Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование и прогнозирование в системе менеджмента



1. Планирование как основная функция управления

Планирование является базовым элементом в системе экономических методов управления. Оно выступает в качестве механизма реализации экономических законов, а также как основа для формирования управленческих решений.

Планирование можно определить, как систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях [3].

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в обозримой перспективе. Надежность планирования, в этой связи, находится в зависимости от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо использовать как можно более полную достоверную информацию о динамике внешних и внутренних факторов во всем многообразии их составляющих. Источником информации являются данные бухгалтерского учета и статистической базы, а также результаты исследования рынка. Следует понимать, что даже при масштабных рыночных исследованиях невозможно получить абсолютно все данные о рыночной динамике и особенно те, что касаются деятельности конкурентов. Этим обусловлена известная неопределенность исходной информации, используемой для задач планирования.

К основным факторам, характеризующим возрастающую роль планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие [7]. управление стратегический планирование бизнес

1. Увеличение размеров организаций и усложнение форм их деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы (как отечественном, так и зарубежном). Так, по подсчетам специалистов, около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой "гигантизм" имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных организаций.

С другой стороны, усложняется структура деятельности организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, поиск новых сфер для инвестирования бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности организации требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

· ассортимента выпускаемых товаров;

· источников финансирования;

· технологических ресурсов.

Предвидение будущего в этих составляющих безусловно требует научной основы, соблюдения базовых принципов, планирования и в первую очередь, принципов системного подхода.

2. Подвижность внешней среды.

Внешняя среда любой организации в современных условиях характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи -- коммуникаций, социальных отношений и т. д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего продолжающейся реструктуризацией хозяйственного комплекса, и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы, а также развитием конкурентных процессов.

3. Новый стиль руководства персоналом.

В организациях индустриального периода отношение к работнику характеризовался как отношение к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления, свойственный постиндустриальному обществу, предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, стимулирует его инициативу и творческие возможности. Инструкции приобретают более общий характер, а задание рассчитываются на более длительный период (до одного месяца), увеличивается роль рекомендаций по выполнению задания. Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

4. Усиление центробежных сил в организации.

Чтобы лучше приспособиться к сложной, неопределенной и динамичной внешней среде, своевременно и в полном объеме реагировать на запросы различных сегментов рынка, осваивать новые прибыльные виды деятельности и модернизировать существующие, организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам различного уровня.

При этом увеличивается гибкость и предпринимательская активность подразделений, появляются условия для формирования и реализации инновационных инициатив.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но в то же время плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем и отрицательных эффектов. Например:

· потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

· дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей.

Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

· матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

· общие бюджетные программы;

· модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей организации -- внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

Принципы планирования в организации

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования [7].

Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования -- принцип участия.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Понятие "система" означает:

· существование совокупности элементов;

· взаимосвязь между ними;

· наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Как основные составляющие понятия "система" могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории "координация" и "интеграция".

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т. е. на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т. д.).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т. е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом ? продуктовое подразделение ? цех ? бригада), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

· деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

· всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность -- главные черты координации планирования на предприятии.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, -- это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Каковы выгоды реализации принципа участия?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две Функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друге другом, -- оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально Построенные структуры, которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности заключен в том, что:

· процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

· разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй -- на смену первому, третий -- на смену второму и т. д.).

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

· неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

· изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые "надбавками безопасности", или "подушками".

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

· резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

· слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами.

Планирование - это способ предвидения будущего. В отличие от прогнозирования, которое характеризует то, что может произойти, планирование отражает то, что должно произойти. Планирование, поэтому, отличается большей степенью точности (если сравнивать его с прогнозированием, которое также является одним из способов предвидения будущего).

2. Стратегическое планирование. Миссия и цели организации

В современном понятийно-терминологическом аппарате существует множество точек зрения относительно содержательных основ стратегического планирования. Несмотря на длительную историю его применения в хозяйственной практике ряд ключевых моментов (таких, например, как модификация стратегического планирования в условиях динамично развивающейся рыночной среды, инновационной экономики, активного информационно-знаниевого обмена) остается предметом дискуссий отечественной и зарубежной научных школ. Эти дискуссии протекают на фоне возрастания значимости стратегического планирования в экономике вообще и в деятельности отдельных организаций в частности.

По определению Хейса, "...стратегическое планирование было скорее картой, служащей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильные ориентиры в сложных ситуациях" (Цит. по [4]).

Проблематика стратегического планирования чрезвычайно широка. Оно охватывает в частности:

· формирование отраслевой структуры;

· разработка стратегий предприятия;

· выработка стратегий деятельности отдельных стратегических зон и центров хозяйствования;

· анализ и формирование конкурентной среды;

· управление стратегически важными факторами деятельности;

· определение маркетинговой стратегии предприятия;

· анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;

· анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;

· выявление стратегических перспектив инвестирования;

· анализ и прогноз структуры затрат;

· формирование общей концепции развития предприятия и пр.

В современных условиях большинство реально функционирующих организаций признают формирующую роль стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако стратегическое планирование до сих пор не нашло достаточно полного применения в отечественном бизнесе, что обусловлено многими причинами. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, рекомендуемые зарубежным опытом, не адаптированы к отечественному рынку. Результаты их применения не всегда являются положительными.

Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. На практике, зачастую складывается ситуация, когда знание отдельных методов и планирование средств не приводит к его системному видению. Используемые методы должны быть агрегированы в систему стратегического планирования, являющейся единым целым.

Классик стратегического планирования Р. Акофф отмечает, что о стратегическом планировании "правильно думать как об управлении неким сонмом проблем, проблемным месивом" [4].

"Проблемное месиво" (или "месиво проблем"), как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Решение для "проблемного месива" зависит от того, как взаимодействуют решения для его частей. Это означает, что если не предпринять определенных действий, то наступление желаемого результата маловероятно и наоборот если соответствующие действия произведены, то вероятность достижения результата возрастает. С этой точки зрения, планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании деятельности предприятия в длительном периоде. Стратегические планы определяют основные направления развития организации, в них обозначаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Базовым является следующий тезис - стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование всегда ориентировано в будущее.

Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как "... набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам " (по [4]).

В.П. Грузинов дает следующее понятие стратегического планирования: "Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т. д.)". "Что очень важно, -- отмечает далее Грузинов, -- стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия" (по [4]).

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает "...особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды" (по [4]).

Различное, хотя и похожее, толкование сущности стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом использовании. По-видимому, следует исходить прежде всего из содержательной стороны самого словосочетания "стратегическое планирование". Ключевым словом является "планирование", под которым понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования.

Слово "стратегическое" в данном словосочетании определяет направленность самого процесса планирования.

Стратегическое планирование в условиях развития рыночных отношений приобретает особую значимость, что обусловлено:

неопределенностью и подвижностью рыночной среды, присущей рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития организации. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере снизить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший экономический рост, т. е. оно является инструментом в преодолении неопределенности и однозначной идентификации динамики внутренних и внешних факторов, детерминирующих деятельность организации;

развитием научно-технического прогресса, стимулирующего модернизацию организаций и собственно производственных процессов, что повышает ее конкурентоспособность.

Применение стратегического планирования формирует комплекс преимущества в функционировании организаций (по сравнению с теми, что не используют принципов планирования):

· подготавливает организацию к возможным изменениям во внешней среде;

· оценивает влияние изменений внешней среды на ресурсный потенциал организации;

· определяет возникающие проблемы;

· координирует работу структурных подразделений организации;

· совершенствует систему контроля, вводя элементы контроллинга.

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие "стратегическое планирование" и определяют его также как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом [4].

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли организации на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой стороны -- на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т. д.).

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование -- это процесс моделирования эффективной деятельности организации в перспективном периоде с установлением целей функционирования и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и соответствующих задач с учетом ресурсных возможностей.

Стратегическое планирование является непрерывным процессом. В общем виде модель процесса стратегического планирования может быть представлена следующим образом (рис. 6.2.1).

Базовым элементом стратегического планирования является определение глобальной цели организации. Глобальная цель предприятия или миссия представляет собой четко выраженную причину существования организации и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях (построение дерева целей).

Миссия организации отражает:

· ее главное предназначение с точки зрения его маркетинговой ориентации;

· ее важнейшие рынки и технологии;

· характеристики организации по отношению к внешней среде;

· имидж организации, ее социокультурные и организационно-технологические составляющие;

· ориентацию идеологии руководителей на внешние факторы, обуславливающие условия функционирования организации.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6.2.1. Модель процесса стратегического планирования

Наиболее верно сформулировал Миссию своей фирмы Генри Форд, который определил ее как предоставление людям дешевого транспорта. Во главу угла ставятся потребности, потребители, продукция.

Цели организации формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми. Цели должны учитывать объем ресурсов, которые могут быть привлечены организацией.

После установки целей следует диагностический этап процесса -- оценка и анализ внешней среды организации. Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз:

· определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты деятельности организации;

· выявления факторов риска.

Диагностика внутренних проблем организации представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.

На основе оценки и анализа внешней среды и внутренних возможностей разрабатывается соответствующая стратегия организации на основе рассмотрения и сопоставления ряда вариантов (сравниваемых вариантов).

Существует множество стратегий. Теоретически это множество бесконечно, однако практика предлагает несколько широко используемых типов стратегий. Наибольшую известность и популярность получила матрица И. Ансоффа, рассматривающая возможность и целесообразность использования четырех стратегий, направленных на увеличение или сохранение объема сбыта товара (табл. 6.2.1) [4].

Таблица 6.2.1 Матрица И. Ансоффа

Товары Рынки	Существующий	Новый
Существующий	I. Глубокое проникновение на рынок	II. Развитие рынка
Новый	III. Совершенствование товара	IV. Диверсификация

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, что организация проникает на сложившийся рынок с товарами (услугами), уже представленными на этом рынке.

Эта стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров, или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках. Понятие "новых товаров" предполагает и принципиально новые товары, которые либо по-новому решают проблему, либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары -- товары, связанные со старыми; метатовары, т. е. товары, новые только для предприятия, которые должны отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду или по функциям.

Развитие новых товаров чаще всего связано с большими расходами и риском. Снижение риска, связанного с инновациями, возможно при соблюдении следующих условий:

· инновации должны основываться на стратегическом планировании;

· финансовые средства предприятия должны соответствовать инновационным задачам;

· необходим соответствующий инновационный задел (ноу-хау в области интересующих технологий и осваиваемых рынков);

· необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых изменений в потребностях спроса;

· инновации, источником которых являлись потребности потребителей, должны иметь больший успех, чем те, которые возникли как применение результатов научно-технических исследований, в случае отсутствия детальных и предметно ориентированных исследований рынка.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые могут не иметь прямой непосредственной связи со сложившейся сферой деятельности. В современных условиях эта стратегия рассматривается как наиболее предпочтительная для отечественных предприятий. Она предполагает рассмотрение возможностей для внедрения выхода на новые рынки с новыми товарами. Основное внимание следует уделять ассортиментной политике в ее экономическом содержании.

Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей организации к обновлению ассортимента. Так как организации, как правило, разворачивают свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего прибегают к комбинированными стратегиями, когда для каждой из СЗХ разрабатывается собственная стратегия.

После реализации соответствующей стратегии осуществляется контроллинг, особенностью которого является сопоставление достигнутых результатов с ситуацией, сложившейся на момент проведения контролирующих процедур, что обеспечивает непрерывность и цикличность стратегического планирования.

Миссия -- сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация [5].

Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия, и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна отражать смысл функционирования организации, общественную полезность ее деятельности.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

· представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

· определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

· создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

· согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственники, руководство, персонал, клиенты, акционеры и др.);

· способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Определение миссии, как правило, не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Ответы на вопросы: "Кто мы, что мы делаем?" и "Куда направляемся?" определят курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Процесс определения миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей -- как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т. п.

Если оказывается трудно или невозможно сформулировать миссию организации, то это может свидетельствовать о том, что предприятие несбалансированно, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма "разрывается" между направлениями развития и принимаемые решения не ориентированны на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях.

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей -- очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии; то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой -- "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

1. По времени:

· долгосрочные (устанавливаются на 5 лет и более);

· среднесрочные (устанавливаются на период от 1 до 5 лет);

· краткосрочные (устанавливаются на 1 год).

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию: для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели - среднесрочные.

2. По функциональным областям:

· рыночные;

· производственные;

· организационные;

· финансовые.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (дерево целей).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связанность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Например:

· повысить темп роста объемов производства на 10% в год;

· снизить текучесть кадров на 10% в год.

Ориентация целей во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также, в общем, когда должен быть достигнут результат.

Достижимые цели. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабевает. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Согласованные цели (взаимно поддерживающие цели). Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей и миссии организации.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени и в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

· цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

· упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных -- разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

3. Типы планирования

Стратегическое планирование отличается следующими свойствами:

· неопределенностью (различной степени),

· временной ориентацией,

· длительностью рассматриваемого периода.

Степень неопределенности обусловлена всегда динамичными рыночными условиями. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков [4].

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. В зависимости от такой ориентации планирования, Р. Акофф выделяет четыре типа планирования: реактивное (учитывающее только прошлый опыт), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (направленное только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем). Каждый из представленных в табл. 6.3.1 видов планирования практически не встречается в чистом виде, однако эта типология весьма удобна для обобщения данной проблематики.

Таблица 6.3.1 Четыре основных вида планирования

Ориентация	Прошлое	Настоящее	Будущее
Реактивная	+	-	-
Инактивная	-	+	-
Преактивная		-	+
Интерактивная	-/+	-/+	-/+
"+" - положительное отношение; <	"-" - отрицательное отношение

Ряд современных авторов [1, 3, 4, 5, 9] предметно анализирует данные стратегии.

Реактивное планирование (возврат к прошлому) Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня -- и прежде всего современное техническое развитие -- и находят свои идеалы в прошлом. При этом используется метод генетического подхода, т. е. проблемы исследуются с точки зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Планирование -- проблемное, по ситуации, ведется "снизу вверх", но четко соблюдаются иерархические принципы в управлении.

Достоинства реактивного планирования:

· использование лучшего в прошлом опыте;

· преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;

· сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

Недостатки реактивного планирования:

· планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;

· планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;

· не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование -- функция только высшего руководства;

· снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

Инактивное планирование

Этот тип планирования не считает важным использовать прошлый опыт, но и не стремится к движению вперед. Существующие условия признаются вполне приемлемыми. Главная цель руководителей в этом случае -- сохранение "стиля" организации и недопущение любых изменений. Основное внимание уделяется анализу и оценке существующего состояния, любые изменения воспринимаются как помехи.

Достоинство инактивного планирования:

· "осторожность" [4] планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных, последствий. В современных условиях переходного к рынку периода подобным типом планирования, как правило, пользуются государственные предприятия, которые еще не достаточно готовы стратегически адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Недостатки инактивного планирования:

· неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды;

· отсутствие возможностей для полного использования творческого потенциала сотрудников;

· наличие излишнего бюрократического аппарата.

Преактивное планирование

Оно всегда ориентировано на будущие изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, приблизить будущее и, по выражению Р. Акоффа, оседлать "первую волну" возможных изменений для достижения собственных целей (основная цель преактивистов). Планирование в этом случае связано не столько с получением прибыли, сколько с выживанием и последующим ростом организации. Преактивисты ориентируются на принципы ситуационного планирования по целям, на поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Ключевая роль отводится прогнозам, причем точности прогнозов придается первоочередное значение. Планирование проводится "сверху вниз", т. е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели. Достоинства преактивного планирования:

· адекватная оценка внешней среды;

· стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования;

Недостатки преактивного планирования:

· недостаточное использование прошлого опыта;

· недостаточное внимание к нуждам предприятия;

· неверное отношение к методам планирования;

· несколько излишнее внимание к точности прогнозов, которые, как известно, являются наименее гарантированной формой предвидения будущего.

Интерактивное планирование (взаимодействие)

Главная цель такого планирования -- проектирование желаемого состояния организации и поиск путей его формирования с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее. Р. Акофф полагает, что интерактивисты способны многое изменить в организации, ибо интерактивное планирование основано на принципе участия и предполагает мобилизацию творческих способностей всех работников предприятия. Новейшая управленческая парадигма рассматривает интерактивное планирование как наиболее эффективное.

Преимущество интерактивного планирования - возможность использования творческих инициатив.

Недостатки интерактивного планирования:

· отсутствие практической модели в управлении организацией;

· невозможность полностью контролировать будущее.

Типология стратегического планирования представлена на рис. 6.3.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6.3.1. Типология стратегического планирования

Многие экономисты, как зарубежные, так и отечественные, проводят грань между долгосрочным и стратегическим планированием. Это следует признать справедливым, так как стратегическое планирование имеет целью выработку направлений движения (стратегий) предприятия, а понятие "долгосрочное" указывает лишь на горизонт планирования.

У. Кинг и Д. Клиланд утверждали, в частности, что "в настоящее время термину "долгосрочное планирование" мы предпочли "стратегическое планирование", так как последний термин, не вводя в заблуждение относительно горизонта планирования, указывает на важность этой работы" (по [4]).

Очевидно, что имеется в виду направленность стратегического планирования по своей сути без учета временных рамок.

С точки зрения горизонта планирования или периода времени стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

По нашему мнению, все перечисленные виды планирования применяются на практике и по своей сути могут быть стратегическими в рыночных условиях хозяйствования независимо от горизонта планирования.

Долгосрочное планирование охватывает период 10--15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за этот период происходят, как правило, кардинальные изменения, в науке и технике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений потребителей в сторону "новых видов продуктов и услуг и т. п. Однако в современной практике горизонт стратегического планирования существенно снижен до 5, а иногда и до 2-х лет (например, в малом бизнесе). Это не означает, что вслед за изменением срока искажается суть стратегического планирования. Его признаки - наличие цели, соотношение между стратегией, тактикой, ресурсная обусловленность, сохраняются.

Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие 3-5 лет (иногда меньше). В нем установки, выдвинутые системой долгосрочного стратегического планирования, получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации и детализации ресурсного блока. Результатами среднесрочного планирования могут быть как планы развития организации в целом, так и планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы, маркетинг и т. д.).

На основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочное планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития организации с периодом от 1 до 3 лет (иногда - с более коротким). Особенность краткосрочного планирования состоит в том, что показатели различных периодов могут корректироваться.

Горизонт стратегического планирования может определяться исходя из длительности производственного цикла, а также продолжительности и структуры жизненного цикла продукции. Период, который является долгосрочным для одной организации, может быть средне- и даже краткосрочным для другой. Временной аспект, приемлемый для одной сферы деятельности, может оказаться неприемлемым в другой.

4. Эталонные стратегии бизнеса

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие [9]:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений менеджеры высшего звена или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является одним из ключевых факторов, обуславливающим функционирование организации. Слишком высокая степень риска недопустима, т. к. может привести организацию к краху. Перед руководством любой организации всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой -- ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких вариантов, которые сопоставляются между собой и по результатам такого сопоставления осуществляется окончательный выбор. Такие варианты часто называют стратегическими альтернативами, что несет в себе некоторую неточность (т. к. альтернативы - это противоположные, полярные варианты и их всегда две). Однако этой неточностью можно пренебречь и рассматривать как альтернативные любое число сравниваемых вариантов. Стратегические альтернативы -- набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива (сравниваемый вариант) предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Основу для разработки стратегических альтернатив и их анализа (сравниваемых вариантов) составляет стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема -- стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Этот прием основан на проведении анализа деятельности организации, предполагающего изучение ее внешнего окружения с точки зрения отдельных устойчивых тенденций, реальных и потенциальных опасностей, новых возможностей, обусловленных внешними процессами. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования -- отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация рассматривает с позиций целесообразности внедрения на рынок.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкурирующему субъекту с точки зрения развития, нормы прибыли, уровни стабильности и технологии. По результатам данного анализа можно принять решения по поводу того, как организация собирается конкурировать в выбранном сегменте с другими фирмами. После выбора СЗХ организация разрабатывает соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. 6.4.1 представлен алгоритм выделения СЗХ [9].