Банковский менеджмент и принятие управленческих решений

Вплоть до декабря 2006 года, когда была получена лицензия Национального банка Кыргызской Республики на право предоставления других банковских услуг, основной деятельностью банка было предоставление кредитов сельскохозяйственному сектору страны. На первоначальном этапе кредиты предоставлялись по проекту Всемирного банка «Финансирование села -1» (15 млн. долл. США), по успешному завершению которого в 2001 году стартовал следующий проект «Финансирование села-2» (16 млн. долл. США).

Параллельно реализовывался проект Азиатского банка Развития «Чуйское региональное развитие», сумма которого составляла 10 млн. долл. США.

За это время банк занял лидирующие позиции в области кредитования аграрного сектора и села. Он был признан одним из лучших проектов Всемирного банка (из 418 аналогичных проектов по всему миру, попал в десятку наиболее значимых).

За годы деятельности Айыл Банк стал лучшим в республике по возврату кредитов - 98- 99% и этот показатель устойчиво держится уже на протяжении многих лет.

На отечественном рынке Айыл Банк занимает более 8,5%, он один из немногих отечественных банков, капитал которого перевалил за 1 млрд сомов.

Львиная доля - порядка 70% - средств сельского банка уходит на кредитование животноводческой отрасли. И это понятно, поскольку Кыргызстан - горный край, овцы, лошади, яки - наше основное национальное богатство.

Через все свои 140 подразделений и головной офис, расположенный в г.Бишкек, Банк предоставляет практически весь спектр традиционных банковских услуг, имеются и собственные продукты: например, Чакан-кредиты, особенно популярные в отдаленных районах. Фермеры и аграрные компании могут получить от 2 до 25 тысяч сомов, есть кредиты безалоговые, а есть под залог имущества. В каждом конкретном случае этот вопрос решается индивидуально. Мини-займы обслуживают 48 подразделений сельского банка.

Айыл Банк обслуживает множество кредитных линий: АБР, Всемирного банка, ПРООН, ЕБРР и других доноров. Здесь можно взять кредит на весенние и осенние земледельческие работы, сев озимых. Сотрудники Айыл-Банка к каждому заемщику подходят индивидуально, с пониманием. Есть целевые направления государственных кредитов на приобретение семян, расширение посевной площади под продовольственную пшеницу, разведение скота (Правительственный проект «Доступные кредиты фермерам» -1 и 2).

Госкредиты выдаются для приобретения горючего, средств химизации, запасных частей для сельхозтехники, а также на оплату услуг по агротехнике. Таким образом, здесь поддерживают социально уязвимые слои населения.

Есть групповые займы, под солидарную ответственность. Это когда, допустим, собирается 10 человек и сообща оформляют договор, скажем, на 300 тысяч сомов. В случае, если кто- то из заемщиков не сможет рассчитаться вовремя, его подстрахует команда. Залог не требуется.

Все филиалы сельского банка могут самостоятельно выдавать кредиты до 500 тысяч сомов, а если требуется большая сумма, то заявки рассматриваются кредитным комитетом головного офиса в Бишкеке.

Известно, что парк сельхозмашин в республике давно устарел, сегодня требуется совсем другое техническое оснащение сельских товаропроизводителей. Айыл Банк, будучи ближе всех к чаяниям сельских жителей (лозунг Банка “Ближе к Вам!” как нельзя лучше передает это), хорошо понимает важность решения данного вопроса. Начиная с 2011 года, “безлошадным”, а по другому сказать, бедным крестьянам, которым не по карману покупка современной техники, банк приобретает трактора и комбайны на свои средства. Те, в соответствии с условиями финансовой аренды - лизинга - пользуются машинами и оборудованием, постепенно выплачивая банку их стоимость. Затем комбайны и трактора переходят в собственность заемщика. Очень удобно и доступно.

За короткий период - с осени 2011 года и по настоящее время - проведено 417 лизинговых операций на общую сумму 340,0 млн. сом, по которым выдано трактора, комбайны, навесные оборудования и агрегаты, И Айыл Банк- Сельский банк,намерен занять в этом направлении лучшие позиции на рынке.

Существует система поощрения лучших клиентов. Сотрудники Айыл Банка устраивают им настоящий праздник - с цветами, музыкой, поздравлениями и вручением подарков.

Предлагаемая клиентам депозитная линейка Айыл Банка - разнообразна, имеет ряд отличительных особенностей, которые разработаны и адаптированы под различные потребности населения, включая трудовых мигрантов, попечителей, студентов, пенсионеров и др.

К примеру, гастрабайдеры могут воспользоваться специально разработанным для них вкладом “Асыл Жер”, услугами по денежным переводам через 14 международных систем денежных переводов. Есть также внутри страны по собственной системе “Береке”.

Капитал ОАО «Айыл Банка» составляет почти 1,2 млрд. сомов, и на отечественном рынке он занимает 4 место по размеру кредитного портфеля (см. Приложение 1). Активы Банка- 4,26 млрд. сомов, из них доля кредитов -81,55%. Возвратность кредитов практически 100%.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ЗАЙМЫ

Сохранение набранных высоких темпов роста кредитов стало также возможно благодаря поддержке и пониманию руководством страны важности развития сельского хозяйства в обеспечении продовольственной безопасности. Поддержка со стороны правительства выразилась в виде государственных займов для кредитования сельских товаропроизводителей на льготных условиях. Таким образом, с помощью государственной поддержки кредитный портфель Айыл Банка увеличился на 740 млн..сомов. Полученные в 2008-2012 годах правительственные займы в размере 100 млн. сом, 140 млн. сомов, 150 млн. сомов и 350 млн. сомов были полностью направлены на проведение весенних и осенних полевых работ, а из последней суммы и на животноводство. Нельзя не отметить и тот факт, что суммы в размере 140 млн. сомов и 150 млн. сомов, выделенные из государственного бюджета предполагали выплату компенсации заемщикам в размере 10% от начисленной суммы к кредиту в случае егоцелевого использования и своевременного погашения. Сельскому товаропроизводителю такие займы обходятся ниже уровня инфляции. Таким образом, правительство решает и вопросы субсидий сельского хозяйства, и проблемы обеспечения продовольственной безопасности страны.

За последние 15 лет наша аграрная страна сделала значительный шаг вперед и, немаловажную роль в этом сыграл Айыл Банк, который действительно «Ближе к Вам!».

Основная миссия ОАО «Айыл Банк»:

«Содействие развитию агропромышленного сектора путем обеспечения потребностей сельских товаропроизводителей и населения Кыргызской Республики в доступных и качественных банковских услугах и продуктах»

Сфера деятельности: открытие и обслуживание счетов, прием денежных средств на депозиты, кредитование, денежные переводы, обслуживание платежных карт Элкарт, прием коммунальных платежей, лизинг тракторов.

ОАО Айыл Банк (далее - Банк) входит в число крупных банков Кыргызской Республики и является основным финансово-кредитным учреждением финансирующим сельское хозяйство на протяжении 16 лет.

Банк был создан в декабре 2006 года как правопреемник Кыргызской Сельскохозяйственной Финансовой Корпорации (КСФК). КСФК была создана Правительством Кыргызской Республики при содействии Всемирного Банка в 1997 году.

Акционером Банка является Правительство Кыргызской Республики в лице Министерства Государственного Имущества КР. 22 мая 2008 года Жогорку Кенеш (Парламент) Кыргызской Республики принял решение о приватизации 67% простых акций Банка.

В период с 1997 г. по 2006 г. Банк работал в качестве специализированного финансово-кредитного учреждения и соответственно основной операцией являлось кредитование сельхозпроизводителей. После преобразования КСФК в Банк, Национальным Банком была выдана лицензия с ограничениями практически на весь традиционный спектр банковских услуг.

На протяжении 2008-2012 годов Банк провел ряд мероприятий нацеленных на снятие ограничений в лицензии и внедрение традиционных банковских услуг. Снятие ограничений и расширение лицензии было произведено поэтапно и к настоящему времени практически все ограничения сняты.

Банк является участником практически всех государственных и международных проектов по финансированию сельского хозяйства в Кыргызстане.

Основными инвестиционными донорами и партнерами Банка являются:

- Всемирный Банк (проекты Международной Ассоциации Развития: «Финансирование села» и «Агробизнес и маркетинг»);

- Азиатский Банк Развития (проект развития сельскохозяйственного сектора);

- Европейский Банк Реконструкции и Развития (проект развития малого и среднего бизнеса);

- Фонд развития кооперативов «Райфайзен» в Кыргызстане;

- Специализированный Фонд Рефинансирования Банков в Кыргызстане, ПРООН и другие финансовые институты.

Учитывая что Банк является участником проектов международных финансовых институтов аудит финансовой отчетности проводится компанией из числа международно-признанных аудиторских компаний два раза в год (за шесть месяцев и за год).

Банк также является членом следующих некоммерческих организаций:

· Союза банков Кыргызской Республики

· Фонда защиты депозитов Кыргызской Республики

· Кредитно-информационное бюро «Ишеним»

· Евразийской Ассоциации Сельскохозяйственного Кредита (ЕврАзАСК)



Таблица. Корреспондентская сеть

Наименование банков - корреспондентов	Страна
КБ «Русский Славянский Банк» (ЗАО)	Российская Федерация
КБ «Европейский трастовый банк» (ЗАО)	Российская Федерация
ОАО«Российский Сельскохозяйственный банк»	Российская Федерация
КБ «Анелик РУ» (ОсОО)	Российская Федерация
РНКО «Платежный Центр» (ОсОО)	Российская Федерация
КБ ОАО «Юнистрим»	Российская Федерация
ЗАО «Райффайзенбанк»	Российская Федерация
ОАО "Инвестторгбанк"	Российская Федерация
КБ "Банк Торгового Финансирования" (ОсОО)	Российская Федерация
АО “Банк ЦентрКредит”	Республика Казахстан
АО «БТА Банк»	Республика Казахстан

Совет директоров ОАО «Айыл Банк»

· Председатель Совета директоров - Маматов Кайрат Адамкалиевич

· Член Совета Директоров - Мамытов Нурлан Токтобекович

· Член Совета Директоров - Момбеков Уланбек Ажыбекович

· Член Совета Директоров - Атакулов Абай Болотбекович

Правление банка

· Председатель Правления Асрандиев Эркин Шамшудинович

· Заместитель Председателя Правления Акимов Мурат Кудайбергенович

· Заместитель Председателя Правления Камчибекова Гульчехра Садырбековна

Филиалы: состоит из 23 филиалов, 25 региональных подразделений, 48 сельских подразделений, 26 сберкасс и 6 выездных касс.

Акционеры: правительство Кыргызской Республики - 100% акций.

В настоящее время Банк находится на стадии приватизации. На продажу на инвестиционном конкурсе будет выставлено 67% акций Банка.



2.2 Банковский менеджмент

Банковский менеджмент - научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Он базируется на научных методах управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела.

Банк представляет собой прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т.е. на надежность и доверие кредиторов.

Менеджмент банка характеризуется эффективностью организации и руководства банком в постоянно изменяющихся условиях, является важнейшим инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях.

Содержание банковского менеджмента, как и любого другого, составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Первая составляющая банковского менеджмента - общее планирование.

Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов - прогнозов. Результатом планирования может являться разработка «бизнес - плана» (сводного плана развития банка), а так же оперативных планов по отдельным направлениям деятельности (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая политика и т.д.).

Вторая составляющая банковского менеджмента - анализ. Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным его направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами других банков.

Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе. Главными направлениями анализа являются:

· оценка динамики объемных показателей деятельности банка;

· оценка ресурсной базы;

· оценка состояния активов банка.

Третья составляющая процесса банковского менеджмента - регулирование. Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием достаточно жесткого государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований (в частности):

· к лицензированию банков;

· ограничению сфер их деятельности;

· достаточности капитала;

· ликвидности;

· формированию обязательных резервов.

Регулирование можно подразделить на внешнее и внутреннее.

В свою очередь, система внутрибанковского регулирования включает и самостоятельные направления:

· совершенствование организационной структуры банка;

разработка новых и совершенствование действующих инструктивных и методических материалов;

· корректировка целей, приоритетов и методов осуществления банковской политики, исходя из реально складывающейся ситуации;

· принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по отдельным направлениям деятельности банка или по созданию дополнительной системы гарантии для защиты от рисков;

· определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы обучения персонала, организации внутрибанковского контроля.

Четвертая составляющая процесса банковского менеджмента - контроль. Контроль, как и регулирование в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется НБКР, внешним аудитором, наблюдательным советом. Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных актов, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

Стратегическое управление предполагает выбор стратегии и разработку плана мероприятий по ее реализации. Структура стратегического управления может быть представлена следующими тремя основными элементами, включающими стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическое внедрение.

1. Стратегический анализ заключается в определении стратегической позиции банка. Например, определяется, какие изменения могут произойти в банковской системе, и как это повлияет на банк и его деятельность? достаточно ли сильна ресурсная база, чтобы выдержать эти изменения? Таким образом, целью стратегического анализа является определение основных факторов, влияющих на настоящее и будущее благосостояние банка и, следовательно, на выбор стратегии.

2. Стратегический подход. В его основе лежит стратегический анализ. Он позволяет представить стратегическое управление с точки зрения трех его составляющих:

· выработки стратегических альтернатив;

· оценки стратегических альтернатив;

· определения стратегического выбора, который в наибольшей степени способствует усилению позиций банка.

3. Внедрение стратегии означает воплощение ее в жизнь. Внедрение стратегии включает планирование ресурсного обеспечения, на основании которого проверяется логистика этого внедрения.

В зависимости от сроков достижения целей (выполнения задач) финансовой деятельности соответствующие им планы финансовой деятельности (управленческие решения) могут подразделяться (рис. 2.4) на [32-34]:

· долгосрочные - от года и более;

· среднесрочные - от трех до шести месяцев;

· оперативные - от двух недель до месяца;

· текущие - от одних до семи суток.

Данная классификация финансового планирования по срокам непосредственно относится к типовым (стандартным) решениям - планам. Нетиповые (ситуационные) решения классифицируются по видам ситуаций, требующих данных решений, однако они оказывают непосредственное влияние на условия (сроки) реализации тех или иных типовых решений и могут вносить изменения в соответствующие им значения параметров, что схематично отражено на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Общая классификация и схема взаимодействия управленческих финансовых решений



Типовые, или стандартные, решения содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, имеющих явную алгоритмическую связь с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Как правило, эти решения формируются на постоянной основе и с заданной периодичностью.

Нетиповые, или ситуационные, решения в отличие от типовых содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, не имеющих явной алгоритмической связи с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Формируются такие решения в основном по мере необходимости (возникновения той или иной ситуации).

Рассмотрим более подробно содержание типовых (стандартных) финансовых решений.

Долгосрочное (годовое) планирование предназначено для обоснования перспектив развития и путей достижения долгосрочных целей финансовой деятельности банка. В первую очередь долгосрочное планирование направлено на финансовое обоснование Комплексной программы развития банка, которая определяет направления и количественные показатели его развития на соответствующую перспективу, а также включает целевые программы развития отдельных направлений деятельности банка. Возможная схема разработки



Комплексной программы развития банка показана на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Схема Комплексной программы развития банка

Исходной информацией для решения задач долгосрочного финансового планирования служат положения Стратегии развития банка (разрабатываемой обычно на срок от трех до пяти лет), касающиеся миссии банка, а также целей и задач, стоящих перед ним в стратегической перспективе. В соответствии с требованиями Стратегии формируются цели и задачи финансовой деятельности банка на период долгосрочного планирования, а также целевые программы и мероприятия по отдельным направлениям его деятельности (бизнеса) в обеспечение выполнения поставленных целей и задач.

Содержание и результаты реализации функции планирования для различных уровней формирования (видов) управленческих решений схематично показаны на рис.

Рис. 2.6. Содержание и результаты выполнения функции планирования

Для обоснования реализуемости и определения оптимальных путей и условий достижения долгосрочных целей разрабатывается Целевая программа финансовой деятельности банка, включающая:

план привлечения и размещения ресурсов, определяющий обобщенные требования по изменению параметров портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка в виде соответствующих сумм, средневзвешенных ставок и сроков привлечения и размещения ресурсов как функций времени в плановом периоде (сверх ресурсов целевого назначения, а также средств, движение которых предусмотрено действующими требованиями и обязательствами банка);

бюджет доходов и расходов банка, в том числе Бюджет развития банка, определяющий состав и условия финансирования отдельных целевых программ, входящих в Комплексную программу развития банка.

В качестве дополнительных разделов в Целевую программу финансовой деятельности банка могут включаться Планы налоговых отчислений и резервирования привлеченных ресурсов.

Результаты формирования Целевой программы финансовой деятельности банка используются в качестве исходной информации для последующих этапов планирования.

Среднесрочное (полугодовое, квартальное) планирование призвано обеспечить конкретизацию требований Целевой программы финансовой деятельности банка на более коротком временном интервале. Эти требования выступают в качестве исходной информации (основных целевых параметров) при решении задач среднесрочного планирования.

Результатами решения задач среднесрочного планирования являются Среднесрочные лимиты на состав и структуру портфелей банка, которые могут быть представлены в виде следующей совокупности плановых документов (параметров):

средние за период (квартал, полугодие) программные ориентиры по структуре портфелей рабочих пассивов и доходных активов;

план обеспечения среднесрочной ликвидности с учетом графика платежей по заключенным и планируемым сделкам;

план-график и допустимые условия (лимиты) по суммам, ставкам и срокам привлечения и размещения ресурсов.

Среднесрочное планирование не является, строго говоря, обязательным этапом планирования и может быть в ряде случаев без особых проблем заменено непосредственно следующим этапом - оперативным планированием.

Оперативное (ежемесячное) планирование использует в качестве основных целевых параметров результаты, полученные в ходе среднесрочного (или долгосрочного) планирования, обеспечивая повышение степени их детализации и достоверности на более коротком временном интервале - до одного месяца. Результатами решения задач оперативного планирования являются:

планы пополнения портфелей рабочих пассивов (доходных активов) в виде лимитов по суммам, ставкам и срокам привлечения (размещения) ресурсов по каждому отделению портфеля или финансовому инструменту;

оперативный план обеспечения ликвидности с учетом графика платежей по ранее заключенным сделкам и прогноза движения клиентских средств.

На первую (ближайшую) неделю месячного периода указанные планы формируются на каждую рабочую дату, а на последующий период - могут задаваться с другой (например, недельной) дискретностью. Таким образом, конкретные планы финансовых операций появляются на этапе оперативного планирования.

Текущее (ежедневное) планирование служит для корректировки оперативных планов финансовой деятельности в случае возникновения нештатных ситуаций, связанных с дефицитом или избытком ликвидности, обусловленным не предусмотренным ранее движением клиентских средств. В этом случае действие оперативных планов пополнения портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка приостанавливается, и формируются следующие финансовые решения:

план допривлечения ресурсов для поддержания текущей (мгновенной) ликвидности, определяющий источники обеспечения платежеспособности, включая оперативное привлечение ресурсов на рынке МБК (в том числе и под залог определенной части ликвидных активов);

план залога ликвидных активов;

план реструктуризации банковского портфеля, определяющий:

требуемые корректировки в номенклатуре, объемах, доходности и сроках размещения активов в интересах выполнения требований текущих и среднесрочных планов - в случае избытка ликвидности или изменения рыночной конъюнктуры;

условия продажи (ликвидации) части ликвидных активов - в случае недостатка ликвидности или существенного изменения рыночной конъюнктуры.

Рассмотренные функции (виды) планирования в совокупности реализуют методологию последовательной трансформации долгосрочных (стратегических) целей и задач финансовой деятельности в конкретные параметры ежедневных финансовых операций. Следовательно, финансовое планирование как процесс формирования и оптимизации вариантов финансовой деятельности направлено на подготовку взаимосвязанных по срокам, средствам, стоимости (доходности) и показателям эффективности управленческих финансовых решений на различную перспективу (год, квартал, месяц, неделю, сутки).

Рассмотрим пример алгоритма (процесса) формирования и принятия управленческих финансовых решений, предварительно задавшись вариантом оргструктуры банка (рис. 4.5). Здесь "штабные" функции по организации процессов планирования возложены на специализированное подразделение - Управление финансового анализа и планирования. На него возложены задачи формирования всех видов управленческих решений (планов), кроме Плана обеспечения ежедневной ликвидности, относящегося к прерогативе Казначейства.

В качестве органа коллективного управления, принимающего соответствующие решения - утверждающего планы финансовой деятельности, кроме решений по обеспечению ежедневной ликвидности, рассматривается Финансовый комитет, называемый в некоторых банках также Комитетом по управлению активами и пассивами.

Процесс формирования вариантов и принятия управленческих решений осуществляется следующим образом.

1. Подразделения банка выдают Управлению финансового анализа и планирования в установленные сроки предложения в проекты плановых документов на долгосрочную, среднесрочную и текущую перспективу, содержащие следующую информацию:

данные баланса;

необходимые будущие неоперационные расходы;

данные по заключенным сделкам, платежи по которым приходятся на плановые периоды;

состав используемых финансовых инструментов, их характеристики и прогноз возможностей подразделений по работе на рынках с данными инструментами.

2. Управлением финансового анализа и планирования обобщаются и формализуются:

· цели и задачи развития, поставленные руководством;

· результаты прогноза финансового рынка и рынка банковских услуг.

С использованием полученной от подразделений банка информации разрабатываются варианты Годового финансового плана (Годового плана привлечения и размещения ресурсов), которые после их рассмотрения и утверждения соответствующим органом управления являются основой для среднесрочного, текущего и оперативного планирования активов и пассивов.

Основные показатели Годового финансового плана доводятся до подразделений для заблаговременной подготовки к выполнению плановых заданий.

3. Управлением финансового анализа и планирования на основе Годового финансового плана и данных от подразделений на среднесрочную перспективу (п. 1) разрабатываются варианты планов привлечения и размещения ресурсов на квартал, которые после рассмотрения и утверждения соответствующими органами управления доводятся до исполнителей для обеспечения среднесрочного планирования собственной деятельности.

4. На основе квартальных планов привлечения и размещения ресурсов и данных от подразделений на оперативную перспективу (п. 1) Управлением финансового анализа и планирования разрабатываются ежемесячные (еженедельные) планы пополнения портфелей доходных активов и рабочих пассивов банка, которые после рассмотрения и утверждения соответствующими органами управления доводятся до подразделений в виде лимитов (по суммам, срокам, ставкам и рискам) на пополнение каждого из отделений банковского портфеля.

5. При необходимости решения задач текущего планирования требуемая (подраздел 2.4) информация передается подразделениями банка в Казначейство, которое организует формирование (корректировку) и выполнение текущих планов.

6. Ежедневные результаты выполнения плановых показателей передаются подразделениями (группой обеспечения мгновенной ликвидности) в Управление финансового анализа и планирования ресурсов, которое проводит комплексную оценку (прогноз) достижимости ближайших, среднесрочных и долгосрочных целей и разрабатывает (при необходимости) предложения по внесению корректировок в действующие плановые документы.

Общая схема процесса формирования и принятия финансовых решений, определяемая п. 1-6, показана ниже на рис. 5.2, а соответствующая ей схема информационного взаимодействия основных подразделений банка при решении комплекса задач финансового планирования приведена на рис. 4.5.

В приведенном примере использования оргструктуры конкретного коммерческого банка для пояснения алгоритма целевого управления финансовыми ресурсами отсутствует подразделение, ответственное за стратегическое планирование (задачи которого показаны на рис. 1.3, а функции - в приложении 1). Задачи и функции в части формализации целей и задач деятельности банка возложены на Управление финансового анализа и планирования.

В заключение сформулируем ряд выводов, которые, надеемся, будут полезны для более глубокого понимания практической значимости рассматриваемых в книге проблем.

При рассмотрении технологии как долгосрочного, так и оперативного планирования мы специально в явном виде не выделяли процессы планирования деятельности филиалов. Если считать, что все вышеизложенное относится к планированию деятельности центрального офиса, то совершенно аналогичным образом может производиться формирование планов для филиалов. При этом план работы каждого из них включается одной строкой в план банка при децентрализованном управлении с последующим расчетом аналогичного (развернутого) плана уже непосредственно в филиале. При централизованном управлении филиалами, наоборот, план банка включает все финансовые инструменты филиалов либо для каждого филиала формируется свой план пополнения портфеля, но разрабатывается он плановой службой головного банка.

Что касается валюты планирования, то мы все наши теоретические посылки и практические примеры рассматривали в одной валюте - рублях (или рублевом эквиваленте). Ничего принципиально не изменится, если проводить планирование в различных валютах (рублях, долларах США, евро). Просто количество планов при этом возрастет пропорционально числу валют.

Предложенная технология формирования оптимального плана пополнения банковского портфеля обеспечивает одновременно разрешение противоречий между основными требованиями к финансовой деятельности банка по доходности, ликвидности и риску. Она позволяет учесть принципиально неограниченное число рисков использования тех или иных финансовых инструментов: либо путем непосредственного их введения в выражение для оптимизируемого функционала, либо в составе ограничений оптимизационной задачи. Основное требование к учитываемым рискам - формализуемость (измеримость).

Оптимизация оперативного плана финансовой деятельности с заданными параметрами ликвидности, доходности и риска подразумевает предварительное формирование ориентиров (планов) или требований к параметрам финансовой деятельности банка, которые могут быть получены, например, в результате автоматизированного решения соответствующих задач долгосрочного планирования или вручную.

При необходимости строгого разделения рублевых и валютных фондов в целях исключения возможных курсовых рисков задача планирования пополнения банковского портфеля решается отдельно для рублевых и отдельно для валютных средств.

Возможность произвольного формирования структуры планируемого портфеля позволяет включать в его состав и ресурсы филиалов, обеспечивая любой из известных способов управления финансовой деятельностью филиалов - централизованный, децентрализованный или комбинированный. Как следует из анализа постановок задач финансового планирования, рассмотренных выше в главе 3, всю необходимую исходную для их решения информацию можно разделить на две большие группы: данные о деятельности банка и данные о его финансовом окружении - рынке. Каждая из этих групп данных, в свою очередь, подразделяется также на две составляющие: одна - это ретроспективные данные (включая текущий момент), а другая - прогнозные или требуемые параметры для реализации в будущем.

Поскольку основу банковских ИТ составляют бухгалтерские системы, предназначенные для выполнения строго определенных функций учета (для российского - преимущественно фискального свойства), то использование их для информационного обеспечения рассматриваемых задач финансового планирования оказывается весьма затруднительным, а в ряде случаев и просто невозможным.

Так, опыт разработки и внедрения технологий финансового планирования в ряде банков различных размеров и категорий надежности позволил установить следующие общие для них информационные проблемы. Они касаются как информации, которая имеется, но ее получение в требуемом виде (формате) не предусмотрено штатными средствами банковских информационных систем, так и информации, которая в банке в принципе отсутствует. Существо указанных проблем в свете решаемой нами задачи сводится в основном к следующему.

Во-первых, представляет серьезную сложность расчет параметров исходного состояния банковского портфеля для оперативного и текущего планирования при его формировании по (в разрезе) срочности финансовых инструментов. Это связано с тем, что срочность финансовых инструментов (время до выбытия или погашения) в течение всего срока их нахождения на балансе банка в регистрах бухгалтерского учета остается неизменной.

Во-вторых, при обеспечении данными "предыстории" всех видов планирования затруднение зачастую вызывает обычное построение графиков предстоящих платежей по заключенным сделкам на заданную перспективу как по банку в целом, так и в разрезе финансовых инструментов (отделений) банковского портфеля. Необходимая для такого достаточно простого, по сути, построения информация в основном относится к области управленческого учета [21, 48, 56, 70] и в большинстве банков ведется в произвольной форме в специализированных локальных системах учета сделок (обычно в виде Excel-таблиц) соответствующими подразделениями банка, проводящими (или готовящими) эти сделки. Практика показывает, что децентрализация такой информации и отсутствие общебанковского центра ответственности по этим вопросам часто приводит к ошибкам, нестыковкам, потере целостности, актуальности и достоверности управленческой информации. Поэтому сбор необходимой для планирования информации из таких систем обычно представляет самостоятельную проблему, на решение которой тратится большая часть времени и ресурсов, отпускаемых на решение задач управления финансовой деятельностью. Именно подобная ситуация породила весьма распространенное заблуждение в сфере банковских работников, а затем и разработчиков ИТ-систем: главное, чтобы была собрана и представлена в требуемом виде необходимая управленческая информация, а далее с ней "можно делать все что угодно".

В-третьих, средневзвешенные управляющие параметры - ставки, сроки и риски (для портфеля в целом и по его отделениям/финансовым инструментам), являющиеся одними из основных определяемых и контролируемых при планировании величин, также с трудом поддаются определению вследствие выше рассмотренных первых двух причин, а также ряда других негативных особенностей российского бухгалтерского учета, которые достаточно подробно рассматриваются в приложении 2.

В-четвертых, принятая в банках классификация финансовых рисков в соответствии с нормативными документами Банка предполагает распределение активов по группам риска. Такая (по сути своей балльная) классификация изначально предназначена для целей формирования резервов под возможные потери, а не для планирования изменения состава и структуры банковского портфеля при управлении финансовыми ресурсами. Поэтому необходимых параметров, количественно характеризующих риски финансовой деятельности в виде, требуемом для планирования в соответствии с предлагаемой технологией, в подавляющем большинстве банков в настоящее время нет. Кроме того, следует отметить, что отличительной особенностью математических моделей финансового планирования является наличие в них параметров риска, характеризующих не только активы (активные инструменты), но и пассивы (пассивные инструменты), с которыми многие финансовые менеджеры никогда не сталкивались, а возможно, и никогда не слышали о таких видах рисков.

В-пятых, параметры бюджета банка (если он вообще принимается) обычно формируются в специализированных локальных системах, причем на отдельные точки (как правило, поквартально, на отчетные даты). Вместе с тем задача долгосрочного (среднесрочного) планирования предполагает знание динамики проведения платежей бюджета потрем группам расходов. Это выдвигает повышенные требования к качеству бюджетного процесса, который должен быть детально проработан не только по объемам расходов, но и возможным срокам (датам) их проведения. Немаловажным является и требование совместимости форматов задач планирования и бюджетирования, что позволит обеспечить совместную оптимизацию плана и бюджета

Высшим органом управления банка является общее собрание его акционеров (участников). В обязательном порядке требуется проведение годового общего собрания акционеров (участников), на котором рассматриваются вопросы об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии банка, утверждении аудитора банка, рассматриваются представляемый советом директоров (наблюдательным советом) Годовой отчет банка, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, принимается решение о распределении прибыли банка.

К компетенции общего собрания акционеров (участников) банка также относятся вопросы внесения изменений и дополнений в учредительные документы, увеличения и уменьшения уставного капитала, реорганизации, ликвидации банка, образования его исполнительного органа, другие предусмотренные законодательством и уставом банка вопросы.

В целях обеспечения выполнения решений общих собраний акционеров (участников) решения вопросов общего руководства деятельностью банка общее собрание акционеров (участников) избирает совет директоров (наблюдательный совет) банка. Этот орган, в состав которого входят представители акционеров (участников) банка, определяет приоритетные направления деятельности банка, обеспечивает подготовку материалов и созыв общих собраний акционеров (участников) банка, утверждает внутренние документы банка, определяющие порядок деятельности его органов управления, принимает решения об открытии филиалов и представительств банка, участии банка в других организациях, рассматривает другие вопросы, отнесенные к его компетенции уставом банка. Работу совета директоров (наблюдательного совета) организует его председатель, избираемый из числа членов совета директоров (наблюдательного совета) в порядке, установленном уставом банка.

Основные функции совета директоров - это выработка стратегии и политики банка, подбор квалифицированных руководителей высшего звена банка, обеспечение контроля за деятельностью банка, защита интересов акционеров (участников) банка.

Текущей деятельностью банка руководит либо единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор), либо единоличный и коллегиальный исполнительный орган (правление банка, дирекция). В последнем случае директор банка осуществляет также функции председателя правления банка. К компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью банка (кроме тех, которые по Уставу решает общее собрание).

Формирование и реализация управленческих решений в банке

На основании анализа особенностей банковской деятельности, приведенных ранее, нами установлены особенности процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений в банке (см. табл. 4).

Таблица 4. Особенности формирования и реализации управленческих решений в «Айыл Банке»

Этапы формирования и реализации управ- ленческих решений	Особенности в банке
Выявление проблемы	-НБКР является одним из важных источников информации -Причиной проблемы могут являться изменения в регулировании со сторо- ны НБКР -Влияние высокой ответственности за эффективное использование средств вкладчиков и кредиторов на определение проблем
Анализ ситуации	-Большой массив информации предоставляют непосредственно сами клиенты согласно установленным требованиям -Необходимость учета широкого спектра внешних факторов, которая обусловлена одновременным осуществлением и привлечения, и размещения денежных средств -Наличие специфического внутреннего фактора - профессионально подго- товленных банковских специалистов
Определение критериев решения	-Жесткий государственный контроль и регулирование накладывают серьезные ограничения при принятии управленческих решений -Наличие специфичных критериев: кредитный риск и ликвидность -Основной критерий большинства решений - качество обслуживания клиентов
Разработка вариантов решения	-Широкое использование информационных технологий при разработке альтернатив -Чрезвычайная подвижность, изменчивость банковских рынков определяют сжатые сроки разработки вариантов решения
Выбор варианта ре- шения	-Использование специальных методов и информационных технологий для оценки уровня риска и ликвидности -Преобладание в ресурсах банков привлеченных и заемных средств требует выбора варианта решения с наименьшим риском
Принятие решения	-Согласование многих решений с клиентами или партнерами банка -Наличие определенных решений обязательных для согласования с НБКР
Организация выполне- ния решения	Состав, последовательность и срок реализации многих действий регламентируется нормативными документами, что обусловлено государственным регулированием
Контроль реализации решения	-Широкое использование информационных технологий для получения ин- формации о реализации управленческого решения -Жесткий государственный контроль требует почти непрерывного контроля реализации и оперативной корректировки многих решений
Оценка результатов реализации решения	-Основные источники информации - отчетные формы и клиенты банка -Анализ результатов требует высокого профессионализма руководителей в банковской деятельности

Этап формирования решений начинается с выполнения процедуры анализа проблемной ситуации в ОАО «Айыл Банке».

Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей ОАО «Айыл-Банка». Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему ОАО «Айыл-Банка» позволит процесс построения дерева проблем на основе каталога (таблица 5).

Построение графа проблем и выявление базовых проблем осуществляются для каждого из пяти направлений совершенствования управленческой деятельности.

Таблица 5. Каталог проблем ОАО «Айыл-Банка» совершенствования подготовки, принятия и реализации решений.

	Потеря качественных потребителей
2	Большое количество не качественного обслуживания в сфере кредитования на торговых точках
3	Отсутствует чёткая система контроля за выполнением мероприятий
4	Недостаточно информации, необходимой для принятия решений на разных уровнях управления
5	Допускается дисбаланс между задачами работников и их квалификацией
6	Низкая эффективность работы кредитных специалистов
7	Не полное знание специалистов о своих продуктах
8	Низкоквалифицированный персонал
9	Поступают жалобы на кредитных специалистов
10	Поступают частые негативные отзывы от клиентов о продуктах банка
11	Слабо развита гласность в процессе подготовки решений.

Кардинальными базовыми из рассмотренного множества являются проблемы нулевого уровня, их значимость уменьшается по мере удаления от нулевого уровня в данном случае потеря качественных потребителей. Данная проблема существует в этой компании, впрочем как и в других, уже достаточно долго. Прежде всего это связано с относительно большой текучестью кадров именно в этой области потребительского кредитования. Большинство персонала проработав несколько месяцев, набравшись опыта, увольняются. Некоторые поднимаются выше и начинают работать уже непосредственно в кредитно-кассовых офисах банка. Новички, которых принимают на должность кредитных специалистов на торговых точках, не имеют опыта, недостаточно ознакомлены с продуктами с которыми работают, и соответственно клиентам они тоже доносят не полную информацию по выдаче кредитов и его погашению. Отсюда возникают проблемы просрочек данных кредитов, недовольства потребителей, которые в дальнейшем уже не хотят «иметь дело» с данным банком.

Формирование целей, критериев и ограничений

В результате проведенного анализа ОАО «Альфа-Банк» располагает необходимыми данными для формирования системы целей.

Понизить текучесть кадров по возможности хотя бы на 50%.

Для этого необходимо включить в процесс решения данной проблемы руководство, т.к. именно руководство является основанием данной проблемы.

Необходимо произвести набор сотрудников, т.к. существует нехватка кадров благодаря чему персонал работает в быстром и напряженном ритме, что естественно не устраивает многих.

Обеспечить перспективный карьерный рост для молодых специалистов.

Производить обучение в ОАО «Альфа-Банке» комплексно с использованием всех форм обучения: прикрепление молодых специалистов и рабочих к опытным наставникам, семинары внутри организации, повышение квалификации в специализированных учебных центрах.

Обеспечить обучение, повышение кадров для персонала с низкой квалификацией или для сотрудников, которые давно закончили учебные заведения.

При оценке работающего персонала применять тестирование, в том числе, по результатам обучения или семинара, учитывать характер работника, его психологическая устойчивость, способность создавать здоровый морально-психологический климат в коллективе.

Устраивать больше корпоративных встреч, чтобы сотрудники могли поделиться своим опытом между собой, что существенно повысит эффективность их работы.

Таким образом можно повысить квалификацию сотрудников, уменьшить их текучесть и соответственно уменьшится количество недовольных клиентов, что в свою очередь приведет к увеличению качественных потребителей.

При приеме на работу главным критерием оценки качеств работника является его компетентность в профессиональной сфере, необходимо оценивать следующие показатели: квалификация - по документу об образовании, опыт работы - по записям в трудовой книжке, знания - по результатам собеседования в соответствующих отделах, навыки - по результатам прохождения испытательного срока. На данную должность специалистом по кредитованию следует принимать только тех кандидатов, которые имеют высшее образование или находятся на стадии его получения.

Мы провели анализ ОАО «Айыл-Банка», в следствии чего выявили основную проблему - потеря значительного количества качественных потребителей. Нашли причины возникновения данной проблемы и предложили варианты решений:

1) провести повторное обучение уже работающих кредитных специалистов

2) производить набор на данную должность только тех кандидатов, которые имеют высшее образование или находятся на стадии его получения.

3) на каждую торговую точку назначить руководителя кредитных специалистов, чтобы контролировать их работу.

4) производить командировочные проекты для желающих, чтобы специалисты могли увидеть работу своих региональных коллег и сами показать им свою работу, тем самым обмениваться опытом между собой.

5) каждый квартал производить проверку знаний работающих специалистов. В случае неудовлетворительных результатов проводить обучение.

6) фиксировать замечания клиентов по работе и по услугам банка, выявлять их причины и на еженедельном собрании руководству давать всем рекомендации по их устранению, чтобы в дальнейшем не возвращаться к данной проблеме.

7) проводить еженедельные собрания руководства со специалистами.

8) производить различные мероприятия по мотивации персонала, дабы уменьшить текучесть кадров.



Каждое решение оценим по трем критериям:

1- по четырех бальной системе

2 и з критерии количественные оценки по непрерывной шкале.

Шкала.

-	X1	X2	X3	Выделим множество Парето, сравнив поочередно все варианты друг с другом	-	Х1	Х2	Х3
S1	4	40	3		S1	4	40	3
S2	1	20	2		S3	3	30	4
S3	3	30	4		S5	4	40	1,5
S4	2	50	2		S6	3	20	2
S5	4	40	1,5		S7	3	40	1
S6	3	20	2		S8	2	30	3
S7	3	40	1
S8	2	30	3

Варианты s2 и s4 - не эффективные.

Определим идеальный вектор:

V = (4;50;4)

Нормализуем матрицу. (каждый столбец матрицы делим на соответственный элемент идеального вектора).

Матрица.

-	Х1	Х2	Х3
S1	1	0,8	0,75
S3	0,75	0,6	1
S5	1	0,8	0,375
S6	0,75	0,4	0,5
S7	0,75	0,8	0,25
S8	0,5	0,6	0,75



Применяем методы оптимизации:

Метод произведений (П) (применяется к исходной матрице)	Интегральный (к нормализованной матрице), У
S1 480	S1 2,55
S3 360	S3 2,35
S5 240	S5 2,175
S6 120	S6 1,65
S7 120	S7 1,8
S8 180	S8 1,85

1. Чебышевская оптимизация

Ищем минимальный элемент в матрице и в этом столбце - максимальный. При необходимости метод повторить: min - 0,25 max - 1,1 (S1,S5). Opt - S1.

2. Дифференциальная оптимизация.

Из всей матрицы выбираем максимальные элементы - это S1, S3,S5 - равные 1. далее из этих векторов выбираем максимальный - это S1.

Определяем коэффициент важности критериев. Пусть Л=(3,2,1).

Умножим каждый элемент матрицы на соответствующее значение критерия. Первый столбец умножим на 3, второй на 2, третий на единицу.

В результате получим следующую матрицу:

Матрица.

-	Х1	Х2	Х3	У	R
s1	3	1,6	0,75	5,35	1
s3	2,25	1,2	1	4,45	3
s4	3	1,6	0,375	4,975	2
s5	2,25	0,8	0,5	3,55	5
s6	2,25	1,6	0,25	4,1	4
s8	1,5	1,2	0,75	3,45	6



Применив один из методов оптимизации, найдем оптимальный вариант:

S1 - opt.

Особенности контроля за исполнением управленческих решений в ОАО “Айыл Банк”

Управленческий контроль реализуется посредством ежемесячной проверки документации подразделений банка и проведения рабочих заседаний. Указанная ежемесячная проверка документации показывает, насколько деятельность подразделения или функциональной службы банка соответствует принятому плану. В частности, она реализует функцию мониторинга программ, направленных на осуществление определенных изменений, планов мероприятий в рамках целевых программ, и контроля достижения показателей эффективности деятельности. Ежемесячные заседания позволяют руководителям среднего звена, в случае каких-либо отклонений от плана, представить высшему руководству соответствующие объяснения, а также спрогнозировать возможные последствия и внести корректировки.

Руководство текущей деятельностью банка осуществляют его исполнительные органы - единоличный (президент, председатель правления или генеральный директор) или коллегиальный (правление, дирекция). Порядок их формирования определяется уставом банка.

К компетенции исполнительных органов относятся все вопросы управления текущей деятельностью банка, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета) банка.

Исполнительный орган банка организует выполнение решений общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета) банка. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени, банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени банка, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками банка. Права и обязанности единоличного исполнительного органа определяются законодательством и договором, заключаемым с ним от имени банка председателем совета директоров (наблюдательного совета) или лицом, уполномоченным на это советом директоров (наблюдательным советом).

Коллегиальный исполнительный орган банка действует на основании устава, а также утверждаемого советом директоров (наблюдательным советом) банка внутреннего документа (положения или регламента), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва этого исполнительного органа, проведения его заседания, а также порядок принятия им решений.