Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

В стратегической модели "Мак-Кинси", в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка (рис. 6.6.4). Переменная привлекательность рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться организация, действуя в той или иной СЗХ.

Рис. 6.6.4. Матрица выбора стратегии модели "Мак-Кинси"

Для позиционирования групп товаров на матрице можно воспользоваться методом, описанным в модели АДЛ, применив его как для оценки конкурентоспособности, так и для оценки привлекательности рынка. Привлекательность рынка организации определяется по формуле:

,

где П-- интегральный показатель привлекательности рынка; т -- число критериев оценки; b_j -- вес j-го критерия оценки, ; Е_j - экспертная оценка j-го критерия оценки привлекательности.

При расчете Е_j и Е_i (оценки привлекательности и конкурентоспособности) удобно воспользоваться решетками экспертных оценок. Примеры решеток экспертных оценок представлены в табл. 6.6.4 и 6.6.5. Экспертные оценки Е_j и Е_i выставляются в интервале от 1 до 5.

Таблица 6.6.4 Индикаторы привлекательности рынка

Таблица 6.6.5 Индикаторы конкурентоспособности Данные таблицы разработаны для оценки привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности и конкурентоспособности фирмы "Тиссекс" [5].

Весовые коэффициенты, отражающие относительную значимость факторов, можно определить с помощью метода анализа иерархий [4].

Этот метод заключается в попарном сравнении факторов по отношению к степени их воздействия на конкурентоспособность и рыночную привлекательность. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно-симметричной квадратной матрицы. Элементом этой матрицы a(i, j) является интенсивность влияния i-го фактора относительно j-го, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 5, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1. равная важность;

2. умеренное превосходство одного над другим;

3. существенное или сильное превосходство;

4. значительное превосходство;

5. очень сильное превосходство.

Относительная важность каждого отдельного фактора определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней.

Пусть A₁ … А_п -- множество анализируемых факторов, состоящее из п элементов, тогда их относительная важность определяется следующим образом:

Оценка компонентов вектора происходит по схеме:

+

…

+

_____________________________________

SUMMA

Другой подход к оценке рыночной привлекательности предложен И. Ансоффом [7]. Он предполагает использование двух оценок роста рынка (для непройденной части текущей фазы ЖЦ и следующей фазы), двух оценок уровня рентабельности (в кратко- и долгосрочной перспективе), а также учет уровня будущей нестабильности внешней среды (рис. 6.6.5).

Рис. 6.6.5. Оценка рыночной привлекательности по И. Ансоффу

На основе анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. На основе экстраполяции прежних тенденций роста и общей оценки возможных изменений в перспективе роста получают количественную характеристику будущей тенденции (G). Аналогично с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (Р).

Для прогнозирования возможных изменений в социальных, политических, экономических, технологических условиях И. Ансофф предлагает использовать метод разработки сценариев. В результате такого анализа дается оценка меры нестабильности в СЗХ. Нестабильность может проявляться как через благоприятные, тенденции (O), так и неблагоприятные (T), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

Оценку будущей рыночной- привлекательности (П_сзх) следует рассчитывать по формуле:

,

где -- коэффициенты, которые характеризуют относительный вклад каждого фактора и в сумме составляют 1.

Анализ матрицы "Мак-Кинси" (рис. 6.6.4) позволяет сформулировать ряд рекомендаций:

развиваться в той зоне, где организация имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и где продукция организации достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

уходить из неблагоприятной зоны.

Модель "Мак-Кинси" -- наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовых коэффициентов и оценок факторов.

Описанные модели различаются с точки зрения используемых предположений и выдаваемых рекомендаций.

Таким образом, выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретной организации, выпускаемой продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа модели и методы.

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей организации потребностям рынка. Она была предложена компанией "Дженерал Электрик" на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS и описанные Б. Карлоффом. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

· конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

· характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

· возможности предприятия (производственная структура).

Модифицированная модель PIMS представлена на рис. 6.6.7.

Конкурентная ситуация определяется долей организации на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей организации. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объемам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

Рис. 6.6.7. Модифицированная модель PIMS [4]

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

· капиталоемкость отрасли;

· относительное качество товара;

· относительная рыночная доля, занимаемая организацией;

· производительность труда.

Модель PIMS позволяет руководству организации учитывать в своей деятельности опыт других организаций. Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков. На большинстве российских предприятиях пока не сложились соответствующие условия.

Модель "Мак-Кинси" "7С" является способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на его настоящее положение и на будущее развитие. Ее название.: происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы с), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (systems); сотрудники предприятия (staff); стиль (style). Их взаимосвязь отражена на рис. 6.6.8.

Рис. 6.6.8. Модель "7С"

Стратегия формирует способ адаптации организации к внешней среде и использования своего внутреннего потенциала. Анализ совокупности навыков помогает решить, каким образом стратегию следует воплощать в реальной практике с учетом общепризнанных ценностей.

Модель "7С":

во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т. е. навыков и совместных ценностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников, имея в виду факторы организационной культуры;

· во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей и таких факторов, как:

· структура (организационные схемы, иерархия в организации, положения и инструкции, правила и т. п.);

· система (потоки работ, порядок и процесс их выполнения, учет и контроль);

· сотрудники (определение необходимого штата работников -- количество, профессии, квалификационный, культурный уровень, профессиональная пригодность и пр.);

· стиль (личный стиль руководства и характер поведения всех работников предприятия).

Важность модели "7С" заключается в том, что в процессе стратегического планирования, уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем она не дает четкого руководства по разработке стратегий и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности организации.

Заслуживает внимания зарубежный опыт применения моделей конкурентного анализа.

Модель "Пять сил конкуренции" по М. Портеру является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций организации.

Для определения доли рынка, занимаемого организацией и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

· новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

· существующие конкуренты в отрасли;

· угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

· сила воздействия покупателей;

· воздействие поставщиков.

Адаптируя эту модель к российскому рынку, можно предложить следующую схему (рис. 6.6.9).

Рис. 6.6.9. Адаптированная модель "Пять сил конкуренции" no M. Портеру

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

· низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

· уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

· потребность в крупных первоначальных инвестициях;

· издержки переориентации у новых конкурентов;

· недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

· необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ у источникам сырья;

· политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Товары-заменители обостряют конкуренцию в отрасли. Угрозой их появления могут служить: ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности. Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдается большое число конкурентов или примерное равенство их сил; однородность товаров; стабильно высокие постоянные затраты; зрелость (насыщенность) рынка; медленный рост отрасли; высокие входные и выходные барьеры и т. п. Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Российский экономист А. Юданов (по [4]) предложил разделить все конкурентные стратегии на 4 типа и использовать их как метод сравнительных преимуществ. Все фирмы по характеру своей конкурентной стратегии могут относиться к: коммутантам, пати-ентам, виолентам и эксплерентам. Данная типология была предложена в биологии российским ученым Л.Г. Раменским еще в 1935 г., ему и принадлежат используемые А. Юдановым термины.

1. Виоленты - предприятия-гиганты, обладающие мощным потенциалом, что позволяет им осуществлять контроль над рынком. Стратегия -- доминирование на обширном рынке и вытеснение конкурентов на основе низких издержек за счет экономии на масштабах и удовлетворения массового спроса потребителей: На российском рынке в настоящее время они выступают как монополисты, и в силу сложности их адаптации из-за незагруженности мощного высокопроизводительного оборудования такие предприятия могут быть уязвимы со стороны иностранных конкурентов и действий правительства.

Патиенты - средние, узкоспециализированные предприятия, для которых характерна нишевая стратегия, т. е. изготовление продукции для узкого круга потребителей и завоевание максимальной доли узкого сегмента рынка. Конкурентной стратегией являются нестандартная, пользующаяся ограниченным спросом продукция и высокое качество товара. На российском рынке к ним относятся, в основном, приватизированные высокоспециализированные предприятия.

Коммутанты -- мелкие, неспециализированные предприятия, гибко приспосабливающиеся к рыночным условиям. Они часто предлагают товары-имитаторы, используя любые возможности для бизнеса, и не привязаны к какому-либо одному виду деятельности. Основой их стратегии являются приспосабливаемость и гибкость. По меткому выражению А. Юданова, "создаваемые каждый раз для данного конкретного случая, бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики".

Эксплеренты -- небольшие предприятия, занятые внедрением инноваций, новых технологий и товаров. Американский экономист Дж.В. Вильсон говорит о них как о "компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". Такие предприятия часто организуются как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние предприятия. Для них характерно опережение во внедрении принципиальных нововведений, пионерская стратегия. Риск чрезвычайно велик, но в случае успеха они получают баснословные прибыли (в 15 случаях из ста, как говорит статистика).

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

· отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

· решающее значение для потребителя поставляемых ими продукции и услуг;

· широкая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

· * возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Группа покупателей обладает достаточной силой, если:

· они объединены в союзы, ассоциации;

· они владеют значительной долей потребительского рынка;

· закупаемая продукция имеет для них жизненную важность и широкий диапазон применения;

· продукция, которую они приобретают, стандартизирована или однородна;

· достаточен уровень информированности покупателей.

На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентных сил (табл. 6.6.6).

Таблица 6.6.6 Матрица М. Портера

К таким универсальным стратегиям он отнес: стратегию лидерства в снижении издержек; стратегию дифференциации; стратегию фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и на обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаще всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:

· когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;

· когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.

Каждая из перечисленных основных стратегий требует наличия определенных экономических ресурсов и определенных управленческих действий.

Литература

1. Беляев В.И. Менеджмент: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2009.

2. Кабушкин Н.И. Основы Менеджмента.- Минск: БГЭУ, 1996.

3. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Изд. 11-е.- Ростов н/Д: "Феникс", 2010.

4. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп. Серия "Экономика и управление".- М.: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2005.

5. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент орг." / Под. Ред. А.П. Анискина.- 3-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 1992.

7. Основы менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д.э.н., проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008.

8. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1991.

9. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.

Размещено на Allbest.ru