Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием (на примере ООО "Терра-Строй")

Важным моментом любой управленческой деятельности является надежная, современная система автоматизации (механизации) и информационного обеспечения. Так, был отмечен низкий уровень информационной поддержки управленческих решений (Приложение 5), что влияет на общую эффективность в принятии решений, оперативное реагирование на быстро меняющиеся условия рынка (рис. 10).

Рисунок 10.Анализ информационного обеспечения принятия управленческих решений

Изучая корпоративную культуру предприятия, что уже было отмечено ранее, можно отметить также проблемы в этом направлении на ООО «Терра-Строй». Корпоративная культура является одним из важных социально-психологических факторов, который влияет на эффективность управления предприятием. Проведенный анализ показал, что корпоративная культура находится на низком уровне.

На вопрос: “Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?” 89% респондентов ответили “Да”, 11% - “Не заметили”. Под системой поощрения подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание.

Рисунок 11. Использование стандартов, формализующих корпоративную культуру компании

Среди формализаторов корпоративной культуры в фирме, которые по мнению сотрудников, должны быть (или уже есть) больше всего выделяют: “Корпоративные стандарты” (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды или спецодежда и т.п) - 48%. Чуть меньше (46%) отметили элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (9 респондентов), корпоративный кодекс (8 респондентов), миссия (6 респондентов). На последнем месте по наличию находится корпоративное издание (газета) - ее отметили всего 3 респондента.

В целом, корпоративная культура слабо развита и она слабо проявляется.

Изучая эффективность управления, важно обратить внимание на качество самих работников (в том числе руководителей), на систему отбора персонала, действующую на рассматриваемом предприятии.

Если рассматривать подбор персонала с точки зрения комплексного подхода в организации, то эту систему для ООО «Терра-Строй» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 4):

Таблица 4.

Оценка наличия комплексного отбора в ООО «Терра-Строй

Стандартные этапы комплексного отбора персонала	Наличие этапов в ООО «Терра-Строй»	Особенности не/выраженности этапа в ООО «Терра-Строй»
Определение потребности в персонале	+	Исходя из возникновения трудностей при выполнении определенных объемов работы, на основе устного указания директора
Определение критериев отбора	-	Критерии отбора стандартные, устоявшиеся для определенных вакансий, не меняются. Больше при отборе учитывается человеческих фактор- интуиция, личное мнение и т.п.
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы	-	Применяются стандартные качества человека (коммуникабельность, ответственность и т.п.) для любой вакансии и работы в организации.
Разработка критериев оценки для отбора кандидатов	-	Критерии стандартные.
Поиск возможных источников кадрового пополнения	+	Анализируются возможности отбора персонала среди внешних источников (в качестве повышения или понижения персонала), а потом уже поиск среди внешних источников.
Выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов	+	Средства и методы стандартные и как правило не зависят от вакансии и других факторов- объявления в газете, Интернет. Методы для привлечения подходящих кандидатов- предложение пакета соц.услуг, хорошая з/плата и т.п.
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации	-	Отсутствие четкой системы обучения персонала, сразу внедрение их в процесс деятельности фирмы и требование хорошей работы.

Все кандидаты проходят собеседование, которое является главным критерием оценки и отбора. При успешном прохождении этого этапа, окончательное решение принимает директор, который также проводит собеседование с кандидатом, после чего уже принимается окончательное решение о приеме на работу и оформление. Оформлением занимается бухгалтер фирмы, в результате общения с ним при оформлении на работу заполняется анкета, в которой указываются ФИО, паспортные данные и другая личная информация.

Подводя итоги системы подбора персонала, можно отметить, что в целом применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Терра-Строй» неэффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом предприятии отсутствует кадровая служба, которая должна заниматься отбором персонала, его оценкой, проверкой данных, которая в настоящий момент вообще не проводится.

Применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации.

Среди положительных моментов существующей системы отбора в организации можно отметить лишь дешевизна ее проведения, что, как мне кажется, не главное когда речь идет о персонале, ведь известно, что он является самым главным ресурсов предприятия и его деятельность и правильный отбор непосредственно сказывается на благополучии фирмы на рынке, его конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Для оценки эффективности управления на предприятии также можно выделить метод, в основе которого лежит системный подход анализа результатов деятельности. Как правило, он заключается в том, что берется для анализа большое количество различных показателей разных групп, сред из которых определяются те, которые отражают наибольшую результативность работы. В данном моменте существует одна трудность- при большом количестве показателей неизбежно возникает проблема определения наиболее значимых которые оказывают большую роль в достижении эффективной деятельности, в результате чего для учета неравнозначности применяют к показателям метод ранжирования, который заключается в присвоении показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

В свое время метод ранговой оценки был предложен И.М. Сыроежиным. В основе его методики лежит система нормативных показателей, так называемая НСП, которая упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста и чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. - Экзамен, 2002 -с.132.

Нормативная система показателей выглядит следующим образом (таб.5)

Рассматриваемая методика расчета эффективности имеет множество преимуществ по сравнению с другими. Так, она позволят осуществлять системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в нормативную систему показателей входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности. Также можно отметить, что так как данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М., 2000.-с.57.

Таблица 5.

Нормативная система показателей

Наименование показателя	Ранг
Прибыль	1
Объем продаж	2
Основные производственные фонды	3
Материальные затраты	4
Фонд заработной платы	5
Численность персонала	6

Проведем расчет для рассматриваемого предприятия (таб.6).

Таблица 6.

Расчет отклонений и инверсии для определения эффективности управления на ООО «Терра-Строй»

Показатели	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (НСП) (S)	Индекс роста за анализируемый период	Фактический ранговый ряд (ХS)	Отклонения рангов	Инверсия (МS)
				Ys	Ys2
Прибыль	1	88,1	6	5	25	5
Объем продаж	2	95,0	5	3	9	3
ОПФ	3	1,18	1	2	4	0
Материальные затраты	4	1,13	3	1	1	0
Фонд заработной платы	5	1,14	2	3	9	0

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:

Коткл = 1 -

где YS - разность между фактическим и оптимальным рангами;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

Коткл = 1 -

где МS - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

Кр =

В нашем случае фактическая эффективность составит:

Коткл = 1 - = 0,48

Кинв = 1 - = 0,07

Кр = = 0,4

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2,5 раза (1/0,4= 2,5). Анализ отклонений позволяет выявить причины, обусловившие низкий показатель эффективности управления. Так, основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат. Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий, так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по нормативной системе показателей.

Выводы по второй главе

Рассматриваемая организация ООО «Терра-Строй» представляет собой сеть строительных магазинов и складов, расположенных на территории города и осуществляющих продажу строительных материалов. Также в магазине клиенты могут заказать ремонт помещения, квартиры, дома, вызвать дизайнера, консультанта по подбору материалов и т.п. Ассортимент насчитывает более 100наименований продукции как отечественных, так и импортных производителей. Основные поставки осуществляются из Москвы контейнерными перевозками как напрямую от производителей, так и посреднических организаций.

Анализ показателей деятельности показал, что выручка от реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году, что, естественно, негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9%. Численность персонала за год составила на 7,2% больше, чем было в 2006 году, при этом увеличение было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6%.

В качестве положительного момента в финансово-экономических показателях деятельности ООО «Терра-Строй» хочется отметить тот факт, что произошло увеличение выработки среднегодовой на 1 рабочего на 2,8%, однако среднегодовая выработка на 1 работающего сильно сократилась на 32,5%.

Фонд заработной платы в 2007году был выше 2006 на 14,4%, что связано с неоднократными жалобами персонала организации и просьбами об увеличении заработной платы.

Себестоимость продукции несущественно возросла на 0,1%, что говорит о том, что предприятие проводит эффективную политику в области издержек обращения, однако затраты на 1 рубль продукции и прибыль предприятия ниже по данным 2005 года на 5,4 и 11,9 процентов соответственно.

Негативным отражением финансово-экономической деятельности предприятия является уменьшение рентабельности предприятия и годового экономического эффекта, однако базовый показатель в 39,6% первого- неплохой для данной отрасли деятельности, а вот расхождение на 35,4% по сравнению с 2006 годом второго показателя являются серьезным сигналом для предприятия для пересмотра политики в области финансов и затрат предприятия.

Изучая организационную структуру предприятия, представленную в предыдущем пункте работы, можно отметить, что структура управления организацией имеет как сильные, так и слабые стороны.

Изучение премирования показало, что принятая система премирования на предприятии не может увеличивать мотивацию работника. Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии, внеся изменения в положение о премировании работников.

Анализ управления предприятием с точки зрения работающего персонала показал, что организованность управления находится на очень низком уровне. Здесь правильно говорить больше о неорганизованности, так как количество недостатков превышает количество достоинств. Управление осуществляется на слабой организационной основе. Это свидетельствует о том, что впустую тратится огромное количество времени, сил и нервов работников.

К тому же, на предприятии существует проблема с подбором персонала. В целом, применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Терра-Строй» неэффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом предприятии отсутствует кадровая служба, применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации.

Проведенный анализ также показал, что корпоративная культура находится на низком уровне, а эффективность управления по методу Сыроежина ниже ожидаемой в 2,5раза.

В результате определенных проблем, можно сформировать круг задач, которые необходимо решить, что будет рассмотрено в следующей главе работы.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления ООО "Терра-Строй"

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников предприятия

Я предлагаю изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также важно отнестись и к моральному стимулированию, так как по результатам опроса (рис. 12 и 13), оно более важно, чем материальное стимулирование.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику:

- Имидж компании

- Конкурентоспособность компании

- Качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг

- Высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями

- Низкая текучесть кадров

- Возможность самореализоваться

- Возможность профессионального рост ( карьера)

- Личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на возможность профессионального роста как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны “имидж компании”, “высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями”. Интересно, что “личность руководителя” играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа.

Рисунок 12. Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени как стимулирующие факторы (рис.13). Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка:

- Возможность реализовать свои навыки и знания

- Конкурентоспособность компании

- Стабильность, надежность компании

- Динамика развития компании

- Финансовая мотивация сотрудников

- Возможность сделать карьеру, продвинуться

- Коллектив, психологическая атмосфера

- Уважение со стороны руководства

- Свободный доступ к необходимой информации

- Укомплектованность рабочего места, общий комфорт

- Близость расположения работы к дому

- Компенсационный пакет

Рисунок 13. Факторы мотивации

С большим отрывом лидирует “Коллектив, психологическая атмосфера”, что подтверждает тезис “Приходим мы в компанию, а работаем с людьми”, также как и обратный тезис: “Нанимаем специалиста, а работаем с человеком”. Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 33 опрошенных (это 68%). “Стабильность, надежность компании” важна для 28 опрошенных (58%). Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей “исполнитель”, что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.

“Возможность реализовать свои навыки и знания” и “Возможность сделать карьеру, продвинуться ” важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), Финансовая мотивация сотрудников (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми факторами стали: “Свободный доступ к необходимой информации” - 9 (18%), компенсационный пакет - 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).

Таким образом, моральное стимулирование должно, по моему мнению, включать в себя следующие этапы:

- бесплатное питание

- униформа,

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- профессиональное обучение.

3.2 Мероприятия по совершенствованию автоматизации и информационного обеспечения

Я предлагаю обратить внимание на информационное обеспечение с точки зрения его автоматизации ( на отдельных участках) и распределения информационных потоков (информатизации) между сотрудниками предприятия.

Следствием необходимости реализации этого мероприятия является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Автоматизация является основным резервом повышения эффективности управления. Это утверждение справедливо по двум причинам:

Общеизвестны преимущества автоматизации (ускоряется информационный обмен, сокращаются рутинные операции, уменьшается количество ошибок, облегчается доступ к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных и т. д.)

В ходе автоматизации предприятия происходит упорядочивание и оптимизация бизнес-процессов, проводится реформирование структуры предприятия, часто меняется механизм принятия управленческих решений.

Автоматизация управления предприятием нацелена на решение следующих основных задач:

создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия;

постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности;

поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.

Автоматизацию процесса управления предприятием понимают, прежде всего, как информационное обеспечение лиц, принимающих решения. Сам процесс принятия решения невозможно формализовать, поскольку зачастую он определяется опытом и интуицией менеджера и зависит от большого количества факторов, многие из которых имеют только качественные оценки. Автоматизация управления сегодня - это автоматизация различных областей учета, документооборота, анализа данных и др. с целью оперативной подготовки информации для принятия руководителями различных уровней обоснованных управленческих решений.

Таким образом, рекомендуется провести модернизацию имеющегося программного обеспечения на предприятии и автоматизировать те бизнес-процессы, которые не были охвачены ранее (складирование, бухгалтерию, внедрение ситемы штрих-кодирования для учета продукции в магазине и при отпуске продукции).

Также важно пересмотреть подход к сбору инфомации и его рапсределению.

Анализируя существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений в ООО «Терра-Строй», можно отметить, что процесс сбора информации носит "функциональный" характер

Иначе говоря, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и периодически пополняют и обновляют работники отеля, а также порой используют для принятия решения функциональные службы. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации. Существующая схема организации информационных потоков в системе управления: 1- 5- подразделения и отделы отеля. Таким образом, в ООО «Терра-Строй» вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений.

Представленная схема информационных потоков на предприятии должна быть реструктуризирована в другую систему путем разработки и создания единой базы данных для всех пользователей с ограничением доступа к определенной информации.

Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рисунке 15. 3, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган (как на рисунке 14), но и непосредственно между подразделениями. Изменение схемы информационных потоков позволяет улучшить информационное обеспечение работников отеля путем появления новой информации, необходимой для принятия управленческих решений. К примеру, службы отеля смогут принимать решения о планировании на основе полной информации, что улучшит достоверность результатов планирования и т. п.

3.3 Совершенствование корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры, проведенный ранее, показал, что на предприятии существуют корпоративные стандарты, однако они не достаточны для эффективной работы персонала. В рамках данного направления ООО «Терра-Строй» рекомендуется более внимательно отнестись, к примеру, к организации корпоративных мероприятий, которые помогут укрепить командный дух сотрудников, что в свою очередь повысит эффективность их деятельности.

Так, для оценки эффективности проведения корпоративных мероприятий применяется тестирование.

Тестирование проводилось с целью выявить уровень эффективности применяемой программы развития командного духа (проведение корпоративных мероприятий), которые были реализованы в этом году.

При проведении исследования касательно эффективности используемого метода развития кадрового потенциала применялись психологические методы, а конкретно, следующие тесты:

А.) Тест на конфликтность в условиях давления в группе.

Конфликтность в целях исследования понимается как непосредственное препятствие к адаптации работника в коллективе, удлиняющее время адаптации.

Утверждения теста составлялись, исходя из предположения, что качество психологического климата, сложившегося в коллективе, напрямую зависит от уровня конфликтности каждого работника, и должны были выявить его ориентацию на модель конфликтного поведения.

Тест состоял из 12-ти утверждений. Каждое из утверждений предлагалось оценить по 8-балльной шкале по степени возрастания приятия утверждения.

Утверждения теста:

Я легко смогу приспособиться к новым условиям, установленным новым руководством, которые будут существенно отличаться от привычных.

Я быстро адаптируюсь в новом коллективе.

Я обладаю смелостью высказать свое мнение публично, даже если оно противоречит мнению руководителя.

Я соглашусь без колебаний перейти на новую работу если мне предложат должность с более высоким окладом.

Я имею склонность отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать для данного случая подходящую отговорку.

Я всегда говорю прямо о причине своего отказа или не прикрываюсь «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами.

Я могу изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии.

Я читаю чью-то письменную работу. Мне не нравится стиль изложения (но мысль верна). Я стану править текст в соответствии с моим мнением.

В витрине я увидел вещь, которая мне очень понравилась. Я куплю ее, даже если нет необходимости в ее покупке.

Я могу изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека.

Я планирую свой отпуск заранее.

Я всегда выполняю данные обещания.

Б) Тест Люшера использовался в качестве сопутствующего инструмента, подтверждающего данные первого теста.

Цветовой тест Люшера основан на представлении о том, что выбор цвета отражает важные свойства и особенности характера человека. И хотя по поводу психодиагностической ценности данного теста существуют противоречивые мнения, он остается одним из самых популярных.

Этот тест, разработанный швейцарским психологом Максом Люшером, позволяет исследовать личность человека с помощью анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. Впервые он был опубликован в 1948 году, и с тех пор стал широко использоваться в психологической практике, в том числе и при определении профориентации, подборе кадров, формировании производственных коллективов. В кратком варианте теста используется только 8 цветов: темно-синий (1), сине-зеленый (2), оранжево-красный (3), светло-желтый (4), фиолетовый (5), коричневый (6), черный (7), серый (8). Все цвета теста подразделяются на основные и дополнительные. 1-4 - основные цвета, 5-8 - дополнительные.

Каждому цвету Люшер приписал определенное значение. Так, основные цвета отражают следующие психологические потребности личности:

темно-синий - потребность в спокойствии, удовлетворенности, устойчивой положительной привязанности;

сине-зеленый - потребность в самоутверждении, свидетельствует об уверенности, настойчивости, иногда упрямстве;

оранжево-красный - потребность активно действовать и добиваться успеха, характеризует степень волевого усилия, агрессивность, возбуждение, наступательные тенденции;

светло-желтый - потребность в перспективе, надеждах на лучшее, мечтах, символизирует активность, стремление к общению, экспансивность, веселый нрав.

Все дополнительные цвета связаны с негативными тенденциями: переживание, страх, стресс, тревожность, огорчение и так далее.

При анализе полученных результатов сначала нужно охарактеризовать выбранные позиции, затем - оценить положение основных цветов. Если основные цвета находятся на позициях с первой по пятую - это говорит о том, что потребности, которые отражают эти цвета, удовлетворяются (или воспринимаются самим человеком как удовлетворяемые). Если основные цвета занимают позиции ниже пятой - значит, характеризуемые ими позитивные свойства и потребности не удовлетворяются, и, следовательно, можно говорить о наличии тревожности, конфликта и других негативных состояний.

Если же (при нахождении какого-то основного цвета на позиции ниже пятой) первую позицию занимает один из основных цветов, он рассматривается как показатель компенсации стресса и тревоги. Такое положение считается нормальным. Если же компенсация происходит за счет какого-то дополнительного цвета, результаты теста трактуются как показатели негативного состояния и негативных отношений с окружающей средой. Далее рассматривается взаимное положение основных цветов.

В ходе исследования, проведенного до и после внедрения программы корпоративных мероприятий, были получены следующие средние оценки по одной и той же группе работников фирмы (15 чел.) (табл. 7).

Таблица 7.

Результаты проведенного исследования эффективности методов развития кадрового потенциала, применяемых руководителями ООО «Терра-Строй»

Номер утверждения	Среднее значение в выборке до внедрения программы корпоративных мероприятий	Среднее значение в выборке после внедрения программы корпоративных мероприятий
1	3,2	6,7
2	5,4	7,2
3	5,3	7,4
4	6,2	6,8
5	3,8	3,2
6	4,7	7,8
7	6,8	6,4
8	4,1	5,8
9	6,2	7,7
10	4,5	2,3
11	5,3	7,1
12	7,3	7,6

Среднее значение в выборке каждого утверждения рассчитывался по формуле:

З = ?Зn / n,

где Зn - балл, поставленный соответствующему утверждению теста каждым сотрудником;

n - количество сотрудников, принявших участие в анкетировании.

Для наглядности данные представлены на диаграмме (рис. 16).

Рисунок 16. Результаты исследования эффективности методов развития кадрового потенциала, применяемых руководителями ООО «Терра-Строй»

Анализ изучения результатов по цветовому тесту Люшера в группе до внедрения программы свидетельствует об эмоциональной неустойчивости индивидуально-личностных свойств исследуемых, высокой чувствительности к внешним факторам. Об этом делался вывод по часто встречаемому сочетанию 1-го и 4-го цветов (синего и желтого), что свидетельствует о зависимости тестируемого от условий среды. Вторая выборка характеризовалась стремлением к неконфликтной позиции, самостоятельности в принятии решений. Для нее было характерным то, что рядом находились 2-ой и 3-ий цвета (зеленый и красный), т. е. можно говорить о таких чертах как инициативность, неконфликтность, самостоятельность в принятии решений.

3.4 Совершенствование системы подбора персонала

После того, как был проанализирован механизм отбора персонала в организации, выявлены его преимущества и недостатки, можно приступать к его совершенствованию.

Предлагается внедрить целостный, комплексный отбор персонала в организации, алгоритм которой представлен на рисунке, при этом в начале важно организовать кадровую службу на предприятии.

Рисунок . Алгоритм комплексного отбора персонала в организации

Исходя из теоретических основ по отбору персонала, представленных в первой главе, а также исходя из опыта других компаний, описанный в главе два настоящей работы, предлагается следующая система отбора персонала для ООО «Терра-Строй» .

Рисунок . Новая система отбора персонала

Суть новой системы отбора персонала строится на том, что происходят изменения в организационной структуре организации происходят изменения и вводится новый отдел- отдел кадров, отвечающий за набор, отбор, планирование и обучение персонала, его адаптации и т.п.

Численность отдела кадров составит 3человека, которые будут осуществлять все его функции. Новая система отбора предполагает, что на первом этапе происходит анкетирование кандидата, по результатам которого принимается решение о его дальнейшем прохождении отбора в организацию или нет.

При успешном анкетировании, происходит непосредственно собеседование, по результатам которого кандидат зачисляется в штат организации или нет.

Планируется, что среди состава отдела кадров в новой системе участвует психолог, который наряду с руководителем подразделения проводит собеседование, а также интерпретирует данные анкетирования.

Руководителем подразделения является высший по должности персонал, в подчинение к которому планируется набрать нового сотрудника. Схема руководителей, отвечающих за отбор персонала в организации по подразделениям представлен на рисунке.

Рисунок. Система отбора персонала по уровням

Таким образом, суть системы отбора персонала по уровням состоит в том, что каждый руководитель того ил иного уровня отвечает за своих подчиненных и сам набирает тех, с кем ему работать. Такой подход к организации отбора персонала, на мой взгляд, позволит повысить эффективность связей между персоналом в организации (в большей степени между руководителем и подчиненными), уменьшить конфликтность, повысить производительность труда и улучшить взаимопонимание среди всех работников.

На каждом уровне каждый руководитель (особенно это касается коммерческих директоров и отбора сотрудников в магазин) знают как нельзя лучше особенности коллектива, его психологический климат, взаимоотношения, характер работников и т.п. Поэтому при отборе персонала руководитель будет учитывать все эти факторы и заранее подбирать не только профессионального кандидата, но и подходящего под «климат организации», то есть «удобного» и «своего». Это подход можно охарактеризовать как отбор персонала в организацию, соответствующей ее организационной культуре.

Реализация данного подхода возможна путем применения специальных анкет и вопросов на собеседовании, которые должны быть разработаны опытными специалистами-психологами.

Среди многообразия методов, применяемых при отборе персонала, рекомендуется использовать следующие:

личностные опросники;

профессиональные опросники;

психологические тесты и опросники;

личностное профиссионально-психологическое собеседование.

Оценку эффективности отбора персонала в организации можно представить с нескольких позиций:

с позиции устранения (уменьшения) потерь, связанных с некачественным отбором персонала;

с позиции затрат на отбор персонала.

Рассмотрим каждые из вышеперечисленных позиций.

При некачественном отборе персонала существует множество потерь, которые несет предприятие вследствие некачественного отбора. При совершенствовании данного процесса планируется, что эти потери можно будет снизить или вообще устранить.

При старой системе отбора в ООО «Терра-Строй» существовали следующие потери:

Прямые финансовые потери при ошибках отбора. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

* потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

* ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

* издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

* расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

* расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров, что показал анализ структуры персонала ООО «Терра-Строй», проведенный в начале третьей главы. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Если рассматривать эффективность предложенных мероприятий с точки зрения затрат на отбор персонала, то можно отметить, что при существующей системе отбора персонала по данным финансового отдела, тратится в среднем 354рублей на одного кандидата (исходя из потерь рабочего времени участников процесса отбора, организация отбора и т.п). С новой же системой отбора, по прогнозам специалистов, эту сумму можно сократить вдвое из-за более упрощенной, но в то же время эффективной системы отбора.

Как показывают расчеты, затраты на отбор персонала на каждого работника организации в год составляют 258рублей, а при новой системе отбора это значение составит 145рублей.

Список литературы

Баксан Ю.Г. Психология управления. - Екатеринбург: СВ- 96, 2004. - 238с.

Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. - М.: Лори, 2002. - 223 с.

Вебер Ю. «На пути к активному управлению» // Журнал «Проблемы теории и практики управления». - 2000. - №5. - с. 29-34

Владимирова И. Г. «Организационные структуры управления компаниями» // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. - с. 91-103

Глущенко В. В. Менеджмент: Системные основы. - М.: НПЦ «Крылья», 2001. - 223 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. - 392 с.

Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2001. - 432 с.

Зискель К.А. Формирование системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии. Автореф. дисс. на соиск. научн. степени к.э.н. СПб.: изд-во СПбГУЭФ. 2008.-20с.

Зискель К.А. Концепция контроллинга: интернациональный аспект//Современные аспекты экономики. -2007. - №10 (123). - с.115-117.

Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т. управления. - М.:Инфра - М, 2003. - ( Вопрос ответ). - 176с.

Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. - М.:Приор, - 384с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2002.

Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М.: 2001.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. - 336 с.

Кохно П. А., Комаров С. Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 348 с.

Круссер Н.Г. Контроллинг как инструмент координации процессов управления при реализации стратегии предприятия. Автореф. дисс. на соиск. научн. степени к.э.н. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ.2006.-27с.

Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2001. - 192 с.

Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2002. - 208 с.

Любушин Н. П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. - 470 с.

Максимцов М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 343 с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 2004.

Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №3. - с. 18-24

Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. - М.:ЮНИТИ. 2003. - (Проф. учебник). - 527с.

Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. - М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus).- 352

Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. - Экзамен, 2002 - 384 с.

Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,2000

Масютин С. А. «Совершенствование структуры управления предприятием» //Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №3. - с. 18-24

Попов А. В., Наумов А. К. Теория и организация менеджмента. - М.: Дело, 2001. - 224 с.

Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. - М.: Центр, 2001. - 412 с.

Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организаций. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 429 с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 272 с.

Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М., 2000.

Приложение 1. Методы управления персоналом

Приложение 2. Классификация инструментов контроллинга

Приложение 3. Ассортимент ООО «Терра-Строй»

Группы товаров	Производители
Кирпич ( печной, лицевой, рядовой, шамотный)	Кирпичные заводы: "KNAUF" Санкт-Петербург (Россия-Германия), Ст.Оскол, Боровичи, Голицыно, Саратов, Подольск, Снегири, Норск, Витебск (Беларусь)
Сухие смеси	"KNAUF"(Россия-Германия), "Юнис" (Россия), "Старатели" (Россия), "Ветонит" (Финляндия), «Боларс» (Россия), «Фарвест» (Россия), Ржевская смесь, Каменный цветок
Шамотная глина, мел, известь	Шебекино (Россия), Угловский известковый завод (Россия), Боровичи (Россия)
Клеи (обойный, д/плитки, бустилат, ПВА)	"KNAUF"(Россия-Германия), «Юнис» (Россия), «Старатели» (Россия), «Лакра-Синтез» (Россия), «Ветонит» (Финляндия), «Боларс» (Россия), «Фарвест» (Россия), «Атлас» (Польша)
Цемент	Себряковский, Мордовский, Топкинский заводы
Кровельные материалы (рубероид, шифер, оцинковка, пергамин, битум, пергамин)	Санкт-Петербургский, Самарский, Воскресенский, Белгородский, Рязанский, Мариупольский, Мордовский заводы
Утеплители (минвата, пенопласт, фольга, фольмоизоляторы, фольмопена, керамзит)	«Ursa» (Россия), «Isover» (Финляндия), «Мосстрой 31», Ржевский КСК, Новгородский керамзит
Материалы деревообработки (штакетник, наличники, плинтус)	Максатихинский, Нелидовский деревообрабатывающие комбинаты
МДФ, пластиковые панели, сайдинг	«Союзпластформ» (Россия), «Dekoform» (Бельгия), «Deceuninck» (Бельгия), «Grosfillex» (Франция), «Альта-Профиль» (Россия), «Алю-Пласт» (Россия), «Невопласт» (Россия), «Decostar» (Россия), «Kronostar» (Россия)
ДСП, ДВП, фанера	Максатинский, Нелидовскй, Вышневолоцкий деревообрабатывающие комбинаты
Морилки, пропитки, мастики,	«Акватекс», «Биосепт», «Антижук», «Ребакс», «Сенеж» (Россия)
Краски, колера, лаки, эмали, растворители, грунтовки	«Baumax » (Германия), «Текс» (Россия), «Лакра-Синтез» (Россия), «Dufa» (Германия), «Diamant» (Россия-Германия), «Профилюкс» (Россия)
Подвесные потолки	«Geipel» (Германия), «Armstrong» (Германия), реечные потолки «Албес» (Россия)
Стеклообои	«Baumax» (Германия), «Wellton» (Германия) «Oskar» (Германия), «Holtex» (Германия), «Glassmaster» (Германия)
Напольная плитка (метлахская, керамогранит)	«Paradiz» (Польша), «Opoczno » (Польша), «Керамин» (Белорусь), Буньковский керамический завод (Россия)
Напольные покрытия (ламинат, паркетная доска, пробковые покрытия)	«Pergo» (Германия), «Kronoflooring» (Германия), «Tarket» (Германия), «Quick - Step» (Бельгия), «Kronostar» (Россия), «Parla» (Финляндия), «Barlinek» (Польша), «Grabo» (Венгрия), «Wikanders» (Португалия), «Ipokorc» (Португалия)
Двери межкомнатные	«Краснодеревщик» (Россия), «Valdo» (Россия-Испания), «Волховец» (Россия), «Оптим» (Россия), «Берсони» (Россия), «ДОП №1» (Россия

Приложение 4. Анкета оценки эффективности управления

1. Если спросить работников об их обязанностях, то к каким выводам можно прийти после этого?

а) Станет ясно, что работники знают свои обязанности весьма приблизительно.

б) Можно будет сказать, что обязанности сотрудников во многом возникают под давлением обстоятельств, нечеткой работы других лиц или подразделений.

в) Ваши сотрудники хорошо знают свои обязанности. Но, им приходится иногда выполнять работы, не входящие в круг их обязанностей.

г) Выяснилось, что выполняя вполне определенные обязанности работники не смогли толком их назвать.

д) В области обязанностей действует «закон перебрасывания» - многие виды работ с помощью различных способов переходят от одних работников к другим. Такие обязанности вызывают неразбериху и конфликт.

2. В каком состоянии находятся Ваши должностные инструкции?

а) Должностные инструкции существуют сами по себе, а обязанности работников - сами по себе. Эти две вещи необходимо привести в определенное соответствие. Все это поможет превратить должностные инструкции в действенный элемент управления.

б) Должностные инструкции не являются важным и серьезным элементом управления. Они больше существуют для проверяющих. Реальные обязанности и права работников невозможно уложить в бумажные рамки инструкций.

в) Проводится периодическое уточнение должностных инструкций на основе работ и обязанностей, которые выполняются работниками.

г) В нашей кампании происходит в основном обсуждение различных пунктов должностных инструкций, от чего страдает работа.

3. Как ведут себя Ваши сотрудники, когда надо срочно найти какой либо документ?

а) Все ищут документ, перебирая папки, скоросшиватели. После такого усиленного поиска документ обычно находится.

б) Документ находят и представляют немедленно.

в) Часто бывает так, что перебрав массу бумаг документ не находят. Спустя какое-то время документ обнаруживается случайно кем-то из сотрудников.

г) Каждый имеет дело с массой документов. Уследить за всеми из них практически невозможно. В это связи принято мирится с определенным процентом без вести пропавших документов.

д) Когда начинается поиск какого-то документа, то все сотрудники в один голос заявляют, что нужна какая - то система их упорядочивания. После того, как документ находится все сразу же замолкают до следующего поиска.

4. В каком состоянии у Вас находится система контроля исполнения распорядительных документов ( приказов, распоряжений, указаний и т.д.)?

а) Имеющаяся система контроля исполнения, на мой взгляд, не обеспечивает оперативной и достоверной обратной связи. Это не позволяет успешно решать многие вопросы управления.

б) Постоянно контролируется выполнение мероприятий, содержащихся в распорядительных документах. Однако это не способствует их качественному и своевременному осуществлению.

в) Система контроля осуществлений действует очень четко, воспитывая у работников необходимую исполнительскую дисциплину и чувство ответственности.

г) Имеется желание внедрить систему контроля исполнения. Возможно она, что-то исправит. Но, ведь она требует привлечения дополнительных работников, помещения и т.д. Поэтому, об этом еще раз нужно подумать.

д) Контроль исполнения ведется от случая к случаю. Нет определенной четкой системы.

5. Как у Вас обстоят дела с изданием письменных приказов, распоряжений, и с их исполнением?

а) Их издается у нас такое великое множество, что приходится действовать избирательно, то есть исполнять приказы и распоряжения под давлением строгой необходимости.

б) Приказы и распоряжения издаются сами по себе, а работа идет своим чередом. Совершенно не ясно для кого и для чего они издаются.

в) издаются только самые необходимые приказы и распоряжения, то есть такие, без которых нельзя обойтись.

г) Издаваемые приказы и распоряжения в целом плохо увязываются с имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. По этому, они, в своем большинстве являются нереальными. По отчетам, же все обстоит благополучно.

 6. В каком состоянии находится у Вас планирование личной работы?

а) Каждый сотрудник составляет план работы на неделю. Эти планы хранятся в специальной папке. Фактически, складывается такая ситуация: планы существуют сами по себе, а каждый выполняет то, что диктует текущая обстановка.

б) Планирование личной работы у нас имеет волновой характер. Сначала руководство наседает и требует еженедельные планы работы. Потом же забывают о планах и работают без них.

в) Наше руководство уделяет такое повышенное внимание планированию работы на неделю, что наша деятельности в основном складывается из планирования мероприятий. Нужные задания выполняются наскоком, авралом. Отсюда и парадокс: планы составляются, а работа идет не важно.

г) Наш руководитель придерживается такой системы: задач, стоящие перед определенным подразделением должны выполнятся качественно и в срок. Каждый сотрудник, в соответствии со своими обязанностями знает, что и когда нужно сделать, и исходя из этого, намечает дела на неделю.

7. Как выполняются у Вас задания , поручения руководителей?

а) Сотрудники воспринимают задания и поручения по принципу «в одно ухо влетает, в другое вылетает». Выполняются только те задания и поручения, вокруг которых сгустились тучи и засверкали молнии недовольства и негодования руководителя.

б) Большинство заданий и поручений не выполняется в срок. Сотрудники утверждают, что задания будут выполнены в срок, и завтра они представят работу, хотя сами к ней даже не приступали.

в) Для сотрудников характерен высокий уровень исполнительности. Поручения и задания исполнителей выполняются четко и в срок.

г) Наши сотрудники отличаются несамостоятельностью при выполнении поручений. Руководителю, давшему задание приходится много времени уделять работе подчиненных, постоянно инструктировать их. Руководитель как бы сам себе создает дополнительную работу.

8. Какое у Вас сложилось мнение о проведении совещаний и заседаний, там, где Вы работаете?

а) Совещаний и заседаний у нас проводится немного. Они, как правильно предметны, конкретны и непродолжительны за счет короткой подготовки.

б) У нас проводится достаточно большое количество заседаний и совещаний. Проходят они не по деловому. Отнимают много времени и сил. Результативность их очень низкая, хотя намечается много мер, типа «усилить работу», «обратить внимание», «повысить ответственность» и т.д.

в) Совещаний и заседаний происходит не много и нее мало. Все зависит от воли начальства. Сводятся они в основном к разносам и накачкам. Преобладает эмоциональный фон руководства. Сотрудники стараются всяческими путями избегать совещаний-разносов и заседаний-накачек.