Социальное партнерство как фактор конкурентоспособности предприятия (на примере ЗАО "Черноголовка")



Глава 2. Анализ системы социального партнерства и его влияния на конкурентоспособность предприятия (на примере ЗАО «Черноголовка»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Черноголовка»

Компания «Черноголовка», входящая в состав группы предприятий «ОСТ», является одним из ведущих российских производителей натуральных безалкогольных напитков, минеральной и питьевой воды, а также слабоалкогольных коктейлей.

Основу всей производимой заводом продукции составляет вода. Именно высокое качество воды подземного водного бассейна научного города Черноголовка стало причиной создания в 1997 году компании в данном регионе. В распоряжении ООО «Черноголовка» три артезианские скважины: две глубиной 170 метров и одна - 105 метров. Вода, поступающая в водораспределительную сеть, проходит 5 стадий очистки и контролируется более чем по 20 показателям, а в процессе изготовления напитков - в 11 точках технологического процесса.

На заводе «Черноголовка» все напитки создаются по уникальным рецептам, разработанным специалистами компании. Технологии предусматривают использование исключительно натуральных высококачественных компонентов - настоев и экстрактов трав, соков, натурального виноградного вина. Это выгодно отличает продукцию завода от продукции многих других производителей.

Сочетание современных технологий и старинных традиций приготовления натуральных напитков принесло отличные результаты: продукция предприятия, принимая участие в российских и международных выставках и конкурсах, неоднократно завоевывала призы и награды: премии «Брэнд Года», «Товар года», «Сто лучших товаров России», Гран-при и золотые медали дегустационных конкурсов России, Германии, Франции.

Наиболее крупная из них Международная выставка «Продэкспо-2008» принесла компании «Черноголовка» новые победы. В дегустационном конкурсе, проходившем в рамках выставки, ГРАН ПРИ завоевала уникальная питьевая вода Courtois ™, кондиционированная йодом и фтором, золотыми медалями были награждены безалкогольные напитки «Саяны» и «Дюшес» под ТМ Напитки из Черноголовки и «Звезду Продэкспо» получила серия слабоалкогольных коктейлей Casual ™ Club.

В настоящее время компания располагается на площади более 6 тыс. кв. метров, на которых расположены: административный комплекс, производственные строения, склады, вспомогательные и другие сооружения. По уровню оснащенности предприятие отвечает самым высоким требованиям отечественных и зарубежных технических и технологических стандартов. Для реализации стратегических планов компании, в 2007 году на предприятии была проведена модернизация производства и запущена новая линия розлива продукции в ПЭТ упаковке, производительностью 15 тыс. бутылок в час. В этом году будет осуществлен запуск новой линии розлива в стеклянную тару, производительностью от 16 до 36 тыс. бутылок в час.

В настоящее время среднегодовая мощность производства составляет более 32 млн. руб.

Полное соответствие продукции «Черноголовка» всем международным стандартам и серьезные производственные ресурсы позволяют предприятию не только выпускать миллионы литров напитков под собственными торговыми марками, но и выступать ботлером многих крупнейших мировых брендов. На производственных мощностях предприятия производится розлив по заказу компаний «Алко-Стандарт», «Хэппилэнд», «Марин Экспресс» - Greenal's™, «Солтейн» - Абсентер™ и других. Также среди партнеров завода - всемирно известная компания «PepsiCo» Holdings, доверившая предприятию «Черноголовка» розлив своих напитков в стеклянную тару.

Цели компании на 2011 - 2012 гг.

Долгосрочная цель: Выход на рынок IPO.

Среднесрочная цель: Реструктуризация бизнеса, внедрение международной финансовой системы отчетности (МФСО).

Краткосрочная цель: Увеличение объема продаж. Усиление конкурентных преимуществ (технологии, качество продукции/услуг, внутренняя организация и т.п.).

Управленческая цель: Расширение и укрепление своего сегмента рынка по товарным группам.

Финансовая цель: Максимизация прибыли и повышение финансовых показателей Общества.

Задачи компании:

Прибыль и рост. ЗАО «Черноголовка» стремится к тому, чтобы обеспечить оптимальный уровень прибыльности продуктовых линий, финансирование будущего роста компании и адекватную прибыль акционеров на вложенный капитал. Экономическая экспансия не рассматривается как самоцель, но продиктована рынком и потребностями в отношении новых товаров и услуг. Для этого менеджмент усиленно работает над сохранением и совершенствованием системы получения прибыли. Он привержен принципам свободной рыночной экономики.

Человеческие ресурсы. Менеджмент компании ЗАО «Черноголовка» верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрении инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей и вознаграждения по труду. Он создает условия для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры. Он верит в то, что работники компании являются важным ресурсом компании.

Продукты и потребители. Перед менеджментом компании ЗАО «Черноголовка» стоят задачи создания, совершенствования, производства и продажи высококачественных и заслуживающих доверия товаров и услуг, исключительно полезных для потребителя.

Миссия компании ЗАО «Черноголовка» состоит в том, чтобы обеспечивать высокое качество жизни и высокие стандарты, как для персонала компании, так и для общества в целом.

Ценности компании:

Клиент. Клиенты - это ценность, вокруг которой сосредоточена наша деятельность. Мы стремимся понять требования Клиентов, и предлагаем наилучшие варианты решений. Удовлетворение потребностей наших Потребителей и долгосрочное сотрудничество - высшая ценность нашей компании.

Команда. Достижение максимального удовлетворения потребностей наших Потребителей возможно только при единстве Команды. Используя индивидуальные способности каждого сотрудника, мы формируем Команду, которая в свою очередь формирует систему, и при этом сама становится системой.

Сотрудники. Сотрудники - источник жизнеспособности и репутации нашей Компании, главная опора и составляющая успеха. Мы формируем высокопрофессиональный штат сотрудников, способных успешно решать любые задачи.

Партнеры. Мы осознаем свою большую ответственность перед Партнерами. Мы понимаем, что сотрудничество с нами должно приносить им ощутимую прибыль.

Репутация. Наша репутация - это наша гордость, гордость порядочных людей за то дело, которое они делают, в которое вкладывают свою душу. Репутация закладывается годами и хранится как самое ценное.

Доходность. Наша прибыль - это качественный показатель нашей работы. Простой и наглядный критерий того, насколько правильно мы делаем свое дело.

Стабильность - признак мастерства и качества. Никакие внешние и внутренние изменения не сказываются на выпускаемой продукции, на отношениях между сотрудниками и партнерами.

Ведущие принципы деятельности Компании:

Качество - прежде всего. Компания стремится удовлетворить потребности Клиентов, поэтому качество продукции и обслуживания является приоритетом номер один.

Компания достойно продолжает лучшие русские традиции. Продукты Компании дарят Клиентам хорошее настроение и удовлетворяют их тонкий вкус.

Все, что делает Компания, делается для Потребителя. Когда мы делаем свою работу, мы ориентируемся на Клиентов, обеспечивая их лучшими товарами и услугами, чем наши конкуренты.

Последовательность и честность во всем. Манера поведения Компании и ее сотрудников по всем регионам и странам подчеркивает социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества.

Компания стремится быть на острие прогресса и всячески способствовать прогрессу. Мы привлекаем и используем в нашей работе наиболее современные технологии.

Вовлеченность работников - это наш способ существования. Мы команда. Мы доверяем и уважаем друг друга.

Мы стимулируем постоянное развитие наших Сотрудников. В свою очередь, каждый Сотрудник Компании стремиться предлагать новые идеи с целью улучшения деятельности Компании.

Выполнение обязательств. Мы выполняем обязательства перед государством, партнерами и сотрудниками. Это - священный долг, краеугольный камень нашего бизнеса.

Мы ответственны:

Друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании.

Перед потребителями за качество продукции и услуг.

Перед партнерами за выполнение своих обязательств.

Перед регионами за организацию рабочих мест и рост благосостояния сотрудников.

Перед страной за здоровье нации в целях ее процветания.

Структура управления ЗАО «Черноголовка»

Основным руководящим органом ЗАО «Черноголовка» является Общее собрание акционеров. Непосредственное управление Группой осуществляется Советом директоров. Генеральный директор ЗАО «Черноголовка» является единоличным исполнительным органом, осуществляет текущее руководство деятельностью Управляющей компании, организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров (Рисунок 2.1.).

Управляющая компания ЗАО «Черноголовка» осуществляет текущее руководство деятельностью всех Предприятий, входящих в состав Группы.

Основные компетенции Совета директоров:

Определение приоритетных направлений деятельности.

Утверждение стратегии развития УК и бизнес-направлений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Назначение высших менеджеров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление ценными бумагами.

Выбор методологии управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование рекомендаций по распределению дивидендов.

Одобрение крупных сделок согласно зако

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

нодательству.

Утверждение оценки деятельности УК и предприятий.

Основные компетенции Управляющей компании:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка, формализация стратегии как Общества в целом, так и отдельных Предприятий. Разработка и внедрение механизмов реализации утвержденной стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка и начальная реализация новых инвестиционных проектов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление стратегическим финансированием.

Управление структурой собственности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Техническое обеспечение территории.

Взаимодействие с органами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

государственной власти.

Обеспечение общей безопасности бизнеса.

Обеспечение единства стандартов работы и оптимизации затрат в предприятиях по следующим функциональным направлениям:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

связи с общественностью;

управленческий учет, казначейство;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

управление персоналом;

внутренний анализ и контроль;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

юридическое обеспечение;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИТ - обеспечение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовое состояние ЗАО «Черноголовка» приведено в Таблица 2.1.

Таблица 2.1 Финансовое состояние ЗАО «Черноголовка» (тыс.руб.)

Показатель	Строка баланса	2009г.	2010 г.	Отклонения
Общая величина запасов	210	33180	62433	+29253
Наличие собственных средств (СОС)	490-190	51190	299131	+248094
Функционирующий капитал (ФК)	(490+590)-190	51190	299131	+248094
Общая величина источников (ВИ)	(490+590+610)-190	51190	299131	+248094
	490-190-210	18010	236851	+218841
	490+590-190-210	18010	236851	+218841
	490+590+610-190-210	18010	236851	+218841
Трехкомпонентный показатель типа ситуации S (Ф): []	-	(1,1,1)	(1,1,1)

ЗАО «Черноголовка» имеет абсолютную независимость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность.



2.2 Анализ составляющих системы социального партнерства ЗАО «Черноголовка»

Компания «Черноголовка» является ответственным корпоративным членом общества и добросовестным участником рыночных отношений. Сочетая два этих качества, Компания добровольно принимает на себя нижеследующие обязательства по социально ответственному поведению перед всеми сторонами, интересы которых затрагивает деятельность Компании.

Реализация настоящих обязательств (сроки введения, объемы финансирования и т.д.) закрепляется в локальных нормативных актах.

Принципы и нормы, заложенные в настоящей Социальной политике обязательны для Компании.

Принимая Социальную политику, Компания подтверждает, что настоящие обязательства:

- являются преимущественно дополнительными по отношению к действующему законодательству Российской Федерации и международным стандартам;

- обращены как к работникам и акционерам Компании, так и к коммерческим партнерам, государству и гражданскому обществу;

- основаны на экономическом расчете, подтверждаемом перед лицом акционеров и партнеров по бизнесу;

- рассчитаны на солидарные инициативные действия участников рынка и партнерское взаимодействие с государством и обществом;

- будут периодически пересматриваться в ходе изменения рыночной ситуации и корпоративной стратегии развития Компании, с последующим утверждением необходимых изменений на заседании Совета директоров Компании.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов, а также нормы труда, разработаны в соответствии с Трудовым кодексом РФ (ТК РФ) и строится на основе Рекомендаций о едином порядке оплаты труда по тарифным ставкам (должностным окладам) работников.

Особенностью системы оплаты труда работников Компании, является направленность на рост производительности труда и повышение надежности оборудования, обеспечение безаварийной работы.

В филиалах Компании используется дифференциация постоянной (тарифной) части заработной платы в зависимости от:

- результатов оценки индивидуальных деловых качеств работников;

- результатов структуризации персонала;

- его значимости.

Работникам Компании «Черноголовка», с учетом особенностей выполняемых ими функций или характера работы, дополнительно к должностному окладу (тарифной ставке) в соответствии с действующими в Компании «Черноголовка» Положениями могут производиться следующие выплаты:

- премия за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности;

- премия за выполнение особо важных работ;

- индивидуальные надбавки за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде;

- за выслугу лет;

- за общие результаты работы за год.

В целях более эффективной системы мотивации работников Компании «Черноголовка»» были разработаны и утверждены:

- Положение об оплате и материальном стимулировании труда работников ЗАО «Черноголовка»;

- Положение об оплате труда и премировании главных менеджеров ЗАО «Черноголовка»;

- Положение об оплате труда и премировании высших менеджеров ЗАО «Черноголовка».

Положения по премированию работников отдельных филиалов приведены в соответствии с типовым. Существует практика индивидуального дифференцированного подхода к оплате труда.

Не было случаев задержки выдачи заработной платы, выплаты производились строго по графику.

Целенаправленность премирования заключается в том, чтобы обеспечить формирование мотивов работников на инициативное и эффективное достижение целей Компании, решение задач привлечения и удержания новых сотрудников.

Увеличение средней заработной платы в 2010 г. вызвано ростом тарифной части на 1,1% в связи с индексацией и выплатой вознаграждения за выслугу лет (Рисунок 2.2.).

Рисунок 2.1 График роста средней заработной платы по категориям работников ЗАО «Черноголовка» за 2009-2010 гг.

В ЗАО «Черноголовка» организовано управление рисками в целях обеспечения безопасных условий труда для персонала и предотвращения травматизма.

Разработан порядок и выполняются скоординированные действия менеджмента компании по управлению организацией в отношении оптимизации этих рисков, это часть системы сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

Введены в действие «Положения о системе управления охраной труда СУОТ) в ЗАО «Черноголовка», «Положение о проведении Дня охраны труда», «Положение об ответственном дежурном по охране труда».

Разработано и действует «Положение об уполномоченном по охране труда». В каждом филиале на профсоюзном собрании выбраны уполномоченные по охране труда и организована их работа в структурных подразделениях филиалов в соответствии с действующим Положением. Это позволяет обеспечить паритет между работодателем и работниками в области охраны труда.

Наиболее важным направлением системы управления охраной труда является обеспечение надежности профессиональной деятельности и сохранения здоровья персонала.

Выполняется комплекс мер по оценке потенциальных источников опасности, идентифицируются риски, постоянно проводится их анализ.

Социальные льготы и гарантии работникам ЗАО «Черноголовка»

В Компании действует коллективный договор, регулирующий социально - трудовые отношения работников. Основная цель заключения коллективного договора - повышение эффективности работы Компании, усиление социальной ответственности сторон за результаты производственно - экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.

Коллективный договор обеспечивает следующие льготы и социальные гарантии. В течение 2009-2010 гг. согласно условиям коллективного договора:

1. Своевременно выплачивалась заработная плата.

2. Предоставлялся бесплатный проезд по годовому билету в пригородном сообщении до 150 километров.

3. Предоставлялся бесплатный проезд раз в год для работников в поездах дальнего следования в купейном вагоне пассажирских поездов.

4. Работники Компании направлялись на профессиональную подготовку и курсы повышения квалификации.

5. Оказывалась помощь на погребение близких родственников.

6. Предоставлялись дни с оплатой по тарифной сетке (не более трех) на погребение близких родственников, на бракосочетание (впервые).

7. Выплачивались единовременные пособия за счет средств Компании, сверх установленного законодательством Российской Федерации, в связи с рождением ребёнка.

8. Дети работников в летний сезон отдыхали в детских оздоровительных лагерях.

9. Работникам выделялись путевки на санаторно-курортное лечение.

10. Предоставлялся 1-го сентября - один день без сохранения заработной платы матерям, дети которых обучались в начальной школе.

Программы, проводимые компанией по обучению и повышению квалификации сотрудников.

В ЗАО «Черноголовка» подготовка персонала проводится в соответствии с планом, составленным на основе изучения потребностей предприятия в повышении квалификации работников. Повышение квалификации проводится в целях:

- приведения уровня квалификации сотрудников в соответствии с изменением производственных условий;

- подготовки к должности руководителей и специалистов;

- решения научно-технических, экономических задач;

- углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда по профилю их трудовой деятельности.

Для руководителей организуется обучение с целью повышения уровня менеджмента компании. Подготовка руководителей осуществляется по программам профессиональной переподготовки, МВА, в зарубежных образовательных учреждениях с обязательным получением практического опыта на базе иностранных энергетических компаний.

Одним из направлений подготовки персонала является обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров. Обучение рекомендуется специалистам и руководителям, стоящим в кадровом резерве на должности руководителей структурных подразделений, главных инженеров.

Разрабатываются корпоративные программы обучения и повышения квалификации.

Помимо этого, для оперативно-технического состава, в ЗАО «Черноголовка» разработан и согласован с Ростехнадзором Порядок работы с персоналом в соответствии с Правилами работы с персоналом

Весь персонал ЗАО «Черноголовка» отнесен к соответствующим категориям, что позволило упорядочить, требуемые нормативными документами, объем обучения, стажирования, проверки знаний и допуска к самостоятельной работе.

Наличие собственного обучающего заведения позволяет оперативно и гибко решить вопрос при возникновении необходимости дополнительного обучения или повышения квалификации персонала при выходе новых нормативных документов.

Среди других обязательных форм повышения квалификации персонала наиболее результативным является проведение соревнований профессионального мастерства. Это очень значимый процесс по возможности оптимизации уровня подготовленности персонала.

Ведется укомплектование филиалов тренажерами и другими сертифицированными программными продуктами.

Организуются учебные центры, оснащение которых позволяет проводить обучение, специальную подготовку и противоаварийные тренировки оперативного персонала.

Взаимодействие ЗАО «Черноголовка» с областным профсоюзом.

Взаимодействие ЗАО «Черноголовка» с областным профсоюзом направлено на обеспечение согласования интересов работников и работодателей в вопросах регулирования трудовых отношений. Доля работников ЗАО «Черноголовка», представленных профсоюзной организацией, составляет 73%.

Сложившаяся структура позволяет профсоюзу ЗАО «Черноголовка» в полной мере обеспечивать представительство работников и защиту их социально-трудовых прав, посредством заключения коллективного договора и его безусловного выполнения, содействовать успешной работе ЗАО «Черноголовка» присущими профсоюзу методами социального партнерства.

Профсоюз регулярно изучает мнение работников по вопросам, затрагивающим, их интересы и доводит их до руководства Компании. Результатом совместной работы профсоюза и руководства Компании, стал Коллективный договор - документ, регулирующий взаимные обязательства, им охвачены все сотрудники Компании.

Совместно с профсоюзом руководство Компании проводит работу по оздоровлению, организации летнего отдыха сотрудников и их детей, поддержке ветеранов и молодежи, активно участвует в проведении культурно-массовых и спортивно-оздоровительных мероприятиях.

В свою очередь Профсоюз не вмешивается в производственную деятельность Компании и обеспечивают невмешательство в нее профсоюзных организаций, входящих в его состав, если деятельность не создает опасности для жизни и здоровья работников и не противоречит действующему законодательству РФ.

Обязуется не организовывать и не участвовать в проведении забастовок и массовых акций протеста работников Компании, не вовлекать в них работников Компании. При наличии оснований для объявления забастовки - информировать об этом руководителей Компании до начала мероприятий, связанных с осуществлением права на забастовку.

Принимает меры по снижению социальной напряженности в коллективах работников, проводят работу по защите правовых, социальных и профессиональных интересов членов профсоюза.

Принимает участие в работе комиссий по трудовым спорам, социального страхования, по социальным вопросам.

2.3 Исследование конкурентоспособности предприятия ЗАО «Черноголовка»

Основные производственные мощности ЗАО «Черноголовка» находятся в экологически чистом районе Подмосковья - городе Черноголовка, Ногинского района.

Город Черноголовка имеет выгодное географическое положение и находится в относительной близости от Москвы, являющейся не только столицей, но и центром деловой активности России. Кроме того, рядом с Черноголовкой проходит Центральная кольцевая автодорога (ЦКАД), план реконструкции которого находится в стадии разработки. Планируется превратить это кольцо в современную автомагистраль с шести полосным движением. Все это делает весьма удобным географическое расположение Черноголовки для развития деловой активности компаний. В современной глобальной экономике удачное местоположение ЗАО «Черноголовка» значимо, как никогда.

Черноголовка расположена в лесном массиве и на её территории нет промышленных производств, загрязняющих окружающую среду.

ЗАО «Черноголовка» ведет свою деятельность, строго соблюдая законы природоохранного законодательства и является законопослушным плательщиком за использование природных ресурсов.

Чистейшая питьевая вода из артезианских скважин Черноголовки известна на всю страну. На территории ЗАО «Черноголовка» располагаются три артезианские скважины: две глубиной 105, одна - 170 метров в экологически чистом горизонте природного бассейна, что в сочетании с многоступенчатой системой очистки позволяет использовать в производстве воду высокого качества с уникальными вкусовыми характеристиками. Очищенная вода хранится в специальных подземных резервуарах и поступает на все пищевые предприятия ЗАО «Черноголовка».

Российский рынок газированных безалкогольных напитков контролируется крупнейшими международными компаниями - The Coca-Cola Company и PepsiCo (Таблица 2.2.).

На столичном рынке на долю этих компаний суммарно приходится более 70% общих продаж категории по стоимости и более 60% - в натуральном выражении. При этом если Coca-Cola продолжает укреплять свои позиции, то доля PepsiCo за рассматриваемый период существенно снизилась.

Таблица 2.2 Доли рынка крупнейших производителей безалкогольных газированных напитков

Компании	Доли по стоимости, %
	2009 год	2010 год
Coca-Cola	49,0	49,6
PepsiCo	28,2	21,7
ЗАО МПБК «Очаково» (Москва)	6,8	9,1
ООО «МегаПак» (Московская область)	2,4	3,5
ЗАО «Черноголовка» (Московская область)	3,3	3,4
Холдинг «Ранова»	1,8	2,1
ЗАО «Бородино»	1,0	1,3
Другие	4,2	6,8
Всего	100	100

Следующую строку в рейтинге занимает столичная компания "Очаково", существенно укрепившая свое положение за последний год, прежде всего за счет продаж кваса.

Далее примерно с равными долями по итогам продаж в 2010 году следуют двух подмосковных производителей, также предлагающих потребителям достаточно дорогую продукцию: ООО "МегаПак" (марка Hoop), заметно увеличившее свой удельный вес за рассматриваемый период, и "Черноговка".

Важно отметить тот факт, что для рынка газированных напитков характерны существенные региональные различия: на нем присутствует огромное число локальных производителей, деятельность которых ограничивается рамками своих и, в лучшем случае, соседних регионов, где они занимают существенные доли рынка.

Рассматривая положение компаний - производителей газированных безалкогольных напитков в масштабах всей страны, можно отметить те же особенности: во всех регионах рынок контролируют крупнейшие международные компании, в то время как масштабы деятельности отечественных производителей ограничиваются рамками "своих" регионов.

Coca-Cola лидирует во всех регионах России. Наибольшую долю в объеме продаж компания занимает в Дальневосточном округе - более 60% рынка. Самая низкая доля отмечается в Центральном округе (без учета продаж в Москве и Московской области) - чуть более четверти.

PepsiCo уступает своему основному конкуренту на всех рынках, при этом, например, в Центральном регионе мировой гигант занимает лишь третью позицию, пропустив вперед также ООО "ПК "Мастер".

Среди отечественных производителей важно отметить МПБК "Очаково", занимающее неплохие позиции в Московском регионе, а также в Южном округе; компанию "Мастер", которая входит в число 10 крупнейших производителей во всех регионах, кроме Юга и Сибири; "Слимкомпани", чья продукция достаточно широко распространена в Северо-Западном и Центральном округах, включая столичные регионы.

Говоря о перспективах дальнейшего развития рынка безалкогольных газированных напитков, можно отметить, что продолжится его активный рост, хотя темпы роста продаж в ближайшие годы постепенно снизятся. К 2012 году среднедушевое потребление, предположительно, превысит 40 литров в год.

В Таблице 2.3. приведена сравнительная характеристика по признакам конкурентоспособности основных компаний на рынке безалкогольных напитков:

Таблица 2.3 Сравнительная характеристика основных компаний на рынке безалкогольных напитков

Группа	Торговая марка	Признак
1.	1.Coca-Cola 2. PepsiCo	Низкокачественный напиток с вредными ингредиентами, имеющий мощную рекламную поддержку. Производится транснациональными компаниями. Дорогой ценовой диапазон.
2.	ЗАО «Черноголовка»	Самое высокое качество. Полная безопасность продукта. Небольшая рекламная поддержка. Московский производитель. Дорогой ценовой диапазон.
3	1.ООО «Мастер-НН» 2. ООО «Росм» 3.ООО «Калипсо»	Низкокачественный напиток с вредными ингредиентами, очень слабая рекламная поддержка. Производится нижегородскими компаниями. Дешёвый ценовой диапазон.
4	ООО «Гринтаун»	Высокое качество. Продукт практически безопасен. Реклама практически отсутствует. Производится в Нижегородской области. Средний ценовой диапазон.

С использованием данных таблицы и отраслевых справочников были выделены наиболее близкие конкуренты по следующим параметрам:

- аналогичность продукции;

- доля рынка;

- темпы роста.

Получили 6 ближайших конкурентов: 1) Coca-Cola, 2). PepsiCo, 3) ООО «Мастер-НН», 4) ООО «Росм», 5) ООО «Калипсо», 6) ООО «Гринтаун» (Таблица 2.4.).



Таблица 2.4 Анализ показателей конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка»

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «Черноголовка»	Конкуренты
		1	2	3	4	5	6
1. Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия	4	2	3	3	2	3	2
Цели	5	1	2	5	2	4	2
Стратегии	3	0	2	2	1	2	5
2. Производство
Оборудование	4	2	2	3	4	4	5
Гибкость производственных линий	5	1	2	2	4	4	5
Зависимость от поставщиков	4	1	1	2	3	2	-
Качество продукции	4	2	2	3	3	4	4
3. Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты	3	0	1	3	2	2	5
Ноу-хау	3	0	1	3	1	1	5
Использование новых информационных технологий	3	0	1	2	2	3	5
4. Маркетинг
Розничная торговля	5	1	2	3	2	2	5
Оптовая торговля	1	3	3	2	2	3	5
Разнообразие ассортимента	4	1	2	3	2	2	5
Цены	4	3	3	2	3	3	5
Реклама	3	0	0	0	2	2	5
Известность фирмы	3	4	3	2	3	4	5
Наличие собственной торговой сети	5	2	2	3	2	3	3
Быстрота реакции на изменения в спросе	3	0	1	1	2	3	5
Итого:	66	23	33	44	42	51	76

Анализ конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка» проводили на основе оценки по пятибалльной шкале факторов конкурентоспособности этой компании и его ближайших конкурентов так, как показано в табл. 10. Анализ показал, что у ЗАО «Черноголовка» довольно сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции.

Далее анализ конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка» выполнен на основе управленческого SWOT-анализа деятельности организации: выявлены сильные и слабые стороны в работе предприятия, отмечены угрозы, резервы и новые возможности. Результаты SWOT-анализа представлены в Таблице 2.5.

О - возможности

Экология. Вследствие ухудшения экологической ситуации, роста доходов населения, роста числа людей, которым надоел вкус синтетических концентратов, происходит (и ожидается) рост числа людей согласных платить больше за натуральные ингредиенты в продуктах питания.

Таблица 2.5 Результаты SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны	Внешние возможности организации
ь наличие постоянных заказчиков; ь производство безвредных продуктов; ь использование натуральных компонентов; ь легкоузнаваемый вкус.	ь увеличивается спрос на натуральные компоненты; ь не ожидается уменьшение рынка газировок.
Внутренние слабые стороны	Внешние угрозы для организации
ь отсутствие маркетинговой службы; ь низкий уровень менеджмента; ь кадровый потенциал фирмы на неудовлетворительном уровне; ь отсутствие обратной связи с потребителями ь	ь опасность вторжения конкурентов на нашу нишу; ь опасность снижения спроса на безопасную продукцию.

Безопасность. При разъяснении вреда от многих широко распространённых синтетических ингредиентов через СМИ ожидается увеличение число людей, заинтересованных в потреблении продуктов питания, созданных на натуральных ингредиентах.

Демографические изменения. Сейчас происходит старение населения РФ, а более взрослые люди больше заботятся о своём здоровье, что также приведёт к увеличению спроса на продукты на натуральной основе.

Рынок. На рынке Москвы и Московской области очень мало организаций продающих и производящих газированную воду на основе натуральных ингредиентов. В ближайшее время не ожидается уменьшение ёмкости рынка газированной воды.

Т - угрозы

Активность конкурентов. На рынке работает много более крупных поставщиков, которые, переключившись на производство "безвредной" газировки, смогут захватить нашу долю рынка.

СМИ. Средства массовой информации в России не имеют полной самостоятельности, поэтому существует угроза затягивания акции по разъяснению вреда от многих синтетических продуктов.

S - сильные стороны

Есть надёжные и старые партнёры, которые ценят качество продукта.

Компания обладает технологией производства газированной воды на основе натуральных компонентов и очищенную воду.

Технология использует натуральные компоненты для производства, безвредность этих компонентов неоспорима.

Вкус продукта полностью ассоциируется со вкусом лимонада 80-х годов, а лимонад тех лет связывается с полной безвредностью для организма.

W - слабые стороны

Отсутствие маркетинговой службы.

Низкий уровень менеджмента.

Кадровый потенциал фирмы на неудовлетворительном уровне.

Отсутствие обратной связи с потребителями.

Отсутствие логистических схем поставки продукции и компонентов.

Себестоимость выше, чем производство на основе синтетических ингредиентов.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Таким образом, проведя SWOT-анализ можно сказать, что управленческая команда организации не в полной мере удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего команда подлежит совершенствованию.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды деятельности компании определено, что любые управленческие решения, принимаемые руководством компании, должны быть направлены на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.



Глава 3. Предложения по совершенствованию системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка»

3.1 Основные направления совершенствования системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка»

Ориентация на партнерские отношения, на готовность к диалогу всех участников производства позволяет консолидировать усилия работников предприятия на рост эффективности труда и способствовать формированию нового отношения к труду, активной позиции в экономических преобразованиях, повышению конкурентоспособности.

Для того чтобы возвысить роль труда, сделать работу естественной потребностью человека, средством обогащения его личности, необходимо утверждать демократию на производстве, гуманизм, коллегиальность и доверие, создать условия, при которых работник почувствует себя полноправным участником деятельности своей организации. Сближение интересов собственников и наемных работников является актуальной задачей современного менеджмента, решение которой послужит росту эффективности труда и, как следствие, станет залогом процветания компании.

Привлечение работников к реализации стратегии компании в качестве полноправного и равноценного участника партнерских отношений приведет к обоюдной заинтересованности сторон в налаживание сотрудничества и согласовании интересов.

Целесообразность формирования институтов социального партнерства обусловлена необходимостью поиска эффективных форм взаимодействия наемных работников и работодателей с учетом международных трудовых норм, достижения согласия и поиска компромиссов между субъектами взаимоотношений, обеспечения баланса их интересов.

Коллективные договоры должны носить обязательный характер. Коллективные переговоры включают в себя процедуру переговоров и заключение коллективно-договорного соглашения, и являются основным формой социального партнерства. Согласование действий партнеров на правовой основе обеспечивает соблюдение трудового законодательства всеми субъектами трудовых отношений.

Основополагающим принципом коллективных переговоров является процесс переговоров между сторонами (партнерами), которые призваны искать компромиссные решения, идти на взаимные уступки и искать решения, удовлетворяющие все стороны переговорного процесса, тем самым преодолевая конфликт интересов и более жесткие формы трудовой борьбы (например, забастовки). Содержание трудовых соглашений не должно исходить из той посылки, что стихийное столкновение интересов сможет определить содержание и степень справедливости трудовых норм. Прибыль, эффективность и интересы организации не могут быть основным ориентиром в коллективных переговорах. Главными вопросы должны быть посвящены задачам создания более гуманных условий труда, основным правам человека труда, и уважительного отношения к партнерам. Кроме того, переговорный процесс требует, чтобы стороны, которые прекрасно знают свои проблемы, возможности и приоритеты, учитывали меняющиеся обстоятельства конкретного окружения, в котором осуществляется труд, шли на взаимные уступки и искали решения, удовлетворяющие все стороны. Коллективные переговоры, ведущие к заключению двухсторонних и трехсторонних генеральных соглашений, действие которых распространяется на всю страну, выходят за рамки определения условий труда и жизни в одной отрасли или на предприятии. Они охватывают такие аспекты социальной и экономической политики, которые оказывают влияние на условия труда и жизни, и такие явления как занятость, инфляция, профессиональная подготовка, социальное обеспечение.

Основываясь на выявленных в аналитической части дипломной работы особенностях социального партнерства можно сформировать перечень проектных мероприятий по совершенствованию системы социального партнерства.

Делегирование полномочий. Существование сложной системы отношений руководителя и подчиненных исключает одностороннее рассмотрение управленческой деятельности. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи и даже самый опытный, энергичный, физически здоровый руководитель не в состоянии один справиться с решением множества задач, стоящих перед руководимым им коллективом. Выходом из этого положения может стать делегирование полномочий - предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.

Делегирование полномочий создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а так же позволяет расширить диапазон управления руководителя, освободить его от решения второстепенных вопросов, выполнения рутинных операций и сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Делегирование полномочий способствует также повышению ответственности и руководителя, и исполнителя.

Необходимо отметить, что если у работников отсутствует право голоса при решении управленческих и социальных вопросов на предприятии, то это зачастую приводит к отсутствию у них желания проявлять инициативу, вносить какие-либо предложения по улучшению работы или использованию резервов, повышать производительность труда. Следовательно, участие работников в управлении предприятием на основе большей заинтересованности в результатах труда может повысить его эффективность.

В частности, участие в управлении может реализовываться на практике таким образом, что в составе наблюдательных советов предприятий будут находиться на паритетных началах представители не только акционеров, но и наемных работников. Необходимым условием при этом является то, что наблюдательные советы должны оказывать влияние на политику предприятий. В правление предприятия должен входить человек, представляющий интересы всего персонала, который не может быть назначен вопреки воле большинства представителей наемных работников для работы в наблюдательном совете.

Вместе с тем, необходимо учитывать возможные негативные последствия, которые могут возникнуть вследствие чрезмерного влияния рядовых сотрудников, не имеющих менеджерских навыков и способностей, на систему управления компанией. Следствием этого может стать возможное ухудшение качества управления.

На наш взгляд, участие в управлении предприятием возлагает на работников дополнительную ответственность за состояние дел на предприятии, следовательно, участие в управлении предприятием обусловливает для работников более высокую степень финансового риска

В результате сотрудничества труда и капитала на многих предприятиях наблюдается более высокая мотивация труда, его качество и производительность, более благоприятный социально-психологический и нравственный климат на производстве, большая степень доверия работников и ряд других преимуществ.

Рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций. Одним из важнейших способов практического вовлечения сотрудников в процесс управления является использование коллективных форм принятия решений. Кроме того, привлечение к участию в управлении сотрудников способствует реализации одного из важнейших принципов управления - принципа коллегиальности.

Организация взаимодействия на предприятии. Цель труда любого руководителя - организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение конечных результатов, обеспечение согласованности совместной деятельности. Кроме того, потребность в осуществлении взаимодействия продиктована разделением труда и все более углубляющейся специализацией, недостаточным ресурсным обеспечением, нехваткой информации, знаний и опыта, как в осуществлении отдельных функций, так и в выполнении отдельных мероприятий. Потребность во взаимодействии возникает также и в случае существования нормативно-правовых регламентов, обязывающих совместное обсуждение и решение каких-либо вопросов.

Важнейшим условием успешности взаимодействия выступает его организация, включающая: определение форм взаимодействия и взаимодействующих подразделений; разработку мероприятий по согласованию работы подразделений по месту, времени и цели; порядок обмена взаимной информацией, в том числе и в автоматизированном режиме, между подразделениями и отдельными работниками; контроль за состоянием взаимодействия подразделений; подведение итогов деятельности взаимодействующих подразделений и работников по выполнению поставленных перед ними задач.



3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка»

Произведем расчет эффективности предлагаемого мероприятия «Организация взаимодействия на предприятии» согласно исходным данным (Таблица 3.1.):

Таблица 3.1 Расчет эффективности предлагаемого мероприятия

№№ п/п	Показатели	Значение
1	Охват работников мероприятия, чел.	20
2	Сокращение потерь рабочего времени у каждого работника в смену, мин.	180
3	Эффективный фонд рабочего времени, дни	255
4	Годовой фонд времени одного работника, ч.	2040
5	Среднегодовой фонд з/п одного работника, руб.	28920
6	Единовременные затраты, связанные с обучением персонала, руб.	22000

Определим экономию времени:

Э_вр.= 20 *180 * 255/60, (3.1.)

где 20 - охват работников мероприятия, чел.;

180 - сокращение потерь рабочего времени у каждого работника в смену, мин.;

255- эффективный фонд рабочего времени, дни.

Э_вр.= 15300(чел.-ч.)

Определим экономию численности:

Эч = Э _вр/(Фвр*Тсм), (3.2.)

где Э_вр - см. расчет;

Фвр - годовой фонд времени, дн.;

Тсм - 8 ч.

Эч = 15300/(255*8) = 8,5 чел.

3) Определим рост производительности труда:

а) для работников, охваченных мероприятием

Птр = Эч*100/(Чср-Эч), (3.3.)

где Эч - см. расчет;

Чср - численность работников, охваченных мероприятием, чел.

Птр = 8,5*100/(20-8,5) = 73,91%

5) Вычислим экономию по заработной плате:

Эзп = Эч*Фзп, (3.4.)

где Эч - см. расчет;

Фзп - среднегодовой фонд заработной платы одного работника, руб.

Эзп = 8,5*28920 = 245820 руб.

6) Определим экономию по отчислениям на социальные нужды:

Эсоц = Эзп*0,362 = 245820*0,362 = 88986,84 руб. (3.5.)

7) Определим экономию от снижения себестоимости:

Эс/с = Эзп + Эсоц = 245820+ 88986,84 =334806,84руб. (3.6.)

Для повышения производительности труда на предприятии и экономической заинтересованности работников предприятия в результатах своей деятельности, а также для привлечение на предприятие специалистов и рабочих более молодого возраста с целью создания будущих резервов предприятие предлагается ввести стимулирующий момент - за 1% увеличения среднемесячного объема реализации продукции выплачивать работникам доплаты в размере 160 руб. Произведем расчет эффективности предлагаемого мероприятия «Делегирование полномочий» согласно исходным данным (Таблица 3.2.):

Таблица 3.2 Расчет эффективности предлагаемого мероприятия

№ п/п	Показатели	Значение
1	Охват работников всего предприятия, чел.	20
2	Рост выработки за счет внедренного мероприятия за год, %	12
3	Объем реализованной продукции до внедрения мероприятия	2677956
4	Производственные затраты и затраты на реализацию продукции - Зпр	218431
5	Затраты, связанные с внедрением мероприятия - Зв	38400

Рассчитаем прирост объема реализованной продукции

?Q = Q* 0,12 (3.7.)

где Q-объем реализованной продукции до внедрения;

0,12- прирост производительности труда

?Q =321354 руб.

Определим годовую эффективность мероприятия; Э

Э_{г =} ?Q - (З_пр+З_в), (3.8.)

Где Q-объем реализованной продукции до внедрения мероприятия;

?Q-прирост объема реализованной продукции после внедрения;

З_пр и З_в - затраты общие

Э_г = 321354 - (218431 + 38400) = 64523 руб.

Основные рассчитанные показатели экономической эффективности мероприятий представлены в Таблице 3.3.



Таблица 3.3 Проект выполнения плана по совершенствованию системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка»

Показатели	2009 (до внедрения)	Проект 2011 (после внедрения)	Отклонение
Затраты на внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию системы социального партнерства	-	1203,6	+1203,6
Среднесписочная численность всего, чел. в т.ч. рабочих	186 153	187 153	+1 -
Фонд заработной платы тыс, руб., в т.ч. рабочих	4080,0 3480,0	5271,6 4512,0	1191,6 1032,0
Оказание услуг, тыс. руб.	105896,0	111577,3	5681,3
Прибыль, тыс. руб.	24000,0	26479,1	+2479,1
Годовой экономический эффект	-	-	1275,5

Произведенные расчеты показали, что при внедрении предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка» среднесписочная численность увеличится на 1 человек, фонд заработной платы увеличится на 1 191,6 тыс. руб., в связи с улучшением принятия управленческих решений выручка увеличится на 2 479,3 тыс. руб., в результате прибыль возрастет на 2 479 тыс. руб., годовой экономический эффект от внедрения мероприятия по совершенствованию системы социального партнерства составит 1 275,5 тыс. руб.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы социального партнерства являются целесообразными и могут быть внедрены в деятельность предприятия в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка».



Заключение

Подводя итоги выпускной квалификационной работы, можно сделать следующие выводы:

1. В последнее время проблематика социального партнерства привлекает внимание не только исследователей различной дисциплинарной и профессиональной ориентации: философов, социологов, экономистов, политологов. Изучение накопленного научного задела в анализируемой предметной области свидетельствует о значительном многообразии интерпретаций социального партнерства, обусловленного как разницей в дисциплинарных подходах, с позиций которых он рассматривается, так и глубиной научного анализа самого феномена.

2. Из приведенного в работе анализа определений правомерно использовать два основных подхода к интерпретации категории «социальное партнерство». Первый подход рассматривает социальное партнерство преимущественно в трудовой сфере, а именно как отношения между работодателями, наемными рабочими и профсоюзами. Сторонники второго подхода указывают на то, что на современном этапе социальное партнерство приобретает новые черты, за ним начинает закрепляться новая экономическая роль. Речь идет о конструктивном взаимовыгодном сотрудничестве между тремя секторами общества - государственными структурами, коммерческими предприятиями и некоммерческими организациями с целью решения проблем социальной сферы в интересах всего населения или его отдельных групп, проживающих на данной территории, такое партнерство также определяют, как межсекторное.

3. Система социального партнерства включает в себя следующие элементы: субъекты, объекты, уровни, формы и механизмы реализации. Основной формой реализации социального партнерства являются предусмотренные действующим законодательством трехстороннее соглашение, заключенное сторонами, а также решения, обращения, рекомендации и другие документы трехсторонней комиссии.

Наиболее значимую роль в регулировании трудовых отношений принадлежит региональным соглашениям и коллективным договорам, заключаемым на уровне предприятий (организаций). Региональные соглашения заключаются на уровне территорий и устанавливают приоритеты решения социально-экономических проблем, в том числе и с учётом территориальных возможностей.

4. Политико-правовое обеспечение социального партнерства РФ основывается на международных нормах (Конвенции и Рекомендации Международной Организации Труда); Законах РФ, Указах Президента РФ, решениях органов Исполнительной власти РФ.