с такими чертами характера, как авторитарность, догматизм, скорее вступают в конфликт;

· плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Вторая стадия - это формирование конфликта. На этой стадии четко осознаются претензии, которые могут быть высказаны противоположной стороне в виде требований. Оформляются группы, принимающие участие в конфликте, в них выдвигаются лидеры. Аргументы высказываются противоположной стороне, аргументы противников критикуются. Используется также провокация, то есть действия, которые направлены на формирование выгодной одной стороне общественного мнения.

Третья стадия - инцидент. На данном этапе происходит некоторое событие, которое переводит конфликт в стадию активных действий, то есть стороны решают вступить в открытую борьбу. Это событие может быть как значительным, так и незначительным - особенно в ситуации, когда оппоненты долгое время не проявляют чувств по отношению к противнику.

Четвертая стадия - активные действия сторон. Конфликт требует большого количества энергии, поэтому он быстро достигает максимума конфликтных действий - критической точки, а затем быстро идет на убыль.

Последнюю стадию называют завершением конфликта. На этом этапе конфликт завершается, что, однако, не означает, что притязания сторон удовлетворены. В действительности может существовать несколько исходов конфликта. В целом можно сказать, что каждая из сторон либо выигрывает, либо проигрывает, причем выигрыш одной из них не всегда означает, что другая проиграла. Любой конфликт имеет три исхода: «выигрыш - проигрыш», «выигрыш - выигрыш», «проигрыш - проигрыш». Впрочем, такое представление исхода конфликта достаточно неточно. Например, компромисс не всегда можно считать победой обеих сторон; сторона нередко добивается компромисса лишь для того, чтобы ее оппонент не смог считать себя победившим, и это происходит даже в том случае, если компромисс для нее так же невыгоден, как и проигрыш.

Что касается схемы «проигрыш - проигрыш», то в нее не укладываются в полной мере случаи, когда обе стороны становятся жертвами некоей третьей стороны, которая пользуется их раздором для получения выгоды. Кроме того, нетрудно представить себе ситуацию, в которой руководитель предприятия отказывает двум сотрудникам в оспариваемой ими должности и отдает ее третьему лицу только потому, что, по его мнению, данные обязанности сможет выполнять лишь человек, который не вступает в конфликты.

Факторы, влияющие на образование, протекание и разрешение конфликта, связаны с состоянием социальных систем, в которых он разворачивается. Существует целый ряд таких условий:

1) особенности организации конфликтных групп;

2) степень выявленности конфликта: чем более выявлен конфликт, тем менее он интенсивен;

3) социальная мобильность: чем выше уровень мобильности, тем менее интенсивен конфликт; чем сильнее связь с социальной позицией, тем сильнее конфликт. И действительно, отказ от притязаний, смена места работы, способность получить ту же выгоду в другом месте являются условием того, что конфликт будет прекращен ценой выхода из него;

4) наличие или отсутствие информации о реальных ресурсах участников конфликта.

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт принято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приводит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дисфункциональны.

Имеется два функциональных последствия конфликта:

· проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;

· стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом;

· конфликт благоприятен для участвующей в нем группе, поскольку приводит к росту ее сплоченности.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут проявиться следующие дисфункциональные последствия:

· неудовлетворенность, плохое психологическое состояние, рост текучести кадров и снижение производительности;

· нежелание сотрудничать в будущем; м возрастание преданности своей группе и конкуренции с другими группами организации;

· формирование представления о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

· сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

· смещение акцента, в результате которого больше значения придается победе, чем решению реальной проблемы.

Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических особенностей «арбитра» - лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов. Каждый из этих способов имеет и преимущества, и недостатки, хотя можно утверждать, что среди них есть более и менее приемлемые. Рассмотрим эти способы подробнее.

1. Разъяснение требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого человека и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также то, насколько четко определены правила деятельности.

2. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование Служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более человек, групп или отделов.

4. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

5. Уклонение от конфликта - это такое поведение, когда человек старается не обращать внимания на конфликт. В этом случае потенциальный оппонент стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

6. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нет такой ситуации, в которой стоит сердиться. Человек, склонный к такому поведению, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.

7. Принуждение предполагает попытки одного из участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

8. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

9. Решение проблемы основано на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Стили управления. Успешность управления зависит от целого ряда факторов:

1) от того, насколько доверительные отношения устанавливаются между руководителем и его подчиненными;

2) от того, насколько эффективно руководитель использует находящиеся в его распоряжении властные ресурсы (вознаграждения и наказания);

3) от того, насколько структурирована работа группы, то есть насколько четко сформулированы задачи каждого работника и соответствуют ли эти задачи их способностям и склонностям.

Стиль управления - это особенности, которые руководитель проявляет при принятии решений и осуществлении отведенных ему полномочий по управлению деятельностью подчиненных.

Для менеджера знание о стилях управления необходимо потому, что оно способствует его самосовершенствованию. Знание о собственных слабых местах всегда позволяет нам направить усилия на развитие соответствующих способностей и качеств.

В менеджменте существует несколько классификаций стилей управления.

Пожалуй, самая распространенная классификация, стилей руководства основана на аналогии между отношениями внутри организации или ее подразделения и государственным строем. На этом основании выделяют авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства и либеральный стиль руководства.

Авторитарный руководитель обычно навязывает свою волю подчиненным и не терпит нежелания выполнять его распоряжения. Он исходит из предпосылки, что только он знает, как необходимо поступать, и только он в состоянии заставить людей трудиться; он убежден, что каждый работник стремится избежать выполнения предписанных ему обязанностей. Авторитарный руководитель обычно предпочитает использовать власть, основанную на принуждении и угрозах наказания. Впрочем, случается, что при авторитарных руководителях подчиненные чувствуют себя «как за каменной стеной», поскольку авторитарный руководитель исходит из убеждения, что людям свойственно стремиться к защищенности.

Демократический руководитель полагается на убеждение, что людям в целом свойственно стремиться к принятию на себя ответственности, но лишь в том случае, когда условия работы их удовлетворяют. Он также полагает, что люди способны контролировать свои действия сами, и не Особенно полагается на личный контроль (хотя никогда и не забывает о нем). Демократический руководитель стремится принимать решения, которые устраивали бы если не всех, то подавляющее большинство подчиненных (здесь просматривается явная аналогия с демократическими процедурами принятия решения на уровне государства). В значительной степени такой руководитель опирается и на способность подчиненных принимать самостоятельные решения, поскольку он убежден в том, что творческие способности людей должны находить применение. По этой причине подчиненные редко досаждают демократическому руководителю своими консультациями.

Либеральный руководитель предоставляет своим подчиненным полную свободу действий и право контроля за результатом. Если демократичный руководитель стремится к выработке общего решения, либеральный руководитель «пускает все на самотек». В организациях с либеральным лидером нередко можно обнаружить, что работники относятся к выполнению своих обязанностей наплевательски.

В результате исследований, проведенных американскими учеными, было выявлено, что стили руководства можно выделять по двум признакам: 1) степень, с которой руководитель заботится о работниках (ориентированность на человека), и 2) заинтересованность в повышении производительности труда (ориентированность на работу). Эта классификация отчасти основывается на предыдущей, поскольку для авторитарного руководителя характерна ориентация на работу, тогда как демократический руководитель ориентирован на человека.

На основании выраженности этих характеристик выделили пять типов руководителей.

1. Руководитель, максимально заинтересованный в повышении уровня производства и не уделяющий внимания сотрудникам (9:1). Девиз такого руководителя: «Результат - это все». Такие руководители видят в работниках только исполнителей. Хотя под руководством такого менеджера нередко достигаются неплохие результаты, подчиненные скорее всего будут недовольны свои начальником. А это - первый шаг к снижению эффективности работы. Этот тип руководителя, естественно, соответствует авторитарному стилю руководства.

2. Руководитель, уделяющий максимальное внимание людям и мало заинтересованный в повышении производительности труда (1:9). Такой руководитель придерживается девиза: «Будь самим собой». Он проявляет интерес к окружающим его людям, стремится удовлетворить их потребности и при принятии решений максимально учитывает особенности подчиненных. Работать под руководством такого человека обычно крайне комфортно: он позволит отлучиться с работы, если это необходимо, с пониманием отнесется к проблемам работника. Однако производительность труда от этого только страдает, так как у работников нет четко сформулированных задач, которые они обязаны выполнить к определенному сроку. Этот тип руководителя воплощает черты либерального стиля руководства.

3. Руководитель, который проявляет среднюю заинтересованность в людях и повышении производительности труда (5:5). Такой руководитель постоянно стремится к компромиссу и, обычно придерживается девиза: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Он хорошо осознает, что люди вокруг него не совершенны и не всемогущи, а потому способен понять трудности подчиненных. В то же время он умеет и требовать. Любые причины, которые выдвигают подчиненные, объясняя невыполнение задания, для него делятся на приемлемые и неприемлемые. Из-за такой позиции руководители этого типа неамбициозны, они полагают, что лучше иметь гарантированный результат, чем стремиться к более сложным целям, которых, возможно, достигнуть не получится. Таких руководителей иногда называют «манипуляторами».

4. Руководитель, который проявляет минимальный интерес и к производительности труда, и к членам коллектива (1:1). Девиз такого руководителя: «Не стоит стремиться изменить порядок вещей». Подобные руководители настроены пессимистично, нередко они полагают, что не в состоянии изменить что-либо, а потому полагаются на случай, везение, не стремясь контролировать события. Возможно, такой тип руководителя - самый неудачный. И действительно, в подавляющем большинстве случаев такие руководители получили должность случайно или были назначены на нее «по блату» (по протекции). Подобных руководителей называют «пессимистами».

5. Руководитель, максимально заинтересованный в производительности труда и уделяющий максимальное внимание подчиненным (9:9). Такой руководитель является прекрасным организатором, способным учесть как интересы производства, так и нужды подчиненных. По всей видимости, это лучший тип руководителя: производство, управляемое таким человеком, обычно процветает и быстро развивается, тогда как работники довольны своим положением. Этот тип руководителя получил название «организатор».

Каждый менеджер выбирает стиль руководства в зависимости от целого ряда факторов, причем одним из самых важных факторов являются его личностные особенности. Однако если вдруг обнаружится, что выбранный им стиль не приносит ожидаемого результата, необходимо задуматься и изменить стиль руководства.

Этические аспекты менеджмента

К сожалению, в настоящее время еще бытует представление о том, что бизнес - это всего лишь средство добывания денег, а потому в нем применимы любые способы, которые позволяют достигнуть цели. Рынок в значительной степени ассоциируется с безнравственностью и «хищничеством». В действительности же рынок - это этически нейтральный механизм: он представляет собой лишь способ производства и распределения благ, ничем с этической точки зрения не отличающийся от плановой экономики. Следовательно, этичность ранка зависит от того, какие действия совершают люди в условиях данной экономической системы. Мировой опыт показывает, что представления о рынке не всегда соответствуют действительности. Например, в Европе и США этика бизнеса играет очень важную роль в функционировании рыночного механизма; а современный капитализм западного образца трудно назвать «царством наживы».

Отчасти такое негативное представление о рынке связано с тем, что отечественный бизнес по-прежнему находится в стадии формирования. И значительная часть предпринимателей еще в недостаточной степени осознает выгодность социально ответственного ведения бизнеса. Впрочем, то, что этика - очень важный аспект функционирования, организации, уже хорошо осознают многие руководители. Не случайно на некоторых предприятиях появились специальные комитеты по этике или менеджеры высшего звена, которые занимаются решением вопросов, связанных с этикой. А в некоторых вузах университетах читаются специальные курсы по этике бизнеса.

Этичность в деятельности организации. Необходимо отметить несколько важных моментов, связанных с этичностью деятельности организации.

1. Этичность поведения зависит от того, соответствуют ли поступки людей этическим нормам и ценностям, разделяемым членами данного общества. Нередко в организации под влиянием (а точнее - под давлением) руководителя складывается особая система «ценностей», которая заметно отличается от той, что является обычной в обществе. Слово «ценности» мы не случайно взяли в кавычки, поскольку имеем в виду обычное стремление к получению выгоды любой ценой и любыми средствами, которое приобретает характер жизненного принципа. В этом случае могут возникнуть проблемы - как с сотрудниками, так и с клиентами. Что касается клиентов, то причина проблем ясна. Сотрудники же могут страдать от внутреннего конфликта: их принципы говорят о том, что так поступать нельзя, тогда как начальник требует поступать именно так.