Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием (на примере ООО "Терра-Строй")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления малым предприятием

1.1 Сущность и содержание процесса управления предприятием

1.2 Особенности управления малым предприятием

Выводы по первой главе

Глава 2. Особенности управления ООО "Терра-Строй

2.1 Характеристика ООО "Терра-Строй" и анализ показателей ее деятельности

2.2 Особенности управления ООО "Терра-Строй

Выводы по второй главе

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления ООО "Терра-Строй

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников предприятия

3.2 Мероприятия по совершенствованию автоматизации и информационного обеспечения

3.3 Совершенствование корпоративной культуры

3.4 Совершенствование системы подбора персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Рынок предоставляет равные возможности участникам, но успеха добиваются единицы. По статистике в России до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом сложилась судьба и у предприятий, работавших еще при СССР Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. - М.: Лори, 2002. - С.15.. Не многим из них удалось подняться в новых экономических условиях. Причины их успеха вполне понятны - не эффективное управление.

Современные рыночные условия требуют от предприятий разработки соответствующих показателей и критериев оценки и методов эффективной управленческой деятельности.

Эффективная управленческая деятельность предприятием в любое время являлась важным критерием эффективности функционирования предприятия в целом. Особенно важно грамотное управления в современных рыночных условиях, при существующих тенденциях рынка, увеличения конкуренции, жесткого регулирования со стороны государства, что отражает актуальность рассматриваемой темы.

Особую актуальность вопросов эффективного управления приобретает на малых предприятиях. Больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти. Причиной тому в большинстве случаем является неэффективное управление.

В условиях развала российской экономики в период 90-х годов значительная часть высоко квалифицированных специалистов потеряла свои рабочие места и была вынуждена искать себе новое применение. В этих условиях малый бизнес сыграл и продолжает играть одну из главных ролей не только в организации новых рабочих мест, но и в сохранении интеллектуального капитала нашей страны. Финансовые успехи, мобильность, новые разработки, быстрота реагирования и создание новых рабочих мест - все это составляет сильную сторону малого бизнеса. Однако, следует отметить и слабую его сторону. Организация собственного дела не является трудоемкой операцией, требующей больших финансовых вложений, если рассматривать формальную часть этой процедуры. К тому же свобода в выборе рода занятий дает предпринимателю возможность работать в любой отрасли, независимо от образования и опыта. Но такая свобода может привести как к успеху, так и к неудаче.

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению. Как точно подметил один их выдающихся исследователей менеджмента Питер Друкер, современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом. Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Все это отражает актуальность рассматриваемой темы дипломной работы.

Итак, цель настоящей дипломной работы- изучить особенности управления малыми предприятиями и проанализировать возможные пути повышения эффективности управленческой деятельности.

Исходя из поставленной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:

определить сущность и содержание процесса управления предприятием и его особенности для малого бизнеса;

изучить систему управления ООО «Терра-Строй» и выявить проблемы для повышения эффективности управления на предприятии;

дать рекомендации по повышению эффективности управления ООО «Терра-Строй».

Методологическую основу исследования составляют отечественные и зарубежные работы по корпоративной культуре, менеджменту, маркетингу и экономической теории (М. А. Ариарский, В. В. Томилов, Э. А. Уткачи, Х. Хекхаузен, С. В. Шекшня, Ф. Котлер, П. Дойль, Н. А. Михеева, Г. Л. Тульчинский и др.).

Практическая значимость данной работы заключается в том, что полученные результаты исследования управления предприятием ООО «Терра-Строй» могут быть использованы руководством предприятия с целью дальнейшего анализа, исследования и принятия решений для разработки программы повышения эффективности управления предприятием, в которую в том числе могут быть включены и предложенные в рамках данной дипломной работы мероприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления малым предприятием

1.1Сущность и содержание процесса управления предприятием

Управление- это наука и искусство добиваться результатов посредством организации труда других людей.

К основным функциям управления относят следующие: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, анализ, подготовка и принятие управленческих решений, коммуникации, руководство и др Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева/ Организация и управление гостиничным бизнесом - М.: Издательский дом «Альпина», 2001. - С.61. Все эти функции тесно связаны между собой и образуют систему управления.

Эффективность такой системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и от факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

Если руководитель любого ранга желает обеспечить хорошее будущее своему предприятию, он должен постоянно и эффективно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована руководством предприятия, то она должна быть организована, а работники - подготовлены для ее выполнения. Качество труда во многом зависит от побуждающих мотивов. А чтобы определить точность выполнения планов, нужно контролировать процесс труда, а результаты анализировать и делать соответствующие выводы, действия по корректировке. Каждая из функций управления жизненно важна для предприятия.

Чтобы получить максимальный результат руководитель обязан создать достойные условия для трудовой деятельности и морально - психологические условия, в которых сотрудникам было бы удобно и приятно работать.

Менеджмент в предпринимательстве предусматривает использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспечивающих обоснование и принятие рациональных управленческих решений. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для каждой бизнеса, составляет особый стиль и методический аппарат менеджера.

Методы менеджмента - это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений Менеджмент организации./ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М., 2004. - С.21. Они, как правило, вырабатываются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления.

Процесс управление это непрерывный процесс влияния на Jразличные элементы: производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.

«.Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. (рис.1)

Рисунок 1. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская ит.д.), Jот размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень Jуправления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: (1) планирование, заключающееся в установлении целевых показателей и выработке плана действий по их достижению; (2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними; (3) руководство, состоящее вмотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач; (4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов, с запланированными целевыми показателями.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

На наш взгляд, наиболее правильно сформулировал задачи управления Г.Фаоль, выделив 6 областей деятельности для управления предприятиями: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются: в планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

«организовывание», т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме;

координация различных действий для достижения общих целей;

выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

контроль за поведением членов организации.

Г. Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале XX века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

сбор, оценка, обработка и храпение информации;

распределение материальных и людских ресурсов;

управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

инновационная деятельность;

планирование, контроль за исполнением решений,коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Управление занимает особое место в деятельности предприятия (рис.2) и от его эффективности зависит благополучие организации на рынке.

Рисунок 2. Место процесса управления в организации

Зарубежные авторы эффективность управления выражается двумя основными понятиями, такими как managerial effectiveness - так называемая "системная" эффективность и management efficiency - то есть "операционная" эффективность Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. - М.: Лори, 2002. -с.37.

Под понятием системной эффективности понимают управление, которое зависит от того, насколько рационально оно организовано, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления на предприятии определяется такими параметрами как качество организационной структуры, качество процессов управления, то есть от качеств конкретных управленцев она не зависит.

Операционная эффективность напрямую зависит (определяется) деловыми качествами и представляет собой соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить (рис.3)

Информационной основой управления являются достоверные и своевременно полученные данные управленческого учета, под которым понимается система сбора, обработки и предоставления информации менеджменту для принятия обоснованных управленческих решений.

Эффективное управление предприятием- это, прежде всего комплексное управление, включающее взаимосогласованное управление материальными, финансовыми, людскими и информационными ресурсами. Эту задачу успешно решает процессный подход к управлению предприятием, основанный на формализации основных и вспомогательных бизнес-процессов, декомпозиции процессов до операций и позволяющий четко описать взаимодействующие потоки ресурсов и информации, разграничить функциональные обязанности персонала, разработать оптимальные способы принятия управленческих решений, распределить уровни управления Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №3. - с. 18.

Понятие "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы, а также взаимосвязи и общей цели. Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. - М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus). - С.33 Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организационная структура- это способ группировки работ и проведения линии координации, объединяющий работы Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №3. - С. 18.

Организационная структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого, цель которой состоит обеспечении стоящих перед организацией целей и задач.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Ситуационный подход исходит из того, что структура преуспевающей организации соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой она осуществляет свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Ситуационный подход подразумевает, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.М. Еремина. 2- е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002..

Структура организации позволяет работникам осознать ими свое место в организации и одновременно с этим обеспечивает координацию выполняемых ими функций.

Основными характеристиками структуры организации являются разделения на отделы, подотчетность в соответствии с нормой управления и подчиненность, отражаемые на организационной схеме.

При построении организационной структуры управления руководствуются следующими принципами:

- Принцип первичности функций и вторичности органа управления, т. е. образование и выделение функций предшествует формированию органа или звена управления.

- Принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указания, т. е «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».

- Принцип точных границ между линейным и функциональным руководителем.

- Принцип управляемости, согласно которому необходимо определить каким количеством подчиненных может руководить один человек, т. е. какова норма управляемости для данного руководителя.

Принцип минимизации ступеней управления. Чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры в случае осложнений.

- Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации повышается активность низовых звеньев управления. При централизации повышается оперативность принятия решений, но снижается активность и ответственность нижестоящих звеньев.

Разработка организационной структуры управления предприятием включает: определение состава органов управления и их количество, установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена, установление количественного состава работников, формирование применяемых методов руководства. Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. - М.: Дело, 2001. - С.52

Традиционно выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления (приложение 1).

Организационно-административные методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель выступает в качестве администратора, субъекта власти, опирающегося на предоставленное ему в этом право, -однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. с администрированием.

Организационно - административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С.65. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими законодательными актами и правовыми нормами.

В рамках функционирования организации возможны следующие формы использования организационно - административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т. д.); согласительные методы (консультация, разрешение проблем).

Экономические методы управления организацией обусловлены тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Применительно к управлению организацией эти методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. - М.: Дело, 2001. - С.78.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии Хекхаузен Х. Психология мотивации достижений. СПб.: Речь, 2001.. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности и коллектива Удальцова М.В. Социология и психология управления. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. - С.165.

Социально -психологические методы управления предназначены для воздействия на социально - психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, коллектива в процессе управления и жизнедеятельности.

Примером применения социально-психологических методов управления может служить процесс удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить в коллективе хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании. Одним из важнейших социально-психологических методов является процесс мотивации персонала. В рамках социально-психологических методов используются в основном приемы нематериальной мотивации персонала.

1.2 Особенности управления малым предприятием

В соответствии со статьей 3 Федерального закона от 14 июня 1995 года № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (далее - Закон № 88-ФЗ), малый бизнес должен удовлетворять одновременно двум условиям.

Во-первых, в уставном капитале коммерческой организации доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не должна превышать 25 %. Кроме того, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 %.

Во-вторых, средняя численность работников за отчетный период не должна превышать следующих показателей: в промышленности-100человек; в строительстве - 100 человек; на транспорте - 100 человек; в сельском хозяйстве - 60 человек; в научно-технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек. Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия должна определяться с учетом всех его работников. В это число необходимо включить и тех, кто работает на фирме по договорам гражданско-правового характера, а также по совместительству. Однако в расчете они учитываются только исходя из реально отработанного времени. Кроме того, в среднюю численность малого предприятия входят также работники представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

Многопрофильные предприятия (то есть те, которые занимаются одновременно несколькими видами деятельности) могут считаться малыми, если всем вышеперечисленным условиям соответствует тот вид деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли. Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Второй особенностью малого бизнеса является его организационно-правовая форма. Наиболее распространенные организационно-правовые формы: общество с ограниченной ответственностью; крестьянское (фермерское) хозяйство; предприниматель без образования юридического лица.

Третьей особенностью малого бизнеса является льготное налогообложение и система отчетности.

Итак, вроде бы у малого бизнеса есть определенный выбор вариантов. Тем не менее одной из основных причин, препятствующих максимальному развитию малых предприятий в России, до сих пор остается наличие высоких и многочисленных административных барьеров. Только проверяющих инстанций насчитывается несколько десятков, и если все они действительно будут реализовывать свои контрольные функции, то предпринимателю буквально некогда будет работать.

К этому добавляется и то, что, несмотря на все попытки максимально упростить (даже не облегчить) налогообложение, оно продолжает оставаться достаточно дорогостоящим и очень запутанным делом. Возможно, что и по этой причине большое количество малых предприятий предпочитают просто не регистрироваться и работать в «тени».

Однако даже и тем малым предприятиям, которые не ведут бухгалтерский и налоговый учет (неважно - на законных или незаконных основаниях), никак нельзя обойтись без производственного учета и без системы управления бизнесом, так как действие экономических законов не зависит от факта наличия или отсутствия регистрации предпринимателя или небольшой фирмы.

Отметим те основные преимущества и характерные черты, которые присущи малому бизнесу.

1. Небольшие производители могут ориентироваться преимущественно на региональный рынок. Малый бизнес идеально приспособлен для изучения пожеланий, предпочтений, обычаев, привычек и других характеристик именно местного рынка.

2. Малые предприятия играют огромную роль в поддержании занятости и создании новых рабочих мест. Все знают, что эта проблема чрезвычайно актуальна для нашей страны, особенно для депрессивных регионов.

3. Малый бизнес способен почти идеально выполнять вспомогательные функции по отношению к крупным производителям. Большие фирмы децентрализуют производственный процесс, передавая его фазы малым предприятиям. Это выгодно в первую очередь с точки зрения налогообложения.

4. Для организации малого бизнеса вполне достаточен небольшой первоначальный объем инвестиций. У небольших предприятий меньшие сроки строительства; небольшие размеры, им быстрее и дешевле перевооружиться, внедрить новую технологию и автоматизацию производства, достигнуть оптимального сочетания машинного и ручного труда.

5. Многие малые предприятия носят инновационный характер, (то есть испытывают новые производственные технологии). Многие экономисты отстаивают идею об исключительной роли малого бизнеса в развертывании научно-технической революции. Дело в том, что малые предприятия могут позволить себе рискнуть, ведь их потери в случае неудачи будут несоизмеримо меньше, чем потери крупного производства. (С другой стороны, если предприниматель вкладывает последнее, то он вряд ли пойдет на риск.)

С точки зрения управления малым предприятием, можно отметить, что благодаря небольшим размерам и другим особенностям, присущим малым предприятием, управление ими гораздо оперативнее, чем крупными предприятиями, что дает хорошие конкурентные преимущества на рынке. То есть у малых предприятий есть возможность более гибких и оперативных управленческих решений. По сравнению с крупными предприятиями, в малом бизнесе упрощена структура принятия решений, а это дает возможность быстро и гибко реагировать на конъюнктурные изменения. В частности, относительно быстро можно извлечь средства из одного вида бизнеса и перебросить их в другой.

Подчеркнув основные преимущества малого бизнеса, отметим и его недостатки, которые влияют на управление предприятиями подобного масштаба. Очевидно, что объективно малые предприятия находятся в худших конкурентных условиях на рынке по сравнению с крупным бизнесом. У малых предприятий:

* выше издержки производства в связи с малыми сериями выпускаемой продукции;

* более низкий уровень научно-технической оснащенности, организации, квалификации кадров;

* сложнее обстоит дело с информационным обеспечением и им нередко не хватает средств для проведения хорошего маркетинга.

Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата, отсюда вытекает ряд особых требований к современному руководителю малого предприятия.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно. В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия. С этими требованиями соотносятся и качества личности, такие как самоактуализация, колоссальная работоспособность, внутренняя организованность и нацеленность на результат.

Также можно отметить, что формы и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

Первому этапу развития малого предприятия свойственны такие характеристики как определение миссии предприятия на рынке, разработка продукта, маркетинговой стратегии вывода товара на рынок, неформальная организационная структура и малочисленный штат. Поэтому и управление малым предприятием на этом этапе характеризуется, как правило, четко выраженным лидерством руководителя. Основным методом управления является централизованное руководство всеми процессами, которые происходят на предприятии. Второй этап характеризуется формированием организационной структуры, четким планированием производственной деятельности, формализацией обязанностей и бюрократизацией производственных отношений. Расширение штата работников и дифференциация производственных функций требуют, в свою очередь, профессионального менеджмента. Поэтому доминирующим методом управления предприятием является бюрократический метод.

Практика показывает, что бюрократические методы управления предприятием имеют много достоинств. Они устанавливают твердую иерархию власти с четко выраженными правилами организационного поведения для каждого конкретного случая. Жесткая дисциплина и иерархическое подчинение предотвращают конфликтные ситуации в подразделениях. Формализация отношений, основанных на производственно-процессуальных принципах, выступает в качестве метода рациональной организации труда, позволяющего эффективно решать сложные задачи с наименьшими затратами.

Для третьего этапа развития предприятия характерно усложнение организационной структуры, углубление дифференциации функций, образование новых отделов, рост численности сотрудников. Методы централизованного управления большой структурой заметно тормозят своевременное принятие решений, поэтому наиболее эффективным методом управления становится делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения.

На четвертом этапе развития предприятия актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества на рынках. Характерными чертами этого этапа является децентрализация и дебюрократизация управления. В структуре предприятия выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью, значительно возрастает штат работников в технологических подразделениях. В качестве методов управления, свойственных этому этапу применяются методы основанные на координации и коллективном управлении и контроле.

Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности: гибкости и контролируемости, что требует от руководства соответствующих организационных усилий.

Организации бизнеса, находящиеся на начальной стадии своего развития, а к ним относится большинство малых предприятий, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но молодые организации слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры, общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей. С развитием соотношение гибкости и контролируемости меняется. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Тем не менее, малое предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если методы управления адекватны решаемым задачам.

Наиболее простая и эффективная модель управления малым предприятием- это система контроллинга.

Разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия «контроллинг». Общим недостатком большей части приведенных определений сущности контроллинга, на наш взгляд, является их ограниченность одной или двумя функциями контроллинга. Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле контроллинга вырисовывается из большинства определений достаточно четко - контроллинг:

* является системой, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой и с элементами общей системы управления (менеджмента) на предприятии;

* взаимодействует со всеми функциональными областями предприятия и обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей всей организации.

* создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений.

* ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и обеспечение, таким образом, долгосрочной эффективности деятельности компании.

Таким образом, термин контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки подготовки, принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе.

Одним из наиболее важных этапов внедрения системы контроллинга является выбор конкретных инструментов, позволяющих реализовывать задачи контроллинга. Следует заметить, что практически весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы, поскольку основная особенность и ценность контроллинга состоит в его комплексности, межфункциональности и «увязанности» между собой информации из всех областей функционирования компании. В рамках дипломной работы рассмотрены и систематизированы наиболее распространенные в современной бизнес среде инструменты контроллинга (приложение 2), сгруппированные по характеру тех задач, на решение которых данные инструменты направлены.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга: анализ величин в точке безубыточности; метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом); анализ возникающих на предприятии узких мест; методы расчета инвестиций; «кружки качества»; анализ скидок; анализ областей сбыта.

Выводы по первой главе

Подводя итоги, хочется отметить, что управление- это наука и искусство добиваться результатов посредством организации труда других людей.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией.

Эффективность управления зависит от того, насколько рационально оно организовано, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления на предприятии определяется такими параметрами как качество организационной структуры, качество процессов управления, то есть от качеств конкретных управленцев она не зависит.

По сравнению с крупными предприятиями, в малом бизнесе упрощена структура принятия решений, а это дает возможность быстро и гибко реагировать на конъюнктурные изменения. Также можно отметить, что формы и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

Глава 2. Особенности управления ООО "Терра-Строй"

2.1 Характеристика ООО "Терра-Строй" и анализ показателей ее деятельности

Организация ООО «Терра-Строй» является обществом с ограниченной ответственностью, оно образовано частными лицами для оказания услуг по продаже строительных материалов физическим и юридическим лицам, атакже по ремонту мелких объектов- квартир, домов, магазинов и т.п.

ООО «Терра-Строй» является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет; действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком и клиентами. Участники общества несут убытки, связанные с деятельностью общества, в пределах своей части в уставном фонде.

Прибыль общества создается из поступления от коммерческой деятельности и определяется на основе действующего законодательства и может определяться каждый отчетный период. Расчеты по прибыли и убыткам проводятся после составления баланса в конце каждого отчетного периода. Полученная прибыль полностью остается в распоряжении общества, которое самостоятельно определяет ее использование.

ООО «Терра-Строй» представляет собой мелкую сеть строительных магазинов и складов, расположенных на территории города и осуществляющих продажу строительных материалов. Также в магазине клиенты могут заказать ремонт помещения, квартиры, дома, вызвать дизайнера, консультанта по подбору материалов и т.п., при этом рабочие по ремонту, в отличии от дизайнера, не относятся напрямую к фирме, они нанимаются по договору на оказание услуг, при этом ООО «Терра-Строй» сама устанавливает расценки и свою долю прибыли в выручке от ремонта.

Основным направление в деятельности организации является реализация строительных материалов со своей базы или магазина. Структура организации представлена на рисунке 4.

На рисунке показана схема взаимодействия элементов структуры. Как видно, два магазина не осуществляют взаимодействие между собой и действуют как отдельно независимые друг от друга структуры, имеющие отдельны склады, расположенные в непосредственной близости от них и постоянно пополняющиеся путем распределения товара с основного склада.

Рисунок 4. Структура организации

Общий склад представляет собой некую логистическую структуру, осуществляющую перераспределение и комплектация определенной необходимой продукции для магазинов.



Рисунок 5. Организационная структура ООО «Терра-Строй»

В данной работе будет рассмотрена деятельность всей структуры. Ее организационная структура представлена на рисунке 5.

Помимо представленных работников, в штат входят водители-грузчики, кладовщики, кассиры, уборщицы и прочий обслуживающий персонал. Всего на данный момент штат сотрудников фирмы насчитывает 57человек.

Как уже было отмечено ранее, основная деятельность организации рассчитана на реализацию строительных материалов как в розницу (через магазины), так и оптом (через основной склад).

Ассортимент насчитывает более 100наименований продукции как отечественных, так и импортных производителей. Основные поставки осуществляются из Москвы контейнерными перевозками как напрямую от производителей, так и посреднических организаций.

Характеристика ассортимента ООО «Терра-Строй» представлена в приложении 3.

Структура ассортимента продукции ООО «Терра-Строй» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Ассортимент продукции ООО «Терра-Строй»

Ассортимент предлагаемой продукции и его структура отвечает спросу населения города и меняется в зависимости от времени года.

На основном складе организации представлена продукция более 1000наименований, в магазинах это значение составляет не более 200наименований, что связано с ограниченностью площадей для их размещения.

В практике выделяют следующие сегменты рынка строительных материалов (рис.7).

Рисунок 7. Общие сегменты рынка, на котором позиционируется ООО «Терра-Строй»

Как было отмечено ранее, ООО «Терра-Строй» позиционируется на рынке строительных материалов. Продукция предприятия рассчитана на все слои потребителей, что обусловлено широким ассортиментом и наличием иностранных и отечественных производителей.

Доли продаж по направлениям бизнеса ООО «Терра-Строй» представлены на рисунке 8.



Рисунок 8. Доли продаж по направлениям бизнеса ООО «Терра-Строй»

Сегменты рынка (на основе рисунка 7), на которых позиционируется ООО «Терра-Строй», представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Сегменты рынка, на которых позиционируется ООО «Терра-Строй»

Наименование сегментов рынка	Позиционирование
Стеновые материалы	+
Цемент	+
Теплоизоляция	+
Кровельные материалы для скатных крыш	+
Кровельные материалы для плоских крыш	+
Двери и окна	+
Сухие строительные смеси	+
Герметики	-
Лакокрасочные материалы	+
Гипсокартон	+
Подвесной модульный потолок	+
Обои	-
Напольные покрытия	+
Радиаторы	-
Котельное оборудование	-
Кабельно-проводниковая продукция, электролампы	-
Сантехника	-
Плитка	+
БМЗ (быстромонтируемые здания)	-

Проценты объемов продаж в общем объеме по сегментам рынка для ООО «Терра-Строй» представлен на рисунке 9.

Рисунок 9. Объем продаж по сегментам

Таким образом, из таблицы 1 можно сделать вывод о том, что ООО «Терра-Строй» позиционируется на большей части сегментов рынка (если рассматривать его по характеру продукции). По региональным масштабам рынок ограничен городом и его ближайшими областями. По потребителям, как уже было отмечено ранее, охват предприятия этого сегмента 100%.

Эффективность деятельности организации и ее управления выражается в значениях ее финансово-экономических показателей, которые рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2.

Основные финансово-экономические показатели работы предприятия

за 2006-2007 гг.

Наименование показателей	Един.	Величина показания
	измер.		2006 год в % к 2005
		2007	2006
Выручка от реал.	т.р	65097,2	68515,6	95,0
Численность персонала	чел.	208	194	107,2
в т.ч рабочих	чел.	122	132	92,4
Среднегодовая выработка
1 работающего	т.руб	1513,9	2210,2	68,5
1 рабочего	т.руб.	533,6	519,0	102,8
Фонд заработной платы персонала	т.р.	45459,5	39744,1	114,4
в т.ч. рабочих	т.р.	29126,72	20109,15	144,84
Среднемесячная заработная плата,
1 работающего	т.р	16,2	15,4	105,1
1 рабочего	т.р	13,7	13,9	98,5
Себестоимость (издержки обращения)	т.р	39290,4	39234,8	100,1
Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,60	0,57	105,4
Прибыль	т.р	25806,8	29280,8	88,1
Рентабельность	%	39,6	42,7	92,7
Фонд потребления		12552,02	8774,22	143,0
Среднемесячный доход
1 работающего	т.р.	14,8	15,1	98,0
1 рабочего	т.р.	11,5	11,7	98,3
Годовой экономический эффект	т.р.	13254,78	20506,58	64,6
Срок окупаемости инвестиций	лет	2,8	3	93,3

Из таблицы 2 видно, что существует разница между показателями на предприятии в 2006 и 2007 годах различны, при том не всегда эти различия в положительную сторону. Так, видно, что выручка от реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году, что, естественно, негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9%. Численность персонала за год составила на 7,2% больше, чем было в 2006 году, при этом увеличение было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6%.

В качестве положительного момента в финансово-экономических показателях деятельности ООО «Терра-Строй» хочется отметить тот факт, что произошло увеличение выработки среднегодовой на 1 рабочего на 2,8%, однако среднегодовая выработка на 1 работающего сильно сократилась на 32,5%.

Фонд заработной платы в 2007году был выше 2006 на 14,4%, что связано с неоднократными жалобами персонала организации и просьбами об увеличении заработной платы.

Себестоимость продукции несущественно возросла на 0,1%, что говорит о том, что предприятие проводит эффективную политику в области издержек обращения, однако затраты на 1 рубль продукции и прибыль предприятия ниже по данным 2005 года на 5,4 и 11,9 процентов соответственно.

Негативным отражением финансово-экономической деятельности предприятия является уменьшение рентабельности предприятия и годового экономического эффекта, однако базовый показатель в 39,6% первого- неплохой для данной отрасли деятельности, а вот расхождение на 35,4% по сравнению с 2006 годом второго показателя являются серьезным сигналом для предприятия для пересмотра политики в области финансов и затрат предприятия.

В заключении анализа в качестве положительного момента хочется отметить уменьшение окупаемости инвестиций на рассматриваемом предприятии, таким образом деньги, вложенные в активы предприятия, возвращаются быстрее чем планировалось, что позволяет увеличить их оборачиваемость.

2.2 Особенности управления ООО "Терра-Строй"

Изучая организационную структуру предприятия, представленную в предыдущем пункте работы, можно отметить, что структура управления организацией имеет как сильные, так и слабые стороны (таб.3)

управление малый рынок

Таблица 3.

Сильные и слабые стороны структуры управления предприятием

ООО «Терра-Строй»

Сильные стороны	Слабые стороны
Оперативность принятия решений.	Передача информации со сбоями.
Адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды.	Группировка работников и деятельность в соответствии с функциями.
Адаптивность количества уровней и звеньев.	Индивидуальное принятие управленческих решений
Правильно построенная иерархия целей.	Неэффективное материальное вознаграждение.
Высокая прибыль.	Не всегда оптимальное сочетание принципа централизации и децентрализации.
Небольшие сроки внедрения новых технологий, оборудования и т.п.	Принятие решений не по критериям всех подразделений.
Квалифицированный персонал предприятия.	Не всегда оптимальное соотношение полномочий и ответственности, отсутствие у многих должностных инструкций или просто их незнание (при приеме на работу часто о забывают проводить ознакомление).
Минимальная текучесть кадров.	Не все управленческие решения, принимаемые в организации, распределяются по уровням.

Из вышесказанного видно, что исследуемая нами организационная структура управления имеет кроме сильных сторон не мало недостатков. И несмотря на то, что фирма является достаточно стабильной, и ее сильные стороны перекрывают слабые, необходимо все-таки избавиться даже от этих не столь значительных недостатков, поскольку в будущем это может привести к неэффективной деятельности всей организации.

Премирование работников предприятия осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенный порядок премирования персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии, внеся изменения в положение о премировании работников.

Анализ управления предприятием с точки зрения работающего персонала проведем на основе методики, представленной в приложении 4, которая представляет собой анкету.

Представленная анкета ориентирована на то, что с ее помощью можно оценить уровень организованности управления, который зависит от организационных методов, а также можно оценить уровень, качество, эффективность управления на своем предприятии. 

В исследовании принимало участие 20человек из сотрудников предприятия. Исходя из полученных средних результатов, средний бал по анкете составил 48. Таким образом, это позволяет отметить, что организованность управления находится на очень низком уровне. Здесь правильно говорить больше о неорганизованности, так как количество недостатков превышает количество достоинств. Управление осуществляется на слабой организационной основе. Это свидетельствует о том, что впустую тратится огромное количество времени, сил и нервов работников.