Банковский менеджмент и принятие управленческих решений

Проверка и оценка качества управления кредитной организацией имеют большое значение для определения надежности ее деятельности. Критерием оценки качества управления являются прежде всего достигнутые результаты деятельности. Если банк имеет хорошие финансовые результаты, то можно говорить о достаточном оптимальных и эффективных методах принятий управленческих решений.. В случае если банк имеет небольшой капитал, незначительный кредитный портфель, убытки, то это уже свидетельствует о неудовлетворительном качестве управленческих решений.

Глава III. Пути совершенствоания методов принятия управленческих решений

3.1 Бизнес-модель как метод оптимизации управленческих решений в банке

Для достижения необходимого уровня общности представления информации об объектах в рамках Бизнес-модели банка считаем целесообразным услуги и результаты деятельности по обеспечению и обслуживанию бизнеса также представлять в виде соответствующих продуктов, иерархически организованных в виде соответствующих "деревьев".

Такое представление позволит впоследствии избежать многих проблем, возникающих обычно при моделировании банковских бизнес-процессов. Пример построения фрагмента Модели банковских процессов верхнего уровня в виде диаграммы "дерева продуктов" банка и его связей с основными процессами, формирующими эти продукты, показан на рис.3.1.. В качестве классификаторов для построения "дерева продуктов" мы использовали объекты Модели бизнес-деятельности.

Рис.3.1. “Дерево продуктов” банка с порождающими процессами (верхний уровень)

Еще раз отметим, что данное "дерево" не является универсальным для любого банка, а отвечает одной из возможных систем классификации, заданных некоторой Бизнес-моделью банка. Здесь для нас принципиальным является наличие уже на самом верхнем модельном уровне связи (обозначается как "->") между управленческими продуктами (решениями) и процессами функционирования банка. В качестве первичного классификатора для управленческих продуктов принят срок (глубина) планирования. При дальнейшей детализации данной модели основная проблема будет заключаться в том, чтобы связать все виды/этапы планирования (стратегическое, среднесрочное, оперативное и текущее) с соответствующими процессами банковской деятельности (бизнес-процессами, обеспечением и обслуживанием). Часть "дерева функций", относящаяся к управлению банком, может быть получена в результате декомпозиции управленческих продуктов сначала по показателю срочности, а затем уже по способам управления. В основе последней - преобразованная для банковской деятельности и типового процесса управления (анализ -> планирование -> принятие решений -> доведение решений до исполнителя -> контроль исполнения). Построение функций управления, не относящихся непосредственно к формированию и реализации банковского продукта, является составным элементом процесса разработки (проектирования) Системы управления банком, о модели которой шла речь в предыдущем подразделе.

Диаграмма, представляющая собой пример заключительного этапа декомпозиции (формирования модели) для банковского процесса верхнего уровня, представлена на рис.3.2.. Она выполнена (как и "дерево продуктов" на рис. 3.1.) средствами графического моделирования ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) и описывает один из основных процессов верхнего уровня по реализации банковских продуктов (при первичной декомпозиции по каналам доставки), который далее уже может быть детализирован по продуктам, клиентам и т.д. Шесть этапов рассматриваемого процесса верхнего уровня из одиннадцати составляют процессы/функции управления, что подтверждает сделанное ранее замечание об исключительно важной роли управленческой деятельности в реализации банковских продуктов. Овалами на данной диаграмме показаны элементы ролевой структуры - "дерева ролей", представляющего один из объектов МБП, который отражает способы декомпозиции и группировки однородных функций, а также служит в качестве промежуточного объекта для перехода от "дерева функций" к организационной структуре банка. Другими словами, ролевая структура ("дерево ролей") - это объект МБП, позволяющий связать исполняемые функции (группы функций или роли) с организационными единицами в целях последующего анализа и оптимизации организационной структуры банка. Наличие ролевой структуры обеспечивает еще один из каналов связи и способов обеспечения целостности Бизнес-модели и Модели бизнес-процессов банка.

Рис.3.2. Модель банковских процессов, верхний уровень

Анализ процессной диаграммы, приведенной на рис.3.2. совместно с "продуктовым деревом", позволяет сформулировать несколько важных для практики положений, позволяющих лучше понять существо принятия банковского решения и пути ее возможного совершенствования.

Во-первых, как мы отмечали выше, банковский продукт является виртуальным и формируется после обращения клиента в банк в результате реализации некоторого банковского процесса, общая схема (модель) которого приведена на рис.3.2.. Поэтому банковский продукт нельзя произвести и складировать заранее, что выдвигает специфические требования к процессам предоставления банковских продуктов только "по запросу", зачастую в режиме on-line или режиме, близком к нему.

Во-вторых, любой банковский процесс, обеспечивающий предоставление продукта или услуги клиенту, является сквозным, в том смысле, что затрагивает различные подразделения банка (справедливой обратное утверждение: нет банковских продуктов, которые бы реализовало одно-единственное подразделение банка). В этой связи именно для банков наиболее остро стоит проблема обеспечения процессного управления, впервые сформулированная М. Хаммером. Согласно требованиям процессного подхода акцент в работе банка переносится с функционального управления отдельными этапами процесса на процесс (реализацию банковского продукта) в целом. Это означает, что у каждого банковского процесса (продукта) должен быть свой управляющий - "хозяин процесса".

В-третьих, большую часть процесса реализации виртуального банковского продукта составляют этапы, представляющие, в свою очередь, процессы (функции) управления. Выполнение этих этапов и обеспечивает управление реализацией банковского продукта как сквозным процессом.

В современной практикеКыргызстана указанные выше особенности банковского продукта понимаются не в полной мере и поэтому по большей части игнорируются. Это выражается в том, что процессное управление даже в крупных и наиболее "продвинутых" в технологическом отношении банках пока не нашло широкого применения. Лишь немногие банки имеют утвержденные и поддерживаемые в актуальном состоянии данные о составе предоставляемых продуктов, а также документацию, регламентирующую предоставление продуктов клиентам. Однако даже формальное наличие такой документации является лишь необходимым условием и не делает автоматически процессы банка эффективными. Достаточным условием эффективности банковских процессов является наличие адекватной внешним условиям и непротиворечивой Бизнес-модели банка (о которой речь шла выше), связующими элементами которой являются банковские процессы.

К сожалению на рынке КР, пока не известны банки, в которых было бы организовано четкое определение ответственности за продуктовый ряд в целом и за отдельные процессы/продукты (с назначением "хозяина процесса"): в каком банке есть зампред (или иной топ-менеджер), отвечающий за продуктовый ряд и его развитие? На практике обычно имеет место ситуация с точностью до наоборот: продуктовый ряд и порождающие его процессы формируются не в результате декомпозиции "дерева продуктов" через модель банковских процессов с ее дальнейшей детализацией, а как совокупность продуктов/процессов нижнего уровня, реализуемых профильными подразделениями банка, т.е. по схеме "снизу - вверх".

Разработка рассмотренных выше моделей представляет собой самостоятельную проблему, в рамках которой нас интересовали в первую очередь вопросы, касающиеся формирования, принятия и исполнения управленческих финансовых решений (планов), определения их роли и места в различных процессах банковской деятельности.

В нашем понимании основу системы принятия управленческих решений в банке, составляет комплекс расчетных задач и моделей (математических, семантических, графических и др.), позволяющих в автоматизированном режиме формировать варианты управленческих финансовых решений в масштабе времени, близком к реальному. К этим задачам, безусловно, главным образом принадлежат задачи финансового планирования. Одна из возможных структур, обеспечивающих решение комплекса задач управления финансовой деятельностью на базе иерархической системы финансового планирования, приведена на рис.3.3. Здесь стрелками показаны направления движения информации. Следует иметь в виду, что порядок решения расчетных задач поддержки принятия решений в банке далеко не всегда совпадает с этими направлениями.

Рис.3.3 Схема формирования целевых показателей для принятия решений (общая архитектура)

Наличие такой архитектуры, вообще говоря, не является обязательной, однако в значительной мере может облегчить процесс создания системы принятия эффективных решений в банке.

3.2 Методологическая основа принятия управленческих решений

На основании всего исследования, можно резюмировать что, вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Предлагаемая и реализуемая ниже методология в первую очередь ориентирована на подготовку, принятие и реализацию сложных, творческих решений, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную, экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и коллективные решения.

Сформулируем некоторые общие положения, которые характеризуют процесс принятия решения и знание которых, на наш взгляд, позволит более осознанно и критически подходить к принятию решений.

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, лучшего решения. Очевидно также, что для ЛПР, имеющих разные предпочтения, решения будут различными. Недостоверность информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.

По этим же причинам порой невозможно post factum (после реализации) установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются какими-то его положительными аспектами). Так, результаты реформы Гайдара 1992 года (принятое и реализованное решение) ряд экономистов оценивает достаточно отрицательно, в то же время сторонники Гайдара придерживаются противоположной точки зрения.

Говоря строго научно, в этом случае для оценки эффективности ранее принятого решения мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять по ней другое решение, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход может быть реализован в ряде случаев при оценке эффективности научно-технических решений. Для большинства социально-экономических решений он неприменим.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений(первый подход). Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработке математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Роль ЛПР практически игнорируется. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

Кроме того, данный подход основан на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п.

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т. п.

В психологическом направлении предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

Психологическая теория решений - это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. -- М.: Финансы и статистика, 1984.

В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности ЛПР, как память, скорость переработки информации.

Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия решений являются следующие:

ЛПР упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их последствия.

Принимая решение, ЛПР исходит из субъективной ценности того или иного варианта решения, называемой полезностью.

Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимаемого решения, ЛПР переоценивает вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.

При выборе альтернатив, связанных с риском, ЛПР основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения (об этом пойдет речь в одной из статей данного цикла).

Чем сильнее у ЛПР потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска оно допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.

ЛПР скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений.

В основе логической схемы процесса принятия решения, рассматриваемого в данной статье, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей (третий подход).

Комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции ЛПР, математических методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количественному анализу.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.

Структуризация - это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия решений, деревья целей и решений.

Второй фазой уменьшения неопределенности является характеризация - определение системы характеристик, количественно описывающих задачу принятия решения. Определение вероятностей ситуаций, приоритетов целей, предпочтений решений является примером характеризации в задаче принятия решений. Проведение характеризации приводит к более полному и точному описанию решаемой задачи по сравнению с фазой структуризации и дает исходные данные для последней фазы - оптимизации.

Фаза оптимизации -- это преобразование всей имеющейся информация в конечную форму - решение. Во многих случаях ЛПР, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность деятельности ЛПР и специалистов, готовящих решения.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

В заключение данного раздела сформулируем определенные требования, которым должно удовлетворять управленческое решение. К их числу можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, -- более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени - это залог его оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности ЛПР входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

На основании рассмотренного в дипломной работе материала, можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть потеря качественных клиентов - вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью экспертных систем, создания различных баз данных, и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней.

Литература

1. Башкатова Ю.И. - Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 89 с.

2. Гайнанов Д.А. Методическое указание к курсовой работе по дисциплине «Разработка управленческих решений»- Уфа, УГАТУ, 2002г.

3. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002.

5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2003.

6. Доблаев В.Л. - Теория организации. - М.: Академия, 2005. - 445 с.

7. Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.

8. Злобина Н.В. - Управленческие решения. - Тамбов: Издательство Тамб. гос. техн. ун-та,2007. - 80с.

9. Игнатов Л.Л. - Основы менеджмента. - Калуга, 2003. - 147 с.

10. Ильин Н.П., Лукмапова И.Г. и др. Управление проектами /Под ред. В.Д. Шапиро. - СПб.: ДваТри, 2002.

11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.

12. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. -- М.: Финансы и статистика, 1984.

13. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. - Качественные методы принятия решений. -- М.: Наука, 1996. - 460 с.

14. Лебедев О.Т. - Основы менеджмента. - Санкт-Петербург: ИД «МиМ», 1997. - 209 с.

15. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2003.

16. Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с.

17. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004.

18. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.

19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004.

21. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2007.

22. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. - Ж-л "Заводская лаборатория". 2005. Т. 63. № 3.

23. Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Экономика, 1984.

24. Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с.

25. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений: Модуль VI: учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2005

26. Фатхутдинов Р.А. - Разработка управленческого решения. - М.:Дело,2007. - 272 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997\

28. www.alfabank.ru

Размещено на Allbest.ru