Сущность и организация менеджмента

Иерархия предполагает распределение ролей на две группы: роли. наделяющие их носителей властью и роли ставящие индивида в подчиненное положение. С точки зрения иерархии выделяют централизованные и нецентрализованные организации.

Управление представляет собой целенаправленное воздействие на индивида с целью побудить его совершать определенные действия, в которых заинтересована организация и в которых сам индивид может быть не заинтересован. Средствами управления являются приказ (задание) и стимулирование. С этой точки зрения можно выделить организации, основанные на самоорганизации, то есть спонтанном регулировании, которое предполагает принятие решения всеми членами организации в зависимости от обстоятельств, организации, в которых управление осуществляется конкретными личностями.

Формализация отношений связана с созданием стандартных образцов поведения для индивидов.

Важнейший, хотя и не обязательный, признак - договорное, документальное закрепление правил и норм в некой единой системе.

Следовательно, ограничение выбора форм и целей действия, а также субъективной воли участников при формализации играет важную роль. Нередко пределы формализации определяются системой неформальных связей, которые складываются в ходе общения и взаимодействия ее членов.

Виды организаций. Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер.

Формальные организации - это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организации лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации).

Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить твое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.

Организация с юридической точки зрения.

Организация - это юридическое лицо.

Юридическим лицом признаются организации, которые обладают следующими признаками:

· обладают определенным имуществом, которое принадлежит только им;

· могут самостоятельно осуществлять сдои функции;

· заключают договоры (вступают в правоотношения) от своего имени;

· несут ответственность своим имуществом по всем своим обязательствам и долгам.

Юридическое лицо имеет определенное имущество и обладает правами и обязанностями, а также может выступать в суде в качестве истца или ответчика. Следовательно, юридическое лицо оказывается полноценным субъектом экономической деятельности. Что касается реального распределения функций, то оно определяется уставом и - иногда - также учредительным договором. Участвуя в деятельности юридического лица, каждый работник организации выступает от ее имени (хотя, конечно, это не отменяет его персональной ответственности в случае, если он совершит правонарушение).

Существует несколько разновидностей предпринимательских организаций. Основными среди них являются:

· общество с ограниченной ответственностью, которое создается учредителями -отдельными лицами или организациями.

· акционерное общество, которое также создается учредителями. Его учредители становятся держателями акций. Акционерные общества бывают открытыми и закрытыми. В закрытых акционерных обществах акции могут распространяться лишь среди ограниченного круга лиц; акции открытого акционерного общества могут распространяться среди неограниченного круга лиц;

· унитарное предприятие, которое, в отличие от обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, создается по решению уполномоченного на это государственного органа. Соответственно, имущество. принадлежащее этому предприятию, может находиться лишь в государственной или муниципальной собственности.

· товарищество, которое может быть создано только официально зарегистрированными предпринимателями или юридическими лицами. Различаются полное хозяйственное товарищество и коммандитное товарищество.

Имидж организации - очень важный фактор, оказывающий влияние на ее функционирование и эффективность.

Имидж организации очень важен, поскольку от него зависит поведение как конечных потребителей, так и конкурентов и потенциальных партнеров.

Почему имидж организации следует намеренно строить?

1. Мероприятия, направленные на Формирование имиджа, играют очень важную роль с точки зрения привлечения новых клиентов.

2. Образ организации складывается как стихийно, независимо от усилий членов организации, так и под влиянием впечатления от действий, предпринимаемых организацией намеренно с целью сформировать определенный образ. Полная бесконтрольность в этой сфере не всегда приводит к хорошим результатам. Дело в том, что отсутствие усилий в этом направлении может привести к ситуации, когда в общественном мнении формируется негативное отношение к организации.

3. Имидж организации - это устойчивый образ, который существует в массовом сознании и действительно имеет свою собственную жизнь. Если у общественности под влиянием рекламы или стихийно сложилось определенное представление о том, что представляет собой организация, этот образ будет сохраняться длительное время - даже несмотря на то, что организация изменилась.

Формирование образа организации является необходимостью.

Разработка имиджа организации предполагает ряд этапов:

Необходимо выяснить, какими положительными и отрицательными качествами обладает организация или производимый ею продукт.

Необходимо определить, на какого потребителя ориентирована деятельность организации. Что потенциальные потребители считают ценным и важным? Какой образ жизни они ведут? Каков их доход? В результате таких вопросов должен быть сформирован портрет потенциального потребителя.

На следующем этапе необходимо, выяснить, как именно должен быть представлен продукт, чтобы как можно большее число потенциальных потребителей захотело его приобрести. Лишь после этого можно приступать к позиционированию товара.

В процессе разработки имиджа необходимо следовать ряду важных принципов.

Во-первых, имидж должен быть оригинальным.

Во-вторых, образ фирмы должен подаваться при помощи простых и понятных для большинства людей средств выражения.

В-третьих, в основе имиджа должны лежать качества, ориентированные на конкретную группу людей. Другими словами, имидж должен быть адресным. Имидж, адресованный всем, обычно оказывается не адресованным никому. Необходимо четко представлять себе, на кого ориентирован продукт.

В-четвертых, за имиджем должны стоять реальные качества фирмы. Имидж, в основе которого лежит обман, редко бывает эффективным. Рано или поздно этот обман.

Наконец, в-пятых, имидж организации следует составлять таким образом, чтобы он мог трансформироваться в зависимости от изменений среды (моды, экономического положения, социальных изменений).

Ресурсы организации

Для того, чтобы организация могла достигать стоящих перед ней целей, ей необходимы ресурсы. К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации, относят человеческие ресурсы, капитал, материалы, технологию и информацию.

Человеческие ресурсы - это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди - это едва ли не самый важный ресурс организации.

Во-первых, хотя в менеджменте и других дисциплинах выражение «человеческие ресурсы» используется широко, такой термин употреблять достаточно трудно. В более широком смысле людей нельзя использовать так же, как используются деньги, материальные ресурсы, технология и информация. Существуют законы этики, которые предписывают уважительное отношение к людям. Эту мысль сформулировал немецкий философ Иммануил Кант, который утверждал, что человек-это всегда цель, но ни как не средство. По этой причине человеческие ресурсы иногда называют «трудовыми ресурсами».

Во-вторых каждый человек неповторим, он имеет психологические особенности, которые отличают его от других людей. У любого человека есть сферы, в которых он чувствует себя «как рыба в воде», а также сферы, в которых он испытывает неуверенность. Чтобы сделать работу организации более эффективной, эти особенности личности надо по возможности учитывать.

Трудовые (человеческие) ресурсы - это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. А потому для любой организации необходимы специалисты, способные качественно выполнять свои обязанности и эффективно решать стоящие перед ними задачи.

Организация должна проводить грамотную кадровую политику: без этого ее выживание, конечно. не окажется под вопросом, однако эффективность пострадает.

Хорошему специалисту следует создавать такие условия, которые удержат его в организации

Капитал - это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

Чтобы иметь необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или беря кредиты в банках.

Сырьё и материал, наряду с технологиями, - основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве - очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов.

Однако, хранение и материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки. Во-первых оно предполагает «замораживание» средств, вложенных в запасы материальных ресурсов: эти средства могли бы быть направлены на другие цели Во-вторых, запасы нередко приводят к возникновению дополнительных издержек. Наконец в-третьих материальные ресурсы в процессе их хранения могут приходить в негодность или морально устаревать.

Чтобы избежать этого, в Японии разработали схему, в соответствии с которой организация должна иметь лишь минимальное количество материальных ресурсов, необходимое для организации в самом ближайшем будущем. Такой подход достаточно удобен, поскольку позволяет более гибко использовать имеющиеся средства и одновременно обеспечивает непрерывность производственного процесса. Наиболее важным условием, позволяющим использовать это метод, является эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов, так как у организации постоянно должно иметься такое количество материалов, которое необходимо в ближайшем будущем и могло бы удовлетворить ее потребности в форс-мажорных обстоятельствах (например, при стихийных бедствиях или забастовках).

Информация - это ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи.

Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений. Представим себе человека, у которого есть достаточно денег для того, чтобы открыть собственное дело; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой сфере ему хотелось бы работать. Другими словами, ему необходимо принять решение, чем будет заниматься фирма, которую он организует (в качестве примера возьмем книжный магазин). Уже на этом этапе ему необходима информация о том, как устроен сегмент рынка, в котором он собирается работать. Насколько велик спрос на книги? Удовлетворяют ли спрос те магазины, которые уже существуют? Если нет, то в чем потребности наиболее сильны?

Технологии - не менее важный ресурс. Основная задача организации состоит в том, чтобы максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах достичь стоящих перед ней целей. И технологии могут оказать существенную помощь в этом. В настоящее время мощная технологическая основа - это один из существенных козырей организации. Если не уделять достаточного внимания этому вопросу, в какой-то момент может оказаться, что более прозорливые конкуренты приобрели заметные преимущества в силу того, что обладают более совершенными технологиями.

Однако организация - это всегда совокупность людей, которые находятся в определенных отношениях. Один человек не может создать организацию, для этого необходимо по крайней мере два человека; если же два человека имеют одну и ту же цель, которую они намереваются достигнуть вместе, то неизбежно возникают разделение труда и, возможно, иерархия.

Поскольку одна и та же организация может иметь разные внутренние структуры, возникает закономерный вопрос: а какая из них более эффективна?

Говоря о внутренней среде организации, имеют в виду то, каким образом «организация организована». Выражаясь более формально, можно сказать,что внутренняя среда организации - это ее организационная структура, объединяющая людей и подразделения в единое целое.

В структуре организации выделяют функциональные области и уровни управления.

Функциональные области - это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область.

Уровни управления - это проявление разделения труда в организациях, где каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» - от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельною операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Внутреннюю структуру организации не следует воспринимать как нечто устоявшееся, то, что будет существовать всегда. Менеджеры, особенно менеджеры высшего звена, должны понимать, что структура организации создается для решения стоящих перед организацией проблем. Со временем положение организации на рынке меняется, меняются и условия ее деятельности, что приводит к тому, что цели организации тоже изменяются. А вместе с ними должна изменяться и внутренняя структура организации, поскольку старая структура может быть (и обычно является) не пригодной для решения новых задач.

Уровни управления. Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается.

По мнению социолога Толкотта Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

1. Институциональный уровень - высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия. Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой - конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов);

2. Управленческий уровень - это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений с целью достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделении и отделов, директора филиалов, в университетах - деканы);

3. Технический уровень управления - это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции: этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах - заведующие кафедрой и т.д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководитель каждого уровня должны управлять разными видами работ.

Деятельность руководителя любого уровня управления важна для нормального Функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

На руководителей высшего звена возлагается задача принятия жизненно важных для организации или ее крупного подразделения решений.

Как правило, руководители высшего звена не имеют большого числа контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, - это умение рисковать. Далеко не каждый человек способен на это.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений.

Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации: нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения. Естественно, руководители срёднёго звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации.

Еще одна задача, стоящая перед руководителями среднего звена, заключается в посредничестве между высшим и низшим звеном управления. Обычно оптимальная интерпретация принятого на высшем уровне решения ложится именно на них. Руководители среднего звена распределяют конкретные задания, назначают сроки, в которые они могут быть выполнены. Стоящие перед ними задачи можно определить как конкретизацию решений, принятых на высшем уровне.

Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

Если организация состоит из большого числа работников, в среднем звене управления могут выделяться дополнительные уровни.

Необходимо отметить, что технологический прогресс, а также некоторые другие причины привели к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Однако это не означает, что в руководителях среднего звена нет необходимости. Дело лишь в том, что функции, возлагаемые на этих руководителей, подвержена наиболее сильным изменениям.

Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и (или) новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

Организационные структуры управления

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которую принимают в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей Имённо это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

· вертикальные связи, то есть связи, которые содержит несколько уровней управления;

· горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного.

Функциональные отношения - это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой. инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции.

Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

В результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной.

Таблица

Требования к организационной структуре управления

Требование	Содержательная характеристика
1. Оптимальность	Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали.
2. Оперативность	Организационная структура должна быть. построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
3. Экономичность	Надо, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
4. Надежность	Нужно действовать. без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжении. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управлёнческих решении; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1. в основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным.

2. обеспечённость распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3. персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1. к руководителю выдвигаются слишком высокие требования.

2. линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции.

Преимущества функциональной структуры управления:

1. функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а по тому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2. линейные менеджеры могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

3. функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Недостатки функциональной структуры управления:

1. могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.

2. мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3. процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно-функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного, руководителя, который принимает решения, относительно любых действий своих подчиненных. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют его и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры

1. линейный руководитель выполняет функции координатора;

2. линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников;

3. уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2. на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель.

3. линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера;

4. каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей стоящих перед организацией в целом;

5. линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях.

Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителями котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управлением персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. линейные руководители освобождаются от нагрузки.

2. поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. у линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий.

2. отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией.

Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.

Преимущества матричной организационной структуры:

1. текущее управление оказывается более эффективным;

2. повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией;

3. имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;

4. более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1. из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя»;

2. возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;

3. отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры - менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1. подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества;

2. подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя;

3. более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу;

2. дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;

3. руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Внешняя среда организации

Любая организация в самые первые моменты своего существования сталкивается с внешней средой, и от того, способен ли руководитель проанализировать эти факторы, зависит то, как долго будет существовать организация.

Эти условия принято называть внешней средой. Признание важности внешней среды организации произошло примерно в 50-е годы XX века.

Внешняя среда - это источник очень важных воздействии на организацию. От того, насколько адаптивно поведение организации, то есть от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание.

Внешняя среда в значительной степени определяет деятельность организации - как в стратегическом, так и в тактическом планах.

Компоненты внешней среды организации. К внешней среде организации относят:

· экономические условия: стабильность или нестабильность экономической ситуации оказывает важное влияние на деятельность организации;

· законодательство и государственные институты: организация должна действовать в соответствии с теми «правилами игры», которые устанавливает государство на самых разных уровнях - от общегосударственного до местного;

· потребителей: никто не станет приобретать, товар или услугу, в которых не испытывает необходимости, а с коммерческой точки зрения товар, которого на рынке достаточно, не может привлечь особого внимания покупателей;

· профсоюзы: профсоюзы защищают интересы работников организации

· конкурирующие организации: в ситуации, когда все ниши рынка заполнены, успех производителя любого продукта зависит от того, какими качествами, выгодно отличающими его от аналогичных товаров, этот продукт обладает, насколько удобно покупателю приобретать данный продукт у этого производителя и т.д.;

· уровень развития техники и технологий: организация не. может производить продукт, который по своим.качествам превосходит имеющиеся технологические возможности;

· систему ценностей, разделяемых в данном обществе: далеко не любой товар воспринимается положительно в каждой культуре.

· Во внешней среде принято выделять факторы прямого и косвенного воздействия. К первой группе - факторам прямого воздействия - относят потребителей, конкурентов, акционеров, поставщиков, законодательство, государство, и профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, технологические нововведения, изменения в политической системе общества, трансформацию общества и его культуры, групповые интересы.

В современных условиях внешняя среда организации меняется очень быстро и наблюдается тенденция ускорения этих трансформаций. Это ускорение обусловлено тем, что в мире постоянно появляются новые технологии, стремительно меняется состояние рынка, появляются новые виды товаров, которые вытесняют с рынка товары, ранее пользовавшиеся высоким спросом.

В результате этого среда, в которой существует организация, оказывается достаточно неопределенной. Под неопределенностью в этом случае понимают постоянное возникновение новых факторов, нередко непредсказуемое.

Единственный способ справиться с трудностями, связанными с быстрыми переменами в среде, - это постоянный сбор информации и её обработка. В современных организациях эти задачи могут возлагаться как на отдельных работников, выполняющих и другие функции, так и на специалистов-аналитиков, способных дать развернутую и обоснованную экспертную оценку происходящих изменении. Аналитики могут быть сотрудниками организации или привлекаться со стороны.

Свойства внешней среды организации. Можно также перечислить свойства, которые присущи внешней среде организации в целом.

1. Любая среда характеризуется сложностью. Под сложностью среды понимают совокупность действующих в ней факторов, которые оказывают воздействие на функционирование организации. Чем больше факторов, тем сложнее среда; чем более вариативны факторы, тем более сложной является среда.

2. Среда характеризуется также подвижностью.Подвижность указывает, насколько быстро изменяются факторы среды. В тоже время подвижность среды зависит от особенностей рынка, на котором действует организация, от состояния экономики, от поведения государства. Другими словами, среда различных организаций может существенно различаться в зависимости, от того, в каком государстве они находятся.

3. Для среды характерна взаимосвязанность факторов. Об этом качестве принято говорить в том случае, если изменение одного из факторов влечет за собой изменение другого фактора.

4. Среда может обладать неопределенностью. О неопределенности говорят в том случае, если в распоряжении лица, принимающего решение, имеется слишком мало информации о среде, либо наличная информация может быть достоверной. Другими словами, любой организации приходится действовать в условиях неопределенности; вопрос лишь в том, в какой степени эта неопределенность выражена.

Коммуникации в менеджменте

Под коммуникацией понимают обмен информацией между людьми и их объединениями в процессе взаимодействия. Говоря о коммуникациях, имеют в виду совокупность действии людей, связанных с передачей информации и ее обработкой при помощи разнообразных средств и инструментов. Коммуникации в менеджменте выполняют очень важную функцию, которую принято называть связующей. Эта функция проявляется в двух аспектах.

Во-первых, организация - это сложное образование которое включает отдельных людей или их объединения; поскольку любая организация имеет определенные цели, возникает необходимость в координации деятельности членов организации и ее подразделений. Именно это и осуществляется при помощи коммуникаций. Менеджер должен выполнять управленческие функции - планировать, мотивировать, координировать, регулировать и контролировать деятельность своих подчиненных. Естественно, выполнение этих функций невозможно без общения.

Во-вторых, организация существует в определенной среде, и коммуникации помогают, как определить состояние внешней среды (например, желания потребителей), так и воздействовать на нее (точнее, на людей, которые составляют внешнюю среду организации).

Поскольку деятельность любой организации невозможна без коммуникаций, было введено понятие бизнес-коммуникаций, под которыми понимают обмен информации, осуществляемый людьми в деловой сфере с целью обеспечения условий для деятельности организации и повышения ее эффективности.

Что такое коммуникация? Итак, коммуникация -это процесс обмена информацией между людьми и их группами, предполагающий использование специальных средств. Во-первых, это обозначение любого процесса, в котором происходит обмен информацией; синонимом для этого употребления является слово «общение». Во-вторых, слово «коммуникации» (во множественном числе употребляется для обозначения совокупности отдельных актов коммуникации.

Процесс коммуникации обязательно включает следующие компоненты:

· коммуникантов (участников коммуникации): отправителя, то есть лицо, которое отбирает информацию, создает сообщение и отправляет его, и получателя - того, кому адресовано сообщение;

· сообщение - материально воплощенный текст, который выступает в роли носителя информации.

· код - совокупность знаковых средств, которые используются при передаче сообщения. Если два человека не владеют одним и тем же языком, они не могут вступить в коммуникацию. В качестве кода могут выступать язык, изображения и даже отдельные предметы, используемые в знаковой функции;

· канал -средство, которое используется для передачи информации;

· шум - любые помехи, которые препятствуют адекватной передаче информации, то есть приводят к тому, что сообщение понимается получателем не правильно или вообще не может быть понято. К помехам относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, или различия в статусе, с которыми связано предвзятое отношение к собеседнику. Естественно, препятствием для обмена информацией могут служить и технические неполадки в собственном смысле слова (например, плохая работа факса) Наконец, искажение или потеря информации происходит поп воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости и т.д.

Информация - это сведения и знания о действительности. которые отчуждаются от их носителя в виде сообщений и благодаря которым уменьшается неопределенность. Способность информации снимать неопределенность - одно из наиболее важных ее свойств, от которых зависит ценность информации. Неосведомленность о некоторых аспектах положения вещей, значимых с точки зрения стоящих перед человеком или организацией целей, иногда является существенным препятствием, мешающим принимать решения и действовать. Чем больше степень неосведомленности, тем более ценной, является информация; чем больше значимость сведений о действительности с точки зрения целей, стоящих перед организацией и человеком, тем более ценной оказывается информация.

Современный менеджер, как показывают исследования, тратит от 50 до 90 % рабочего времени на обмен информацией. С другой стороны, избыток информации нередко оказывается настолько же существенным, как и ее недостаток, а потому менеджер должен уметь отделить нужную информацию от ненужной.

Значение информации в деятельности человека стало основной причиной того, что информация в современном обществе является объектом купли-продажи. В настоящее время информационный бизнес - огромнейшая сфера экономической деятельности; так, к 2000 году потребление информационных технологий достигло уровня 4 триллионов долларов.

При этом к информационному бизнесу следует относить как коммерческие услуги по предоставлению информации (например, продажу информации о состоянии рынка, полученной в результате маркетинговых исследований, небольшим организациям, не способным проводить такие исследования самостоятельно), так и разработки в области информационных технологий - технологий, позволяющих хранить, обрабатывать и передавать информацию. В соответствии с определением, принятым ЮНЕСКО, под информационными технологиями понимают:

· комплекс связанных друг с другом научных, технологических и инженерных дисциплин;

· технику, используемую при организации взаимодействия между людьми и производственным оборудованием;

· наконец, связанные с этим экономические, социальные и культурные проблемы.

Информация очень важна, поскольку она необходима для принятия решений. В связи с этим информация может характеризоваться с точки зрения ряда качеств.

1. Полнота. Информация считается полной, если ее достаточно для того, чтобы принять решение. Информация может быть более или менее полной, и чем более полна информация, тем меньше неопределенность.

2. Достоверность Информация достоверна, если она не искажает реального положения дел.

3. Актуальность Информация актуальна, если она отвечает потребностям, которые имеются в данной ситуации.

4. Доступность Как правило, доступность реализуется в наличии прямого доступа к носителям, на которых закреплена информация. Работник или подразделения не должны зависеть от того, кто предоставляет им эту информацию. Другими словами, в этом случае необходим прямой доступ к информации (базам данных, документам и т.д.).

5. Языковая ясность. Любая информация должна формулироваться четко и ясно. Самым ярким проявлением этого качества является то, что информация должна быть выражена на языке, понятом для ее получателя.

Управленческая информация - это совокупность сведении о процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Можно выделить два типа информации с точки зрения ее влияния на процесс производства:

1. ситуационная информация - это информация о возникающих проблемах и отклонениях в запланированной деятельности и т.д.;

2. организационная информация -информация, определяющая общие правила деятельности: распределение функций, обязанности и т.д.

Кроме того, управленческая информация может быть классифицирована по целому ряду признаков:

· с точки зрения назначения управленческая информация бывает одноцелевой (если она связана с решением одной проблемы) и многоцелевой (если она используется при решении нескольких проблем);

· с точки зрения степени готовности информация может быть первичной (несистематизированные данные) промежуточной (сведения, прошедшие процесс предварительной «очистки» и систематизации) и конечной (информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);

· с точки зрения полноты информация бывает частичной (если может использоваться только в совокупности с другой информацией) или комплексной (если дает всесторонние сведения);

· с точки зрения степени надежности информацию можно разделить на достоверную (если ее нельзя поставить под сомнение) и вероятностную (при невозможности получить надежные сведения в силу особенностей объекта, искажении при передаче, заведомого распространения ложных сведений).

· Коммуникация - это сложный процесс, включающий многочисленные действия, которые совершают его участники. Можно выделить следующие этапы коммуникации:

1. формирование сообщения - т.е. какая информация должна быть передана кому она будет передана, каким образом это будет сделано и т. Другими словами, вместе, с сообщением формируется и намерение, план действий;

2. кодирование - этап, на котором информация облекается в слова или другие знаки, объединяемые в рамках одного текста;

3. передача сообщения, для которой используются те или иные каналы коммуникации;

4. декодирование - процесс «расшифровки» понимания сообщения и стоящего за ним намерения;

5. обратная связь - реакция получателя на переданную ему информацию, которая позволяет отправителю понять, что его сообщение либо было воспринято правильно или неправильно, либо вообще не было воспринято.

Например нам необходимо подготовить письмо в другую организацию, в котором мы должны сообщить об условиях, на которых мы готовы принять, поступившее из нее предложение. Сначала мы должны решить, что именно следует сообщить, о чем не следует писать, поскольку это несущественно, а также какова будет композиция письма. Другими словами, мы сформируем сообщение. Затем мы переведем наши мысли в слова и предложения, то есть напишем письмо (это этап кодирования).

Когда письмо написано, его нужно отправить. В настоящий момент это возможно несколькими способами: по почте, по факсу, по электронной почте и т.д.: выбор средства зависит от наших предпочтений. Таким образом, мы осуществляем передачу сообщения. Когда адресат получит письмо, он его прочитает, то есть декодирует информацию, выраженную при помощи слов («переведет значки на бумаге или экране монитора в мысли»). Наконец, он каким-то образом реагирует на то, что мы ему сообщили, например, высылает гневный ответ, обвиняя нас во всех смертных грехах, в частности - в желании поживиться за его счет, или просто предлагает свои условия, или соглашается с тем, что ему предложили мы. В любом случае реализуется обратная связь. При этом нужно иметь в виду, что отсутствие реакции также является обратной связью, поскольку отсутствие ответа обычно рассматривается как отрицательный ответ.

Виды коммуникаций

1. В менеджменте коммуникации принято делить на внешние и внутренние. Внешние коммуникации протекают между организацией и ее средой. К ним можно отнести:

1) коммуникации с потребителями;

2) коммуникации с общественностью;

3) коммуникации с государством и государственными структурами.

Внутренние коммуникации - это коммуникации, которые имеют место в рамках организации: между отдельными работниками, между подразделениями.

2. Поскольку любая организация иерархически организована, можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций: вертикальные, горизонтальные и диагональные горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации - это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации. которые руководитель дает подчиненному а также отчеты, сообщение о выполнении задания. Принято выделять два вида вертикальных коммуникаций: 1) коммуникации между подразделениями, находящимися на разных уровнях организационной иерархии; 2) коммуникации между руководителями и подчиненными.

Горизонтальные коммуникации - основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных.субъектов (работников или подразделений) в рамках производственного процесса. Горизонтальные коммуникации играют очень важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле за издержками, распределении ресурсов, сбыте продукции, а также помогают устанавливать равноправные отношения между подразделениями.

Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных и начальников разных отдёлов то есть коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и вертикальных коммуникаций.