Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Однако объективные рыночные процессы заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу формирования новых потребностей, как сферу активной конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Динамику этих переменных достаточно трудно предсказать. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны разработать большое число комбинаций параметров, формирующихся в процессе сегментации, а также выполнить их сравнительную оценку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6.4.1. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования [9]

Анализ таких параметров является сложной задачей. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то его руководство должно актуализировать задачи в области разработки новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, дабы продлить стадию насыщения и отложить во времени наступление стадии спада, завершающей жизненный цикл любой продукции.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения обуславливают неопределенность в перспективах капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется широкий набор СЗХ, затем осуществляется выбор нескольких из них. Помимо отмеченных выше параметров (рыночных по своей экономической сути) в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие этих зон, и уровни рентабельности, которого можно достичь в каждой из зон.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. На старте XXI века в международном экономическом пространстве обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов, предпринимательские сети, экологические организации и т. п. Группы стратегического влияния оказывают вполне очевидное и зачастую весьма активное воздействие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

Выбор стратегии -- центральный момент стратегического планирования. Процедура выбора составляет основу стратегических обоснований. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Например, если организация стремится к увеличению своей рыночной доли, она может достичь этой цели несколькими путями: снизить цены на продукцию; расширить сферу сбыта; представить на рынок новую модификацию товара; создать более привлекательный образ товара, используя средства рекламы и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, сложна с точки зрения возможности ее копирования, но требует больших затрат и отличается меньшей гибкостью. Организация может в этих условиях столкнуться с большим числом возможных стратегий, а значит и сложностью процедур сравнения.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать не только собственно стратегии, но и причины, по которым организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В научной литературе выделяются четыре базовые стратегии.

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию выбирает большинство организаций, функционирующих в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются с учетом изменяющихся условий (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как она зарекомендовала себя как наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста. Она чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации и ориентированные на то, чтобы своевременно покинуть сокращающиеся отраслевые, внутриотраслевые и межотраслевые рынки.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный.

Концентрированный рост основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Эта стратегия целесообразна в том случае, когда организация еще не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных (перманентных) улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и популярные модели (торговые марки) изделий.

Стратегия концентрированного роста является, по-сути, наиболее привлекательной для организаций. Она наименее затратна, а условия ее применения наиболее перспективны.

Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.

Различают два вида интегрированного роста -- горизонтальную и вертикальную интеграцию. Горизонтальная интеграция -- объединение организаций, входящих в одну отрасль. Вертикальная интеграция -- приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. При этом принять стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свои конкурентные позиции за счет преимуществ, предоставляющих кооперационными связями.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, новые межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т. п.

Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами, вынуждающими организацию прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий или сужающийся рынок (например, отраслевой), получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.4.1).

Таблица 6.4.1 Преимущества и недостатки способов вхождения в новый бизнес

Способ вхождения	Преимущества	Недостатки
Приобретение действующей организации	Ускоряет вхождение в новую отрасль; наличие связей с поставщиками и каналов сбыта; предпочтение покупателей, другие входные барьеры	Высокая стоимость
Создание новой фирмы. Целесообразно, когда есть время и опыт. Не ожидается слишком сильного сопротивления конкурентов	Дешевле, чем покупка фирмы	Высокая стоимость преодоления входных барьеров; много времени требуется на завоевание сильной позиции в отрасли
Создание совместного предприятия. Часто единственный способ проникновения в отрасль	Совместное использование опыта; устойчивое конкурентное положение; концентрация ресурсов	Проблема распределения властных полномочий

3. Стратегия сокращения (или стратегия последнего средства). Эта стратегия выбирается организациями в тех случаях, когда нет условий на использование иных стратегий. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к снижению и не находятся меры, способные повлиять на эту тенденцию.

В рамках сокращения может быть использовано несколько вариантов.

Ликвидация -- является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью расплатиться с кредиторами и т. п.), а сама организация перестает существовать.

Отсечение лишнего -- этот вариант применяется тогда, когда для организации становится целесообразным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

Сокращение и переориентация -- к этому варианту прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличения прибыли. Это достигается путем обеспечения более высокого уровня управляемости и частичной переориентации на другие сферы деятельности (часто имеющие мало общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и "не реагируют" на принимаемые меры, например, в периоды экономического спада и как средство спасения предприятия.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных вариантов -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях и обладают опытом и знаниями в области стратегического менеджмента. Организация, в частности, может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий -- сокращения и роста.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которая последовательно формируется и наполняется конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяется объем ресурсов с использованием укрупненных оценок.

Эффективным инструментом для сопоставления СЗХ является известная матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ). Она базируется на сопоставлении двух показателей - относительной доли рынка, занимаемой организацией, и роста объема спроса.

Матрица БКГ является классическим примером портфельного анализа или портфельной моделью. На ее основе выстраиваются ассортиментные стратегии. При этом под ассортиментом с позиций его экономической сущности понимается единство двух составляющих:

· соотношение видов и видовых групп производимых товаров;

· соотношение товаров, находящихся в различных стадиях жизненного цикла.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические варианты развития. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают стратегические хозяйственные подразделения (СХП) организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 6.4.2). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель -- рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6.4.2. Матрица Бостонской консультативной группы [4]

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, что позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке -- чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегичеких хозяйственных подразделений в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и для каждого из типов рекомендует использовать соответствующую стратегию.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойные коровы" занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это строительное хозяйственное подразделение приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих подразделений сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и новым ценовым скидкам.

"Дикие кошки", или "вопросительный знак", имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для их подразделений характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" предлагает использование одного варианта из следующих альтернатив: интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с рынка. Так как для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции необходимы значительные средства. Поэтому руководители должны решить, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать на рынке при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, использовании новых каналов сбыта), или целесообразно покинуть этот рынок.

К "собакам" относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать устойчивых рыночных позиций, и они существенно уступают конкурентам по таким важнейшим показателям, как занимаемая доля рынка, объем и структура издержек, имидж товара и т. п.). Стратегия, характерная для зоны "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации организации. Следует иметь ввиду, что в ряде случаев организация может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на другие рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или покинуть данную рыночную среду.

На рис. 6.4.2 пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с наступлением стадии зрелости сначала перейдут в разряд в "дойных коров", а затем и "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от реализации товаров, находящихся в сегменте "дойных коров".

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, а перспективы и условия конкуренции можно характеризовать как усложненные, необходимо использовать другие аналитические инструменты.

5. Реализация стратегического плана

Разработка стратегии - одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.

Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий [9]:

· участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;

· наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;

· наличие полноценного информационного обмена;

· использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.

На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разны организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разнящаяся окружающая среда и пути развития организации, разная организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5.1 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений -- необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов (технологии, продукты, рынки, персонал), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу -- распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. При разработке структуры задач следует стремиться к их максимально возможному количественному выражению, что поможет получить однозначные оценки впоследствии - при сопоставлении задач и достигнутых результатов.

Рис. 6.5.1. Процесс реализации стратегии [9]

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов является бюджетирование. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также представляются в количественных оценках. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя не все организации в формализованном виде представляют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных специальных документов. Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос о том, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как "кодекс законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается менеджерами высшего звена достаточно длительный период времени. Она может меняться вслед за с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, инициирует соответствующие изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры задают необходимые директивы менеджерам подразделений, объясняют как и каким образом реализовать стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и целеориентировать их в одном направлении. Политика способствует преодолению сопротивления части работников по отношению к общепринятым в организации нормам и правилам поведения.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки - анализ процесса выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления). Динамика внешних и внутренних факторов рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через совокупность процедур и правил. Следует иметь ввиду, что ситуации и события, возникающие в ходе принятия решений имеют тенденцию к повторению. Э позволяет вырабатывать стандартизированные управленческие решения, которые при необходимости могут быть адаптированы с особенностям конкретных ситуаций.

Для успешной реализации стратегии необходимо постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого следует проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые "стратегические разрывы", причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае заключается в создании системы оценки соответствия между тем реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.

На рис. 6.5.1 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.

Оценка стратегической ситуации необходима, в частности, при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), таких как освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. В принципе оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т. е. по мере необходимости. Однако в новых хозяйственных условиях, характеризующих высоким динамизмом окружающей среды организации значимость такой оценки резко возросла. Для того, чтобы адекватно реагировать на возросшую неопределенность и связанные с ней неожиданными стратегическими задачами, необходимо переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации постоянно действующего мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени. Если рассматривать мониторинг не только как способ наблюдения, но и как способ анализа ситуации, его результативность может быть повышена.

Внутриорганизационные интеграционные процессы позволяют предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под "конфликтными ситуациями" принято понимать ситуации, вызванные различиями интересов подразделений, которые отражаются на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации могут быть вызваны различными причинами: связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий, установлением методов координации, формированием логической и организационной последовательности между стратегическим и тактическим управлением и т. п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой из стадий реализации стратегии. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего ее разрешения на основе согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих подсистем - элементов организации. Преодолевать конфликтные ситуации можно лишь в тех случаях, когда между элементами организации установлены прочные взаимосвязи.

6. Технология стратегического и тактического планирования. Принципы и методы

Процесс стратегического планирования - это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации.

Он может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем (рис. 6.6.1).

Рис. 6.6.1. Алгоритм процесса стратегического планирования [4]

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предполагает выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику организации.

Стратегический анализ включает в себя два вида диагностических процедур: диагностику внешней среды организации и диагностику ее внутренней среды.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии, вызывающие влияние на развитие организации в обозримой перспективе.

Внешнюю среду организации принято рассматривать как совокупность факторов, объединенных в среде косвенного воздействия и среде прямого воздействия. Первая из групп факторов объединяет те внешние факторы, которые косвенно влияют на функционирование организации. К таким факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Среда прямого воздействия (ее иногда называют рабочей или заданной) включает участников рынка, оказывающих непосредственное влияние на организацию (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

Диагностика внутренней среды организации должна проводиться по функциям. Выделяются следующие основные функции:

· производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

· НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т. п.);

· рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

· менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

· финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям организации будет иметь большую ценность в том случае, если он проводится не только по своей организации, но и по конкурентам.

В сравнении организации с конкурентами необходимо выявить и оценить слабые и сильные стороны, а также определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Для этого может быть использован используя метод SWOT-анализа- (силы, слабости, возможности, угрозы -- по начальным буквам идентичных английских слов) (рис. 6.6.2). На основе информации о внешней и внутренней среде организация выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

Рис. 6.6.2. SWOT-анализ [4]

Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. По его результатам необходимо сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон организации. Однако нужно отметить, что идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям организации, встречаются крайне редко.

SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов, что позволяет выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности -- стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости -- организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ), которые могут быть либо автономными, относительно независимыми юридическими лицами, либо подразделениями, не имеющими статуса юридического лица.

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который внедряется организация или который содержит стратегические перспективы, которые она может использовать.

Стратегический центр хозяйствования -- это относительно независимое подразделение организации (филиал, самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за разработку определенной стратегической позиции.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. При этом, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеристикам отражающим специфику потребностей потребителей.

Стратегические зоны и центры хозяйствования -- это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

При этом следует учесть следующие особенности:

во-первых, СЦХ может быть относительно зависимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство организации может отказываться от какого-либо СЦХ, не создав проблем для других СЦХ и организации в целом. Следует отметить, что это свойственно в основном крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ, как верно отмечает И. Ансофф, -- "эффективность, развития по данному стратегическому направлению" (по [4]);

во-вторых, стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных и потенциальных конкурентов;

в-третьих, СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологий, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с учетом возможностей для обеспечения синергетического эффекта. Следует обратить внимание на то, что этот эффект проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких организаций в более крупную, либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одной организации.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе известных матриц и моделей.

На четвертом этапе на основе оценки Стратегических зон хозяйствования производится формирования бизнес-портфеля. Для организаций, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одной организации, подчиненной общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. В этом виде планирования отечественные предприятия обладают бесценным опытом.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа).

Стратегия предприятия.

Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

Синергический бизнес-портфель (по результатам четвертого этапа).

Функциональные стратегии (по результатам пятого этапа).

3. Программы стратегического плана.

Финансовый план предприятия (долгосрочный).

Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Заключительным, восьмым этапом является контроль и/или корректировка плана. На этом этапе осуществляется наблюдение за результатами и их сравнение. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Обобщая вышеизложенное, можно принять за основу следующее определение: процесс стратегического планирования заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее достижения, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, а также в формировании структурно-целостного стратегического плана и установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.

В стратегическом планировании используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического планирования:

· расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

· графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

· экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

· эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т. д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями организации и ее возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

· выяснения реальных возможностей организации с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

· определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям организации;

· установления отклонения возможностей реального положения организации от показателей стратегического плана;

· разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т. п.).

Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием "Анализ G.A.P." и предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий организации представлена в табл. 6.6.1.

Таблица 6.6.1 Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

Фазы ЖЦТ	Стратегии
1	Рождение и внедрение на рынок	Стратегия, ориентированная на рост (небольшой сбыт, большие затраты и почти нет прибыли)
2	Стадия роста	Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли)
3	Стадия зрелости	Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль)
4	Стадия спада	Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли)
Примечание: Цель модели жизненного цикла товара заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.



Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность организации с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставит их перед необходимостью постоянной работы по внедрению инноваций. Эта концепция является основой для соблюдения принципа перманентности инноваций.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (см. § 6.4).

Модели Артура Д. Литла (АДЛ) и "Мак-Кинси" представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (а не товара) и конкурентной позиции организации на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, -прибыль, уровень конкуренции и т. д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью организации является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе необходимо следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия потребителем.

В фазе роста рынок структурирован, но вполне реальна возможность изменить рыночные позиции организации.

Основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т. е. расширить продажи, а также получить прибыль, полностью оправдать произведенные затраты и приобрести средства на развитие бизнеса. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность организации на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно "застывшем" состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У организации остается две альтернативы -- либо попытаться оживить продажи товара, либо уйти с рынка (стратегия элиминирования).

В основе рассматриваемых стратегий лежат маркетинговые принципы. Представления о различных маркетинговых стратегиях в зависимости от фазы жизни сектора можно получить из табл. 6.6.2.

Таблица 6.6.2 Выбор стратегии маркетинга в зависимости от фазы ЖЦ сектора

Элемент маркетинговой программы	Фазы ЖЦ
	Внедрение	Рост	Насыщение	Спад
Цель предприятия Комплекс маркетинга	Ввести товар на рынок, представить его покупателям	Завоевать позицию на рынке	Удержать завоеванные позиции на высоком уровне	Реализовать все накопленные запасы и без потерь перейти к новому ЖЦ
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный-	Повышенной рентабельности
Цена	Высокая или низкая	Высокая, затем несколько снижается	Продолжает слабо снижаться, предоставляются скидки	Низкая, затем минимальная
Сбыт	В небольших количествах (пробный рынок)	Резко увеличивается, затем стабилизируется	Интенсивный, максимально вовлекаются запасы	Минимально необходимый
Продвижение товара на рынок	Значительные усилия	Максимально возможные усилия	Слабые усилия	Переключаются на новый ЖЦ

Фаза ЖЦ сектора определяет сущность стратегии. Интенсивность, с которой должны осуществляться стратегические усилия, диктуются конкурентной позицией организации, которая отражает ее сильные стороны по отношению к конкурентам.

Определение конкурентной позиции осуществляется в два этапа [4].

На первом этапе выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) для рынка, на котором действует организация.

Ключевыми факторами успеха могут быть:

· производственные факторы (номенклатура продуктов, уровень издержек, технологические возможности и т. д.);

· рыночные факторы (уровень цен, качество продукции, надежность, сбытовой сети, престижность торговой марки, доля рынка);

· финансовые факторы (уровень кредиторской задолженности, ликвидность, Деловая активность, финансовый леверидж и т. п.);

· организационные факторы (организационная структура, качество менеджмента, уровень управленческого персонала).

На втором этапе производится оценка конкурентоспособности. Для этих целей строится и заполняется таблица, где для данного предприятия и конкурентов даются оценки степени соответствия выделенным КФУ.

Интегральный показатель конкурентоспособности можно рассчитать с учетом весовых коэффициентов, определяющих относительную важность отдельных КФУ по следующей формуле:

,

где К -- интегральный показатель конкурентоспособности; n - число выделенных КФУ; а_i -- вес i-го фактора, ; Е_i -- экспертная оценка i-го фактора.

Сравнивая показатели конкурентоспособности, позицию анализируемого предприятия в конкуренции можно определить как слабую, среднюю, сильную или лидирующую.

Фаза жизненного цикла сектора и позиция предприятия в конкуренции определяют положение СЗХ на матрице выбора стратегии (рис. 6.6.3). Каждый ее квадрант имеет собственную характеристику финансовой ситуации и уровни риска.



Рис. 6.6.3. Матрица АДЛ [4]

Уровень рентабельности и финансовые потребности определяют направление и величину финансового потока,.который может рассчитываться как разница между потоком полученной денежной наличности и ее использованием на инвестирование в основной и оборотный капитал (табл. 6.6.3).

Таблица 6.6.3 показывает, что потребность в инвестиционных ресурсах максимальна в фазе внедрения и по мере старения сектора снижается. Строка 6 отражает изменения финансового потока в соответствии с фазами жизненного цикла. В течение первых двух фаз жизни сектора СЗХ является емким потребителем наличности, а в фазах насыщения и спада -- ее генератором. Поэтому, формируя товарный портфель, предприятие должно распределить свою активность так, чтобы находиться в финансовом равновесии, т. е. выбирать стратегические зоны хозяйствования в секторах разной степени зрелости.

Таблица 6.6.3 Финансовые потребности в зависимости от фазы ЖЦ

Показатели	Фазы жизненного цикла
	Внедрение	Рост	Насыщение	Спад
1.Чистая прибыль	неровная или убытки	растущая	высокая	снижающаяся
2. Брутто основной капитал	слабый рост	сильный рост	максимальный	снижающийся
3. Амортизация	низкая	рост	высокая	снижающаяся
4. Оборотный капитал	растущий	максимальный	постоянный	постоянный
5. Поток наличности (1+3.)	неровный	сильный рост	максимальный	снижающийся
6. Финансовый поток (5.-2.-4.)	- -	-	+	+ +
7. Чистая доходность актива (1./2.)	+/-	+	+ +	+

Портфель, сформированный таким образом, позволяет также сбалансировать отраслевой риск, связанный с возможными изменениями во внешней среде, способными повлиять на размеры годового оборота и прибыли по отрасли в целом.

Финансовая ситуация и уровень риска во многом определяются и положением организации в конкуренции. Те из них, что занимают лидирующее положение, как правило, имеют высокие показатели рентабельности и в меньшей степени подвержены риску, связанному с возможностью ухудшения его положения в результате конкурентной борьбы.

Для наглядного представления товарного профиля каждая СЗХ может быть нанесена на матрицу в виде кружка, размеры которого соответствуют масштабам деятельности организации в данной хозяйственной зоне. Если с течением времени кружки постепенно перемешаются по направлению к правому верхнему углу матрицы, где финансовый поток позитивен и высок, а риск слабый, есть основания считать выбранную в отношении данной СЗХ стратегию удачной. Если же позиция СЗХ на матрице постоянно снижается, то такая зона хозяйствования никогда не испытает сильного финансового потока и может стать невыгодной и даже убыточной для организации.

Сложность использования модели связана с необходимостью однозначной идентификации отдельных фаз ЖЦ сектора. Для определения фазы ЖЦ может применяться метод, основанный на измерении сбыта за определенный промежуток времени, однако этот метод тавтологичен. Поэтому для сравнения используются изменения сбыта группы товаров, имеющих аналогичные по отношению к товарам рассматриваемого сектора характеристики.