Банковский менеджмент и принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга - одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность выбранной темы не вызывает сомнений.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Принятие решений - особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

— проблема, требующая разрешения;

— человек или коллективный орган, принимающий решение;

— несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Тема работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Основной целью данной работы является анализ рассмотрение методов и моделей принятия решений для более глубокого понимания его сути. проблемных ситуаций при применении методов принятия управленческих решений в банковской сфере, выработка и оценивание вариантов по их оптимизации.

На основании цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

· Выявить и оценить методы принятия решения в банке.

· Выработать варианты решения для их оптимизации.

· Обосновать предложения.

Объектом исследования является действующее ОАО “Айил Банк”

Предметом исследования является методы принятия управленческитх решений в банке.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области разработки и выбора управленческих решений на предприятии, а также данные ОАО “Айил Банк”. Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные, так и методы экономического анализа, математической статистики, функционально-стоимостного анализа, экспертный опрос и т.д.

В составе работы выделено три основных раздела.

Во первой - теоретической части, будут рассмотрены возможные методы решения, обоснование выбора метода решений, их содержание, суть, сущность и преимущества выбранного метода.

Вторая часть работы - аналитическая. В ней рассматриваем характеристику объекта и анализ предмета исследования.

Третья часть - проектная. Здесь будет рассмотрен набор альтернативных решений, сравнены проекты по нескольким критериям, обоснован наилучший вариант и для этого варианта разработана программа рациональных мероприятий по его реализации.

В заключении сделаны общие выводы по теме работы.

управленческий решение банковский менеджмент



Глава I. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Процесс принятия управленческих решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета т.п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции.

В то же время человек готовит или принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность прежде всего характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений. Очевидно, что принятие решений руководителем не может осуществляться только эмпирически; в основу таких решений должны быть положены научные подходы и методы.

В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР -- или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение,- групповое ЛПР. Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути дела, являются однотипными понятиями.

В роли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле.

В узком смысле -- это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.

В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения -- это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. Именно в таком широком смысле этот термин будет использоваться в данной книге. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

В управлении принятие решения -- более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее -- управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Ответственность за принятие важных управленческих решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь.

Принятие решений отражается на всех аспектах управления, это часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: "Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги". Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя:

Ш Предприниматель;

Ш Специалист по исправлению нарушений в работе;

Ш Распределитель ресурсов;

Ш Специалист по достижению соглашений. Лебедев О.Т. - Основы менеджмента. - Санкт-Петербург: ИД «МиМ», 1997

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, обеспечивая требуемое качество принимаемых им решений.

Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

o показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

o степень риска вложения инвестиций ;

o вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

o степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

* применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

* изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

* обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

* применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

* структуризация проблемы и построение дерева целей;

* обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;

* обеспечение многовариантности решений;

* правовая обоснованность принимаемого решения;

* автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

* разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

* наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента. Башкатова Ю.И. - Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

2. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения

Информация -- это данные, отобранные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Основные этапы разработки управленческих решений.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001.



Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Основные этапы разработки управленческих решений

Первый блок этапов - это подготовка к разработке управленческого решения, он включает:

o получение информации о ситуации;

o определение целей;

o разработка оценочной системы;

o анализ ситуации;

o диагностика ситуации;

o разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока этапов (разработки управленческого решения) входят:

o генерирование альтернативных вариантов решений;

o отбор основных вариантов управленческих воздействий;

o разработка сценариев развития ситуации;

o экспертная оценка основных вариантов управляющих

o воздействий.

В третий блок этапов - принятие решения, реализация, анализ результатов:

o коллективная экспертная оценка;

o принятие решения ЛПР;

o разработка плана действий;

o контроль реализации плана;

o анализ результатов развития ситуации после управленческих

o воздействий.

1.2 Методы и модели принятия управленческих решений

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Выделяют следующие группы методов:

· Интуитивно-волевые.

· Методы математического анализа.

· Эвристические.

· Методы экономического обоснования решений.

Интуитивно-волевые (логические) - методы используются в условиях определенности. Руководитель использует свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Решения оформляются в виде письменного или устного распоряжения.

Математический анализ - используется в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной форме и имеется возможность провести необходимые расчеты (материальных балансов, затрат по технологическим процессам, показателей экономической эффективности и др.).

К основным методам математического анализа, применяемым при принятии управленческих решений относятся: метод сравнения, балансовый метод, функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ (с применением ЭВМ)

Метод сравнения позволяет оценить работу, установить причины отклонений, выявить резервы. Основные виды сравнений:

а) отчетные показатели с плановыми;

б) плановые и отчетные показатели с соответствующими показателями предшествующего периода;

в) показатели работы за день, смену;

г) показатели технического уровня и качества продукции с показателями других предприятий, конкурентов.

Балансовый метод применяется при анализе обеспеченности ресурсами и использования ресурсов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - объектом анализа может быть любая система и её элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению (изделия, процессы, структуры, ресурсы).

Факторный анализ (с применением ЭВМ)

Эвристические, поисковые (совещание, семинар, деловая беседа, «мозговой штурм» и др.) - применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

Правила реализации метода совещания:

- начинаться точно в установленное время;

- соблюдать повестку дня и установленный регламент;

- результаты оформлять в виде протокола, в котором указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить с обсуждаемыми вопросами;

- приглашать действительно необходимых людей;

- проводить в атмосфере непринужденности и откровенности.

При «мозговом штурме» или «мозговой атаке» создаются две группы - генерации идей и оценки идей, работающие раздельно.

Каждый участник группы генерации предлагает любую идею, способствующую разрешению обсуждаемой проблемы. Они записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Подобный процесс повторяется несколько раз, пока не будет найдено лучшее решение.

Наиболее популярным из экспертных методов является метод Дельфи. Специально подобранные специалисты, предлагают варианты решения проблемы, которые передаются экспертам. Они выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз, до решения проблемы. Эвристические методы используются обычно при решении глобальных проблем.

Эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность - анализ конкретных управленческих ситуаций. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников.

Методы экономического обоснования решений сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

-сравнительная экономическая эффективность - для организационно-технических решений, значимых для данного предприятия. Рассчитывается годовой экономический эффект, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты по сравниваемым вариантам;

- интегральная экономическая эффективность.

Для сравнения инвестиционных проектов и выбора лучшего их них используется система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников - чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости. Игнатов Л.Л. - Основы менеджмента. - Калуга, 2003

Модели управленческих решений

Термин "модель" различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури [8] под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

ь выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

ь соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

ь анализ проблем и подготовку управленческих решений;

ь определение механизма реализации решений;

ь определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации -- это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации. Фатхутдинов Р.А. - Разработка управленческого решения. - М.Дело.2007

1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.

2. Модель "естественной " организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций -- традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

Механистический тип:

консервативная, негибкая структура;

четко определенные, стандартизованные задачи;

Размещено на http://www.allbest.ru/

сопротивление изменениям;

власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Размещено на http://www.allbest.ru/

иерархическая система контроля;

командный тип коммуникаций (сверху вниз);

Размещено на http://www.allbest.ru/

содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

Размещено на http://www.allbest.ru/

гибкая структура;

динамичные, не жестко определенные задачРазмещено на http://www.allbest.ru/

и;

готовность к изменениям;

Размещено на http://www.allbest.ru/

власть базируется на знании и опыте;

самоконтроль и контроль коллег;

Размещено на http://www.allbest.ru/

многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

содержание коммуникаций: инфРазмещено на http://www.allbest.ru/

ормация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации -- это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей. В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели. Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой -- устойчивое развитие и выживание организации.

Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой -- более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации. При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений позволяет привнести в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечить эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений. Использование моделей целесообразно при принятии не

только особо важных управленческих решений, но и гораздо менее важных решений в часто повторяющихся или многократно возникающих ситуациях принятия решений. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются:

Ш ситуация принятия решения,

Ш время для принятия решения,

Ш ресурсы, необходимые для реализации решения,

Ш ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,

Ш система управляемых факторов,

Ш система неуправляемых факторов,

Ш система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

Ш альтернативные варианты решений,

Ш система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

ь структуре и свойствам объекта управления;

ь особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

ь требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 1.2

Рис.1.2. Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления.

Следует отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

1.3 Особенности принятия решений в банковской сфере

С позиции практического применения в банке управленческие решения целесообразно классифицировать по наиболее общим признакам в соответствии с уровнем управления. Данная классификация распределяет управленческие решения по уровням управления в зависимости от разграничения полномочий:

- высший уровень: банк в целом (правление, совет директоров, президент и т.п.);

- средний уровень: подразделения банка (управления, департаменты, отделы, филиалы, представительства, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы и т.п.);

- нижний уровень: структуры подразделений банка (отделы, отделения, группы, офисы продаж подразделений банка и т.п.).

Высшее руководство принимает управленческие решения по основным направлениям корпоративного управления согласно уставу и рекомендациям Национального Банка КР, среднее и низшее руководство - в соответствии с Положением о подразделении и должностной инструкцией.

В качестве примера приведена классификация управленческих решений по характеру цели (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1. Фрагмент классификации решений по уровням

Признак классификации	Виды решений
	На низовом уровне	На среднем уровне	На высшем уровне
Характер цели	Оперативные	Тактические Оперативные	Стратегические Тактические Оперативные

На основе исследования банковской деятельности и законодательства о банках установлены следующие основные особенности банковской деятельности.

1. Банк - это кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц

Отсюда вытекает фундаментальная особенность, отличающая банк от финансовых, производственных и торговых организаций: только банки могут осуществлять и привлечение денежных средств во вклады, и размещение указанных средств, и платежи физических и юридических лиц.

2. Банки могут одновременно работать с юридическими лицами из любой отрасли экономики, что обуславливает высокие требования к руководителям и специалистам.

3. Банковская деятельность строго регулируется, а НБКР осуществляет жесткий государственный надзор, что накладывает серьезные ограничения при формировании и реализации управленческих решений в банках.

4. Существуют характерные черты, присущие банковскому сектору экономики, которые проявляются в очень высокой конкуренции среди банков.

Принципы разработки, принятия и реализации управленческих решений можно сформулировать как общие закономерности, основные правила, которые обязательно следует применять при формировании и реализации управленческих решений. В дополнение к общим для организаций принципам, нами сформированы принципы, применяемые только в банках (см. табл.1.2).

Таблица 1.2. Принципы формирования и реализации управленческих решений в банке

Принципы, применяемые только в банках	Основание
Принцип учета в совокупности интересов банка, вкладчиков, заемщиков и обслуживаемых физических и юридических лиц	Закон “О банках и банковоской деятельности”
Принцип неукоснительного соблюдения норм банковского законодательства, выполнения обязательных нормативов, устанавливаемых НБКР	Законы «О банках и банковской деятельности», «О Национальном Банке Кыргыской Республики»

Место функций поддержки принятия решений в задаче управления банком

В результате разбиения функции "управление функционированием" на составные элементы решение общей задачи управления банком может быть представлено в виде процесса, включающего выполнение трех основных функций: управление материальными активами, управление финансовой деятельностью и управление внутренней организацией. Такое представление (вместе с взаимосвязями между указанными функциями) определяет функциональную модель управления банком верхнего уровня, приведенную на рис.1.3. Здесь мы функцию управления функционированием представили в виде управления финансовой деятельностью и управления материальными активами. Вследствие того что в настоящей работе не рассматриваются вопросы, не связанные непосредственно с финансовой деятельностью, то при дальнейшей детализации показана только декомпозиция функции управления финансовой деятельностью. Выделенные темным фоном первые три функции из этой декомпозиции - финансовый анализ (прогнозирование) состояния банка и его финансового окружения, обоснование целей и задач деятельности, а также планирование финансовой деятельности банка, составляют основное содержание процесса поддержки принимаемых управленческих финансовых решений.

Рис. 1.3. Место функций поддержки принятия решений в процессе решения задачи управления банком

Рассмотрим более подробно каждую из функций процесса принятия управленческих финансовых решений. Их основное содержание характеризуется следующим.

1.Финансовый анализ и прогнозирование

Финансовое управление как процесс выработки и претворения в практику работы банка соответствующих финансовых решений начинается с решения комплекса задач анализа текущей или ретроспективной финансовой деятельности сточки зрения достигнутых показателей, имевшихся и реализованных возможностей работы в различных секторах банковского и финансового рынков. Результаты решения задач финансового анализа используются в качестве исходной информации для прогнозирования возможностей (в первую очередь ресурсных) банка на этих рынках в будущем. С этой целью также проводится прогнозирование развития общей экономической ситуации и внешнего окружения банка (денежного рынка, финансового рынка - рынка капитала, банков-партнеров, банков-конкурентов, клиентских сегментов, правовой среды и др.).

Комплексное решение задач финансового анализа и прогнозирования позволяет оценить возможные диапазоны изменения параметров, характеризующих область потенциально достижимых состояний банка в будущем.

Основное предназначение задач финансового анализа и прогнозирования (как частного случая анализа будущего) - получение ответов на вопросы:

1. каково текущее финансовое состояние банка (что мы имеем сейчас);

2. как мы пришли к нынешнему состоянию;

3. каково возможное состояние банка в будущем (что будет, если...).

Реализация функций анализа и прогнозирования финансового состояния банка и его внешнего окружения (рис. 1.4.) предполагает решение оценочных (прогнозных) задач по следующим основным направлениям Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений: Модуль VI: учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2005:

Ш общая экономическая ситуация;

Ш финансовое состояние банка;

Ш состояние денежного и финансового рынков;

Ш клиентская база;

Ш привлеченные (платные) ресурсы;

Ш доходные активы;

Ш расходы на поддержание жизнедеятельности (неоперационные расходы);

Ш уровень ликвидности;

Ш финансовые риски;

Ш финансовые результаты;

Ш результаты выполнения планов финансовой деятельности;

Ш эффективность финансовой деятельности.

Рис. 1.4.. Содержание функции финансового анализа

Вследствие того что вопросам финансового анализа посвящено значительное количество публикаций Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Экономика, 1984., ограничимся лишь рассмотрением некоторых особенностей этой задачи, интересующих нас в контексте проблемы управления финансовыми ресурсами.

Если традиционные методы финансового анализа нацелены на получение ответов на первые два вопроса, сформулированные в начале настоящего подраздела, то нас решение задач ретроспективного финансового анализа интересует в первую очередь в смысле оценки соответствия параметров (показателей) финансовой деятельности банка требованиям принятых решений (плановых заданий) и выявления причин невыполнения планов.

Поэтому проведение ретроспективного анализа в рамках СППР призвано не только оценить эффективность работы банка в прошедшем периоде в конкретных экономических условиях, но также выявить объективные и субъективные причины невыполнения предыдущих планов в целях учета прошлого опыта в будущей деятельности при совершенствовании процедур прогнозирования и планирования.

Реализация функции прогнозирования носит, как правило, вариантный характер, что обусловлено объективной необходимостью, связанной с различной степенью неопределенности в оценках изменения общей экономической ситуации, а также состояния банковского и финансового рынков в будущие периоды, когда намечается реализация стоящих перед банком целей (выполнение задач).

Все множество неопределенностей, возникающих при целевом управлении финансовыми ресурсами, можно разбить на три большие группы. Отмеченные неопределенности необходимо свести по возможности к минимуму. Это достигается соответствующей организацией информационного обеспечения процессов принятия финансовых решений, включающей сбор, обработку и представление необходимой информации, а также собственно методы (алгоритмы) формирования (расчета) вариантов (параметров) этих решений.

Неотъемлемой частью процесса выработки решения являются процедуры формирования и обоснования целей и задач финансовой деятельности банка.



Глава II. Анализ состояния методов принятия управленческих решения в банке

2.1 Общая характеристика ОАО «Айыл Банк»

ОАО «Айыл Банк» - преемник широко известной когда-то Кыргызской сельскохозяйственной финансовой корпорации, - ныне единственный в республике Банк,обслуживающий и предоставляющий весь комплекс банковских услуг крестьянским и фермерским хозяйствам, кооперативам, переработчикам сельхозпродукции. 100% акций банка держит правительство КР.

Созданный при финансовом и техническом содействии Всемирного банка в декабре 1996, Айыл Банк стал сегодня показательным банковским учреждением по многим позициям. Вместе со всей страной он прошел нелегкий путь становления, поддерживая на плавуосновную, малообеспеченную часть населения страны.